1. Commitment and Tools for Stable

1. Commitment and Tools for Stable Employment -- Stable employment is the foundation of Toyota's commitment that team members are its most important resource and investing in team member development is a top priority.
It is well understood throughout Toyota that, short of an economic catastrophe for the entire company, like that of the late 1940s, employees will not be laid off. This provides a safety net that allows team members to safely participate in continuous improvement, even when the project is focused on eliminating positions to improve productivity.
The HR department at Toyota is the company's key aid in providing this job security due to its prowess in stable employment management. It has developed sophisticated methods to predict labor needs and uses temporary work forces (not guaranteed employment security) as a flexible shock absorber against natural economic cycles.
2. Fair and Consistent HR Policies and Practices -- Obviously HR strives to infuse fairness into all of its policies and actions, but this common company mission statement takes on a different meaning at Toyota. If you were to follow HR representatives at Toyota around and watch what they actually do, you immediately would discern the Toyota difference.
While employees stationed within most companies' HR departments might spend the majority of their time in front of a computer screen or answering the phone, at Toyota, HR representatives roam throughout its many departments to keep abreast of the latest company happenings. This is referred to as genchi genbutsu within Toyota, which means going to the actual place where the work is done to see and understand company situations firsthand.
Disciplinary issues, employee dissatisfaction, kaizen promotion and employee career progression are just a few of HR's responsibilities. HR representatives must always be visible to team members and aware of what is really going on in the workplace.
To ensure fair and consistent HR practices, Toyota employees cannot be promoted or given pay raises without HR approval. If employee pay and promotion is left solely to the discretion of supervisors and managers, which in most companies is the case, then individual differences in understanding of company promotion policies will cause variation in their administration and consequently low employee morale and lack of trust.
3. Slow Promotion and Rewards for Teamwork -- Becoming a Toyota leader does not happen overnight. It is as much a maturation of the individual as it is a set of management tools and techniques. People mature in their self-confidence and interpersonal sensitivity at different rates but for all people it takes time -- years and even decades.
Since Toyota views the employer-employee bond as a long-term relationship, the company is willing to be patient and allow each person to mature and grow into the level of leadership that fits their capability. In turn they expect the individual to have patience and take any position as an opportunity to learn and grow.
Teamwork is more highly valued than seeking to stand out as an individual genius. The individual who needs to be fast tracked through the company and get lots of individual recognition will not be a good fit in the Toyota environment.
4. Hoshin-Kanri (Policy Deployment) -- Developing people so they learn how to solve problems and continually improve the work is a marvelous asset, but how does this energy and creativity get directed toward a common goal.
Much of Toyota's continuous improvement is driven by hoshin-kanri, also referred to as policy deployment, which is a system of setting objectives for improvement, starting at the very top of Toyota and coming to agreements at every level down to the team member.
