Ideally, organizations should alway

Ideally, organizations should always have a high level of strategic IS alignment." When an organization needs to change business or IS strategies, it should modify all four aspects of strategic IS alignment (business strategy, IS role, IS sourcing, and IS structure) in a synchronized fashion such that alignment is maintained. We depict this ideal trajectory on the left side of Figure 2. However, our research on strategic IS alignment (see Appendix) suggests
that this ideal trajectory is rarely followed. Instead, organizations seek alignment
through some amount of incrementalism—changing one or more of the four components of strategic IS alignment in one direction, then changing some other components, and occasionally undoing recent changes. Three trajectories—paradoxical decisions, excessive transformations, and uncertain turnarounds—occur as part of these efforts toward alignment. As shown on the right side of Figure 2, organizations may decide to change one or more of the four components
in one direction while changing some others in the opposite direction (paradoxical decisions), go too far in changing one or more components (excessive transformations), or reverse a recent change and move back toward the original position (uncertain turnaround).
Following is a description of three organizations and their struggles with strategic alignment. First, we want to acknowledge that the framework we propose is a simplified description of a complex area. To keep the scope here manageable, we have excluded other dimensions of organizations, such as organization structure and business environment, which have an impact on

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดาว องค์กรควรมีกลยุทธ์ IS ตำแหน่งระดับสูง" เมื่อองค์กรต้องเปลี่ยนธุรกิจหรือกลยุทธ์ IS ควรปรับเปลี่ยนทั้งหมดสี่ด้าน IS ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ (กลยุทธ์ธุรกิจ IS บทบาท เป็น sourcing และมีโครงสร้าง) ในการซิงโครไนส์แฟชั่นดังกล่าว ที่จัดไว้ เราวาดวิถีนี้เหมาะทางด้านซ้ายของรูปที่ 2 อย่างไรก็ตาม เราวิจัย IS ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ (ดูภาคผนวก) แนะนำว่า วิถีนี้เหมาะจะไม่ค่อยตาม แทน องค์กรแสวงหาตำแหน่งผ่านบางจำนวน incrementalism — การเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยหนึ่งส่วนสี่ของตำแหน่งระดับกลยุทธ์ IS ในทิศทางหนึ่ง แล้วเปลี่ยนส่วนประกอบอื่น ๆ และบางครั้งเลิกทำการเปลี่ยนแปลงล่าสุด Trajectories สาม — ตัดสิน paradoxical แปลงมากเกินไป และ turnarounds แน่ — เกิดขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามเหล่านี้ไปยังตำแหน่งงาน แสดงทางด้านขวาของรูปที่ 2 องค์กรอาจจะเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยหนึ่งส่วนสี่ในทิศทางหนึ่งในขณะที่บางคนอื่น ๆ ในทิศทางตรงกันข้าม (paradoxical ตัดสิน) การเปลี่ยนแปลง ไปไกลในการเปลี่ยนแปลงอย่าง น้อยหนึ่งคอมโพเนนต์ (แปลงมากเกินไป), หรือย้อนกลับการเปลี่ยนแปลงล่าสุด และย้อนกลับไปยังตำแหน่งเดิม (ระยะไม่แน่นอน)ต่อไปนี้เป็นคำอธิบายของพวกเขาต่อสู้กับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และองค์กรสาม แรก เราต้องยอมรับว่า กรอบที่เราเสนอคำอธิบายอย่างง่ายของพื้นที่ซับซ้อน เพื่อให้ขอบเขตนี่สามารถจัดการได้ เราได้แยกมิติอื่น ๆ ขององค์กร เช่นองค์กรธุรกิจและโครงสร้างสิ่งแวดล้อม ซึ่งมีผลต่อ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จะเป็นการดีที่องค์กรควรมีระดับสูงของการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ IS. "เมื่อองค์กรต้องการที่จะเปลี่ยนธุรกิจหรือเป็นกลยุทธ์ก็ควรปรับเปลี่ยนทั้งสี่ด้านของการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ IS (กลยุทธ์ทางธุรกิจเป็นบทบาทคือการจัดหาและโครงสร้าง IS) ในแฟชั่นตรงดังกล่าวว่าการจัดตำแหน่งจะยังคงอยู่. เราแสดงให้เห็นถึงวิถีนี้เหมาะที่ด้านซ้ายของรูปที่ 2 อย่างไรก็ตามการวิจัยเชิงกลยุทธ์ของเราในการจัดตำแหน่ง IS (ดูภาคผนวก) แสดงให้เห็น
