3. Green supply chain managementA s

3. Green supply chain management
A supply chain can be defined as a network of companies working together towards the goals (e.g. customer service, fulfilment and so on) of the whole supply chain (Chan & Chan, 2010). Supply chain management is thus highly coupled to resources allocation and hence a variety of optimisation techniques can be found in the literature to aid decision-making processes (Chan, 2011). Having said that, the interface between marketing and supply chain management cannot be overlooked (Lambert & Cooper, 2000). For example, Jüttner, Christopher and Baker (2007) examined how to integrate marketing and supply chain activities from a demand chain point of view. The objective of the paper is to propose a new business model which can add values along the chain. By the same token, green supply chain management (e.g. Lamming & Hampson, 1996) and green marketing (e.g. Cronin et al., 2011) cannot be considered separately. Nevertheless, the interfaces between green supply chain research and green marketing are rather unclear. This is particularly obvious if the effort devoted to green supply chain management results in marginal benefits only (e.g. Côté, Lopez, Marche, Perron and Wright, 2008). Below are summaries of some relevant research themes in order to support this though:

3.1. Corporate performance
Most green supply chain management studies are coupled with corporate performance and hence attempt to conclude that green supply chain can influence companies' profit or even competitive advantages (e.g. Zhu & Sarkis, 2004). Bowen, Cousins, Lamming, and Faruk (2001) argued that financial incentive is the major driver force for implementing green supply chain. Rao and Holt (2005) investigated the relationship between green supply chain management practices and firms' competitiveness as well as economic performance, and they confirmed that a positive relationship exists. Chiou, Chan, Lettice, and Chung (2011) also reach a similar conclusion although their study focuses only on the Taiwanese market. Vachon and Klassen (2008) concluded a correlation exists between environmental performance and competitive advantage in their survey. Notwithstanding the huge amount of studies in the literature in relation to the above, the link between green supply chain management activities, for example green supplier management (e.g. Bai & Sarkis, 2010), green purchasing (e.g. Green, Morton, & New, 1998) and green marketing activities, for example green branding, seems missing.

3.2. Product development
Green product development is also found to be coupled with firms' performance (e.g. Lau, Tang, & Yam, 2010). Particularly, Chen, Lai, and Wen (2006) found that green product and green manufacturing process innovations are positively associated with corporate competitive advantage. However, results from some studies are conservative on this aspect (e.g. Ragatz, Handfield, & Petersen, 2002). Extending this into the debate around integrating green supply chain management and green marketing, it is therefore important to understand the interaction and possible overlaps between two practices. However, green product development is not a straightforward analysis and hence some scientific tools are proposed in order to quantify such effort from environmental conscious perspective. For example, Yung et al. (2011) proposed a life-cycle approach to analyze the green product development options of an electronic product. However, such approach is perhaps too tedious in terms of data collection, and is difficult to link to green marketing effort as the analysis is not easy to be presented to the customers. In addition, this method is mainly employed at product level, not supply chain level (Schmidt & Schwegler, 2008). In other words, such efforts are not easy to make visible to the consumers.

3.3. Lean
Lean, sometimes refers to as just-in-time, aims to optimise the process by eliminating wastes appear in that in a broader sense (Bruce et al., 2004, Chan et al., 2010 and Hines et al., 2004). The concept has been applied in some sectors other than traditional manufacturing systems, like healthcare sector (Mustaffa & Potter, 2009). The major assumption or pre-requisite of lean systems that is the ability to assure the resources are consumed is a smooth and interruptive manner. In other words, high degree of uncertainty will hinder the application of lean philosophy to not only green supply chain or green marketing activities, and also their interfaces.

3.4. Distribution and reverse logistics
Distribution network plays an important role between the marketing and supply chain interface. Obviously, this is the major concerns of supply chain management from cost and flow of materials perspective. Furthermore, this is also the point where a company can meet the customers, especially for industrial business. Like life-cycle assessment mentioned above, carbon footprint is another parameter to describe the “greenness” of a product or process. For example, Edwards, McKinnon, and Cullinane (2010) made use of such indicator to calculate the so-called “last mile” distribution network and attempted to compare different scenarios. Although the approach is scientifically objective, the same shortcomings for life-cycle assessment are applicable.