Each employee has a hoshin, which is defined as specific measurable objectives that are reviewed throughout the year. When all team members feel like they are a valued long-term part of a team whose fate is tied to the fate of the company, hoshin-kanri is a powerful mechanism for converting their energy into exceptional levels of performance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. ความมุ่งมั่นและเครื่องมือสำหรับการจ้างงานที่มั่นคง - ทำงานมั่นคงเป็นรากฐานของความมุ่งมั่นของโตโยต้าที่สมาชิกในทีมมีทรัพยากรสำคัญที่สุด และลงทุนในการพัฒนาสมาชิกทีมมีความสำคัญสูงสุด มันดีคือเข้าใจทั้งโตโยต้าที่ ขาดการแผ่นดินไหวเศรษฐกิจสำหรับทั้งบริษัท ที่ 2483 พนักงานจะไม่ถูกลอยแพ นิรภัยที่ช่วยให้สมาชิกในทีมอย่างปลอดภัยเข้าร่วมในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แม้โครงการจะเน้นการตัดตำแหน่งการเพิ่มผลผลิต ให้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่โตโยต้าจะช่วยเหลือหลักของบริษัทในการรักษาความปลอดภัยงานนี้เนื่องจากความบันดาลในการบริหารงานที่มั่นคง มันได้พัฒนาวิธีการซับซ้อนเพื่อทำนายความต้องการแรงงาน และใช้กองทัพทำงานชั่วคราว (ไม่รับประกันความปลอดภัยในการทำงาน) เป็นโช้คอัพแบบยืดหยุ่นกับรอบธรรมชาติทางเศรษฐกิจ2. ยุติธรรม และนโยบาย HR ที่สอดคล้องและปฏิบัติ - ชั่วโมงชัดพยายามดองยุติธรรมในนโยบายและการดำเนินการทั้งหมด แต่นี้ทั่วไปบริษัทพันธกิจใช้ในความหมายที่แตกต่างกันที่โตโยต้า ถ้าคุณได้แทน HR ที่โตโยต้ารอบ และดูจริงทำ คุณทันทีจะแยกแยะความแตกต่างของโตโยต้า ในขณะที่พนักงานประจำในแผนก HR ของบริษัทส่วนใหญ่ อาจใช้เวลาส่วนใหญ่ของพวกเขาเวลาอยู่หน้าจอคอมพิวเตอร์ หรือตอบรับโทรศัพท์ ที่โตโยต้า พนักงาน HR เดินเตร่ทั่วแผนกเป็นจำนวนมากทำให้ทันสถานบริษัทล่าสุด นี้เรียกว่าเป็นเท็นชูกา genbutsu ภายในโตโยต้า ซึ่งหมายความว่าไปสถานจริงซึ่งทำงานเพื่อดู และเข้าใจบริษัทสถานการณ์โดยตรง วินัยออก ความไม่พอใจของพนักงาน ไคเซ็นโปรโมชั่นและพนักงานอาชีพก้าวหน้าเป็นเพียงไม่กี่ชั่วโมงของความรับผิดชอบ พนักงาน HR ต้องเป็นสมาชิกในทีมมองเห็น และตระหนักถึงสิ่งเป็นจริงที่เกิดขึ้นในทำงานเสมอ เพื่อให้ยุติธรรม และสอดคล้องกันปฏิบัติ HR พนักงานโตโยต้าไม่สามารถการส่งเสริม หรือให้ยกค่าจ้างโดย HR ไม่ เหลือถ้าค่าจ้างพนักงานและการส่งเสริมเพื่อการพิจารณาของผู้บังคับบัญชา และผู้จัดการ บริษัทส่วนใหญ่ในการเป็นราคากรณี แล้วแต่ละความแตกต่างในความเข้าใจของบริษัทส่งเสริมจะทำให้เปลี่ยนแปลงการบริหาร และขวัญกำลังใจของพนักงานและขาดความน่าเชื่อถือต่ำดังนั้น3. ช้าโปรโมชั่นและรางวัลสำหรับการทำงานเป็นทีม - กลายเป็น ผู้นำของโตโยต้าไม่เกิดขึ้นข้ามคืน มากที่สุดที่พ่อแม่ของแต่ละบุคคลซึ่งเป็นชุดของเครื่องมือการจัดการและเทคนิคได้ คนที่เติบโตในความมั่นใจและมนุษยสัมพันธ์ความไวที่ แต่สำหรับทุกคน ใช้เวลา - ปี และแม้กระทั่งทศวรรษที่ผ่านมา เนื่องจากโตโยต้ามองนายจ้างพนักงานความผูกพันเป็นความสัมพันธ์ระยะยาว บริษัทจะยอมอด และอนุญาตให้แต่ละคนเติบโต และเติบโตเป็นระดับของความเป็นผู้นำที่เหมาะสมกับความสามารถของพวกเขา ในพวกเขาคาดว่าแต่ละคนจะมีความอดทน และใช้ตำแหน่งใดเป็นโอกาสที่จะเรียนรู้ และเติบโต ทำงานเป็นทีมมีมูลค่าสูงขึ้นกว่ากำลังจะโดดเด่นเป็นอัจฉริยะแต่ละตัว บุคคลที่ต้องการจะติดตามผ่านทางบริษัทได้อย่างรวดเร็ว และได้การละ จะได้พอดีในสิ่งแวดล้อมของโตโยต้า4. Hoshin-Kanri (ปรับใช้นโยบาย) - พัฒนาคนเพื่อให้พวกเขาเรียนรู้วิธีการแก้ปัญหา และปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่องเป็นสินทรัพย์ที่ยิ่งใหญ่ แต่วิธีไม่พลังงานและความคิดสร้างสรรค์นี้ได้รับโดยตรงเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของโตโยต้าถูกควบคุม โดย hoshin kanri การอ้างอิงเป็นนโยบายใช้ ซึ่งเป็นระบบตั้งค่าวัตถุประสงค์การปรับปรุง ราคาเริ่มต้นที่ด้านบนสุดของโตโยต้า และมาตกลงในทุกระดับเพื่อสมาชิกทีม พนักงานแต่ละคนมี hoshin ซึ่งมีกำหนดเป็นเป้าหมายการวัดเฉพาะที่ทานตลอดทั้งปี เมื่อสมาชิกในทีมทั้งหมดว่าส่วนระยะยาวบริษัทของกลุ่มคนที่มีชะตากรรมเชื่อมโยงกับชะตากรรมของบริษัท hoshin kanri เป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการแปลงพลังงานของพวกเขาในระดับยอดเยี่ยมของประสิทธิภาพการทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.