ว่าวิถีเหมาะนี้จะตามไม่ค่อย. แทนองค์กรแสวงหาการจัดตำแหน่ง
ผ่าน ปริมาณของ incrementalism เปลี่ยนแปลงหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งในสี่องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่เป็นการจัดตำแหน่งในทิศทางเดียวแล้วเปลี่ยนส่วนประกอบอื่น ๆ บางส่วนและบางครั้งการยกเลิกการเปลี่ยนแปลงล่าสุด. สามตัดสินใจไบ-ขัดแย้งการเปลี่ยนแปลงมากเกินไปและมีความไม่แน่นอนการหยุดซ่อมบำรุงเกิดขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของ ความพยายามเหล่านี้ที่มีต่อการจัดตำแหน่ง. ตามที่ปรากฏอยู่ทางด้านขวาของรูปที่ 2 องค์กรอาจตัดสินใจที่จะเปลี่ยนหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งในสี่ของส่วนประกอบ
ในทิศทางเดียวในขณะที่บางคนอื่น ๆ ที่เปลี่ยนแปลงไปในทิศทางตรงกันข้าม (การตัดสินใจขัดแย้ง) ไปไกลในการเปลี่ยนแปลงอย่างใดอย่างหนึ่ง ส่วนประกอบอื่น ๆ (การเปลี่ยนแปลงที่มากเกินไป) หรือย้อนกลับการเปลี่ยนแปลงที่ผ่านมาและย้ายกลับไปยังตำแหน่งเดิม (ตอบสนองที่ไม่แน่นอน).
ต่อไปนี้เป็นรายละเอียดของสามองค์กรและการต่อสู้ของพวกเขาด้วยการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ครั้งแรกที่เราต้องการที่จะยอมรับว่ากรอบที่เราเสนอเป็นคำอธิบายที่เรียบง่ายของพื้นที่ซับซ้อน เพื่อให้ขอบเขตที่นี่การจัดการที่เราได้รับการยกเว้นมิติอื่น ๆ ขององค์กรเช่นการจัดโครงสร้างองค์กรและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจซึ่งมีผลกระทบต่อ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ใจกลาง องค์กรควรมีระดับสูงของยุทธศาสตร์เป็นแนว เมื่อองค์กรต้องเปลี่ยนธุรกิจ หรือควรปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ทั้ง 4 ด้านของยุทธศาสตร์เป็นแนวร่วม ( กลยุทธ์ทางธุรกิจ คือ บทบาทคือการจัดหาและมีโครงสร้างในตรงแฟชั่นเช่นที่จัดเป็นรักษา เราวาดภาพนี้เหมาะวิถีทางด้านซ้ายของรูปที่ 2 อย่างไรก็ตามการวิจัยของเราเชิงกลยุทธ์เป็นแนวร่วม ( ดูภาคผนวก ) ชี้ให้เห็นว่า เส้นทางนี้เหมาะเป็น
ไม่ค่อยติดตาม แต่องค์กรที่แสวงหาแนวร่วม
ถึงบาง ปริมาณของ incrementalism เปลี่ยนหนึ่งหรือมากกว่าของ 4 องค์ประกอบของกลยุทธ์คือการวางแนวในทิศทางหนึ่ง แล้วเปลี่ยนส่วนประกอบอื่น ๆ และบางครั้งการยกเลิกการเปลี่ยนแปลงล่าสุด สามวิถีที่ตรงข้ามกัน การตัดสินใจงมากเกินไป และ ความไม่แน่นอนการฟื้นตัวเกิดขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามเหล่านี้ต่อแนว ที่แสดงบนด้านขวาของรูปที่ 2 องค์กรอาจตัดสินใจที่จะเปลี่ยนหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งขององค์ประกอบ 4
ในทิศทางหนึ่งในขณะที่การเปลี่ยนคนอื่น ๆในทิศทางตรงกันข้าม ( การตัดสินใจที่ตรงข้ามกัน ) ไปไกลเกินไปในการเปลี่ยนหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งองค์ประกอบ ( แปลงมากเกินไป )หรือย้อนกลับการเปลี่ยนแปลงล่าสุดและย้ายกลับสู่ตำแหน่งเดิม ( บางครั้งไม่แน่ใจ ) .
ต่อไปนี้คือรายละเอียดของ 3 หน่วยงาน และการต่อสู้ของพวกเขากับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ อันดับแรกเราต้องการที่จะยอมรับกรอบที่เราเสนอคือ ง่ายรายละเอียดของพื้นที่ซับซ้อน เพื่อให้ขอบเขตมาจัดการเราได้แยกออกไปมิติอื่น ๆขององค์กรเช่น โครงสร้างองค์กรและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ซึ่งได้ส่งผลกระทบต่อ