In contrast to the delivery of product from a warehouse, for example, to the customers, reverse logistics involves the movement in the opposite direction (Chan, 2007). Reuse, remanufacture, and recycle of returned products are definitely useful to reduce the environmental impact of a supply chain. Unfortunately, those activities, including aforementioned green product design, are normally driven by regulation (Maxwell & Van der Vorst, 2003). However, the value of returned products cannot be under-estimated (Blackburn, Guide, Souza, & Van Wassenhove, 2004). Therefore, the role of reverse logistics in the industrial marketing cannot be overlooked. This is particularly important when industrial packaging is involved. Returnable containers are just one example (Kroon & Vrijens, 1995).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3. บริหารห่วงโซ่อุปทานสีเขียวสามารถกำหนดแบบเป็นเครือข่ายของบริษัทที่ทำงานร่วมกันเพื่อเป้าหมาย (เช่นลูกค้า สินค้า และอื่น ๆ) ของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด (จันทร์และจันทร์ 2010) บริหารห่วงโซ่อุปทานมีดังสูงควบคู่กับการปันส่วนทรัพยากร และดังนั้น จะพบความหลากหลายของเทคนิคการเพิ่มประสิทธิภาพในวรรณคดีเพื่อช่วยให้กระบวนการตัดสินใจ (จันทร์ 2011) มี กล่าวว่า อินเทอร์เฟซระหว่างการตลาดและการบริหารห่วงโซ่อุปทานไม่ได้มองข้าม (Lambert และคูเปอร์ 2000) ตัวอย่าง Jüttner คริสโตเฟอร์ และเบเกอร์ (2007) ตรวจสอบการรวมการตลาด และจัดกิจกรรมในห่วงโซ่จากมุมมองของโซ่จุดความต้องการ วัตถุประสงค์ของกระดาษคือการ เสนอรูปแบบธุรกิจใหม่ที่สามารถเพิ่มค่าไปตามห่วงโซ่ โดย token เดียวกัน สีเขียวบริหารห่วงโซ่อุปทาน (เช่น Lamming & Hampson, 1996) และการตลาด (เช่นครอเนิน et al., 2011) สีเขียวไม่เป็นต่างหาก อย่างไรก็ตาม อินเทอร์เฟซระหว่างวิจัยห่วงโซ่อุปทานสีเขียวและการตลาดสีเขียวค่อนข้างชัดเจน นี้จะเห็นได้ชัดโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าความพยายามทุ่มเทเพื่อเขียวซัพพลายเชนจัดการผลประโยชน์กำไรเท่านั้น (เช่น Côté โลเปซ Marche, Perron และ ไรท์ 2008) ด้านล่างเป็นข้อมูลสรุปของชุดรูปแบบบางงานวิจัยที่เกี่ยวข้องเพื่อสนับสนุนนี้แม้ว่า:3.1. องค์กรประสิทธิภาพศึกษาจัดการห่วงโซ่อุปทานสีเขียวมากที่สุดควบคู่กับประสิทธิภาพขององค์กร และจึง พยายามสรุปว่า ห่วงโซ่อุปทานสีเขียวสามารถส่งผลต่อกำไรของบริษัทหรือได้เปรียบในการแข่งขัน (เช่นซู & Sarkis, 2004) เวน ลูกพี่ลูกน้อง Lamming, Faruk (2001) และโต้เถียงว่า จูงใจเงินกองควบคุมหลักสำหรับการนำห่วงโซ่อุปทานสีเขียว ตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างวิธีการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานสีเขียว และของบริษัทแข่งขัน ตลอดจนประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจราวและโฮลต์ (2005) และพวกเขายืนยันว่า มีความสัมพันธ์ในเชิงบวกอยู่ Chiou จันทร์ Lettice, Chung (2011) ยังเข้าถึงข้อสรุปที่คล้ายคลึงกันแม้ว่าการศึกษาที่มุ่งเน้นเฉพาะในตลาดไต้หวัน Vachon และ Klassen (2008) ได้มีความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งแวดล้อมประสิทธิภาพในการสำรวจ อย่างไรก็ตามจำนวนศึกษาวรรณคดีเกี่ยวกับด้านบน การเชื่อมโยงระหว่างสีเขียวขนาดใหญ่บริหารห่วงโซ่อุปทานการจัดการกิจกรรม ตัวอย่างสีเขียวจำหน่าย (เช่นไบ & Sarkis, 2010), เขียวซื้อ (เช่นสีเขียว มอร์ตัน และ นิว 1998) และสีเขียวกิจกรรมการตลาด ตราสินค้าเช่นสีเขียว ดูเหมือนว่าหายไป3.2 การพัฒนาพัฒนาผลิตภัณฑ์สีเขียวยังพบจะควบคู่ไปกับประสิทธิภาพของบริษัท (เช่น Lau ถัง และ ยำ 2010) โดยเฉพาะ เฉิน ลาย และเหวินตี้ (2006) พบว่า ผลิตภัณฑ์สีเขียวและสีเขียวผลิตนวัตกรรมกระบวนการเป็นเชิงบวกเกี่ยวข้องกับบริษัทเปรียบ อย่างไรก็ตาม ผลจากการศึกษาบางหัวเก่าในด้านนี้ (เช่น Ragatz, Handfield, & Petersen, 2002) ขยายนี้เป็นการอภิปรายรอบรวมบริหารห่วงโซ่อุปทานสีเขียวและการตลาดสีเขียว ได้จึงควรทำความเข้าใจการโต้ตอบและสามารถทับซ้อนระหว่างสองแนวทาง อย่างไรก็ตาม พัฒนาผลิตภัณฑ์สีเขียวจะไม่วิเคราะห์แบบตรงไปตรงมา และจึง มีการนำเสนอเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์บางอย่างเพื่อกำหนดปริมาณความพยายามดังกล่าวจากมุมมองที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม ตัวอย่าง ยูง et al. (2011) นำเสนอวิธีวงจรชีวิตเพื่อวิเคราะห์ตัวเลือกการพัฒนาผลิตภัณฑ์สีเขียวของการผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ อย่างไรก็ตาม วิธีดังกล่าวอาจจะน่าเบื่อเกินไปในการเก็บรวบรวมข้อมูล และยากที่จะเชื่อมโยงไปยังกรีนการตลาดนี่เป็นการวิเคราะห์ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำเสนอให้แก่ลูกค้า นอกจากนี้ วิธีนี้เป็นส่วนใหญ่ทำงานที่ระดับผลิตภัณฑ์ ไม่ซัพพลายเชนระดับ (Schmidt และ Schwegler, 2008) ในคำอื่น ๆ ความพยายามดังกล่าวไม่ทำให้ผู้บริโภคเห็น3.3. แบบ LeanLean บางครั้งอ้างถึงเป็นเพียงในเวลา จุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ โดยกำจัดขยะปรากฏในที่ในความรู้สึกกว้างขึ้น (บรูซ et al., 2004, al. et จันทร์ 2010 และวอนไฮนส์ et al., 2004) มีการใช้แนวความคิดในบางภาคไม่ใช่ระบบการผลิตแบบดั้งเดิม เช่นภาคสุขภาพ (Mustaffa และพอตเตอร์ 2009) สมมติฐานหลักหรือ requisite ของระบบลีนก่อนที่จะสามารถมั่นใจได้ว่า มีใช้ทรัพยากร ได้อย่างราบรื่น และ interruptive ในคำอื่น ๆ ระดับความไม่แน่นอนสูงจะขัดขวางการประยุกต์ใช้ปรัชญาแบบ lean