เป็นที่เข้าใจกันดีทั่วโตโยต้าที่สั้น ๆ ของภัยพิบัติทางเศรษฐกิจ สำหรับทั้ง บริษัท เช่นเดียวกับที่ในช่วงปลายปี นี้จะให้ความปลอดภัยสุทธิที่ช่วยให้สมาชิกในทีมได้อย่างปลอดภัยส่วนร่วมในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องแม้ในขณะที่โครงการจะมุ่งเน้นไปที่การขจัดตำแหน่งการเพิ่มผลผลิต
แผนกทรัพยากรบุคคลที่โตโยต้าเป็นเครื่องช่วยที่สำคัญของ บริษัท ในการให้การรักษาความปลอดภัยงานนี้อันเนื่องมาจากความกล้าหาญในการที่มีเสถียรภาพ การจัดการการจ้างงาน มันได้มีการพัฒนาวิธีการที่ซับซ้อนที่จะคาดการณ์ความต้องการแรงงานและการใช้กองกำลังทำงานชั่วคราว
2 เป็นธรรมและสอดคล้องนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลและการปฏิบัติ หากคุณกำลังจะทำตามตัวแทนทรัพยากรบุคคลที่โตโยต้าไปรอบ ๆ และดูสิ่งที่พวกเขาทำจริงทันทีที่คุณจะมองเห็นความแตกต่างที่โตโยต้า
ในขณะที่พนักงานประจำการภายใน บริษัท ส่วนใหญ่ นี้จะเรียกว่า
ปัญหาวินัยไม่พอใจการทำงานของพนักงาน ผู้แทนฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องมองเห็นสมาชิกในทีมและตระหนักถึงสิ่งที่เป็นจริงที่เกิดขึ้นในสถานที่ทำงาน
เพื่อให้แน่ใจว่าการปฏิบัติที่เป็นธรรมและสอดคล้อง หากพนักงานจ่ายเงินและโปรโมชั่นที่เหลืออยู่ แต่เพียงผู้เดียวอยู่กับดุลพินิจของผู้บังคับบัญชาและผู้บริหารที่ บริษัท ส่วนใหญ่เป็นกรณีที่แตกต่างของแต่ละบุคคลนั้นในการทำความเข้าใจนโยบายการส่งเสริมการขายของ บริษัท จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในการบริหารงานและขวัญกำลังใจของพนักงานต่ำส่งผลและการขาดความไว้วางใจของพวกเขา
3 . โปรโมชั่นและของรางวัลช้าสำหรับการทำงานเป็นทีม มันเป็นมากการเจริญเติบโตของแต่ละบุคคลเป็นมันเป็นชุดของเครื่องมือในการจัดการและเทคนิค คนที่เป็นผู้ใหญ่ในความมั่นใจในตนเองและความไวความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของพวกเขาในอัตราที่แตกต่างกัน แต่สำหรับทุกคนมันต้องใช้เวลา
ปีและแม้กระทั่งทศวรรษที่ผ่านมานับตั้งแต่โตโยต้ามองพันธบัตรนายจ้างและลูกจ้างเป็นความสัมพันธ์ระยะยาวบริษัท ฯ ยินดีที่จะเป็นผู้ป่วยและ ช่วยให้แต่ละคนที่จะเติบโตและเติบโตเป็นระดับของการเป็นผู้นำที่เหมาะกับความสามารถของพวกเขา ในทางกลับกันพวกเขาคาดหวังให้บุคคลที่จะมีความอดทนและรับตำแหน่งใด ๆ ที่เป็นโอกาสที่จะเรียนรู้และเติบโต
การทำงานเป็นทีมที่มีมูลค่าสูงขึ้นกว่าที่กำลังมองหาที่จะยืนออกเป็นอัจฉริยะของแต่ละบุคคล บุคคลที่จะต้องมีการติดตามอย่างรวดเร็วผ่าน บริษัท และได้รับจำนวนมากของการรับรู้ของแต่ละบุคคลจะไม่เป็นแบบที่ดีในสภาพแวดล้อมที่โตโยต้า
4 Hoshin
มากของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของโตโยต้าจะขับเคลื่อนด้วย