เพื่อไม่เพียงแต่เชนหรือสีเขียวกิจกรรมการตลาดสีเขียวจัด และอินเตอร์เฟสของ3.4 การกระจายสินค้าและโลจิสติกส์ย้อนกลับเครือข่ายการกระจายมีบทบาทสำคัญระหว่างการตลาดและอินเทอร์เฟซของห่วงโซ่อุปทาน อย่างชัดเจน นี้เป็นความกังวลหลักของการบริหารห่วงโซ่อุปทานจากต้นทุนและการไหลของวัสดุมุมมอง นอกจากนี้ อยู่ยังจุดที่บริษัทสามารถตอบสนองลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจอุตสาหกรรม รอยเท้าคาร์บอนเป็นพารามิเตอร์อื่นเพื่ออธิบาย "greenness" ของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการเช่นประเมินวัฏจักรชีวิตกล่าว ตัวอย่าง เอ็ดเวิร์ด McKinnon และ Cullinane (2010) ทำตัวบ่งชี้ดังกล่าวใช้ในการคำนวณเรียกว่า "ไมล์สุดท้าย" เครือข่ายการกระจาย และพยายามที่จะเปรียบเทียบสถานการณ์ต่าง ๆ แม้ว่าวิธีการทางวิทยาศาสตร์วัตถุประสงค์ แสดงเดียวกันสำหรับการประเมินวงจรชีวิตจะใช้ตรงข้ามการจัดส่งสินค้าจากคลังสินค้า ตัวอย่าง กับลูกค้า โลจิสติกส์ย้อนกลับเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวในทิศทางตรงกันข้าม (จันทร์ 2007) นำ remanufacture และรีไซเคิลผลิตภัณฑ์คืนได้ประโยชน์แน่นอนเพื่อลดผลกระทบสิ่งแวดล้อมของห่วงโซ่อุปทาน อับ กิจกรรมเหล่านั้น รวมถึงการออกแบบผลิตภัณฑ์สีเขียวดังกล่าว เป็นปกติขับเคลื่อนตามระเบียบ (แมกซ์เวลล์และ Van der Vorst, 2003) อย่างไรก็ตาม ผลิตภัณฑ์ที่ส่งคืนค่าไม่สามารถประเมินภายใต้ (แบล็กเบิร์น คู่มือ Souza และรถตู้ Wassenhove, 2004) ดังนั้น บทบาทของโลจิสติกส์ย้อนกลับในตลาดอุตสาหกรรมไม่สามารถมองข้าม ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อบรรจุภัณฑ์อุตสาหกรรม บรรจุภัณฑ์สามารถส่งคืนได้อย่างเดียว (Kroon & Vrijens, 1995)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3 . สีเขียวการจัดการโซ่อุปทาน
ห่วงโซ่อุปทานสามารถถูกกำหนดเป็นเครือข่ายของ บริษัท ทำงานร่วมกันต่อเป้าหมาย ( เช่น การบริการลูกค้า การตอบสนองและอื่น ๆ ) ของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด ( ชาน&ชาน , 2010 )การจัดการโซ่อุปทานจึงขอคู่กับการจัดสรรทรัพยากร และเพราะความหลากหลายของเทคนิค optimisation สามารถพบได้ในวรรณกรรมเพื่อช่วยในการตัดสินใจ ( จันทร์ , 2011 ) มีกล่าวว่า อินเทอร์เฟซระหว่างการตลาดและการจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่สามารถถูกมองข้าม ( Lambert &คูเปอร์ , 2000 ) ตัวอย่างเช่น ttner ยือ ,คริสเบเกอร์ ( 2007 ) และตรวจสอบวิธีการรวมตลาดและห่วงโซ่อุปทานความต้องการของห่วงโซ่กิจกรรมจากมุมมอง วัตถุประสงค์ของกระดาษที่จะนำเสนอรูปแบบธุรกิจใหม่ซึ่งสามารถเพิ่มค่าตามห่วงโซ่ โดย token เดียวกันการจัดการโซ่อุปทานสีเขียว เช่น lamming &แฮมป์สัน , 1996 ) และการตลาดสีเขียว ( เช่น โครนิน et al . , 2011 ) ไม่สามารถพิจารณาแยกต่างหาก