พนักงานแต่ละคนมี เมื่อสมาชิกทุกคนในทีมรู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งที่มีคุณค่าในระยะยาวของทีมงานที่มีชะตากรรมจะเชื่อมโยงกับชะตากรรมของ บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . ความมุ่งมั่นและเครื่องมือสำหรับการจ้างงานที่มั่นคง -- การจ้างงานมีเสถียรภาพเป็นรากฐานของโตโยต้ามุ่งมั่นที่สมาชิกของทีมจะเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด และลงทุนในการพัฒนาสมาชิกทีมเป็นอันดับแรก
มันเป็นที่รู้กันทั่ว โตโยต้า ที่สั้น ๆของภัยพิบัติทางเศรษฐกิจสำหรับทั้ง บริษัท เช่นว่า ในปลายทศวรรษที่ 1940 , พนักงานจะไม่เลิกจ้างนี้มีสุทธิความปลอดภัยที่ช่วยให้สมาชิกในทีมได้อย่างมีส่วนร่วมในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าโครงการจะเน้นการจัดตำแหน่งเพื่อเพิ่มผลผลิต
ฝ่าย HR ที่โตโยต้าเป็น บริษัท ที่สำคัญช่วยให้งานนี้การรักษาความปลอดภัยเนื่องจากฤทธิ์ของมันในการจัดการการจ้างงานที่มั่นคงได้มีการพัฒนาวิธีการที่ซับซ้อนเพื่อพยากรณ์ความต้องการแรงงานและการใช้แรงงานชั่วคราว ( ไม่รับประกันการจ้างงานรักษาความปลอดภัย ) เป็นโช้คอัพที่มีความยืดหยุ่นกับวัฏจักรเศรษฐกิจธรรมชาติ .
2 เป็นธรรม และสอดคล้องนโยบาย HR และการปฏิบัติ -- เห็นได้ชัดว่า HR จะดองเป็นธรรมในทั้งหมดของนโยบาย และการกระทำแต่บริษัทนี้ร่วมพันธกิจที่จะใช้ในความหมายต่างๆ ที่โตโยต้า ถ้าคุณได้ติดตามพนักงาน HR ที่โตโยต้ารอบและดูสิ่งที่พวกเขาทำ คุณทันทีจะแยกแยะความแตกต่าง โตโยต้า
ในขณะที่พนักงานประจำของบริษัทส่วนใหญ่ในแผนก HR อาจจะใช้เวลาส่วนใหญ่ของเวลาของพวกเขาในด้านหน้าของหน้าจอ คอมพิวเตอร์ หรือ รับโทรศัพท์ ที่โตโยต้าตัวแทนตระเวนทั่วแผนก HR ของจํานวนมาก เพื่อให้ทันกับข่าวคราวล่าสุดของบริษัท นี้จะเรียกว่า genchi เก็นบุทซึ ในโตโยต้า ซึ่งหมายความว่า จะไปสถานที่จริงที่งานเสร็จแล้วจะเห็นและเข้าใจสถานการณ์ของบริษัทโดยตรง
ปัญหาความไม่พอใจของพนักงานสอบ•ส่งเสริมความก้าวหน้าในอาชีพของพนักงานเป็นเพียงไม่กี่ของ HR คือความรับผิดชอบ พนักงาน HR จะต้องสามารถมองเห็นสมาชิกในทีม และตระหนักถึงสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นในที่ทำงาน
เพื่อให้ยุติธรรมและการปฏิบัติ HR สอดคล้อง โตโยต้า พนักงานไม่สามารถเลื่อนหรือให้จ่ายเงินเพิ่มโดยไม่ได้รับการอนุมัติ HRถ้าจ่ายพนักงานและโปรโมชั่น เหลือเพียงการใช้ดุลพินิจของผู้จัดการและหัวหน้างานในบริษัท ซึ่งส่วนใหญ่เป็นคดีแล้ว ความแตกต่างของแต่ละบุคคลในการทำความเข้าใจในนโยบายการส่งเสริม บริษัท จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในงานของพวกเขาและจึงน้อย พนักงานมีขวัญ และขาดความไว้วางใจ .
3ช้าโปรโมชั่นและรางวัลทีมงานเป็นโตโยต้าเป็นผู้นำไม่ได้เกิดขึ้นชั่วข้ามคืน มันเป็นวุฒิภาวะของแต่ละบุคคลมันเป็นชุดของเครื่องมือในการจัดการและเทคนิค คนเป็นผู้ใหญ่ในความมั่นใจในตนเองของพวกเขาและมีความไวในอัตราที่แตกต่างกัน แต่สำหรับคนที่ต้องใช้เวลา -- ปีและทศวรรษที่ผ่านมา
ตั้งแต่โตโยต้ามุมมองนายจ้างลูกจ้าง บอนด์ เป็นความสัมพันธ์ระยะยาวของ บริษัท ยินดีที่จะอดทน และอนุญาตให้แต่ละคนเติบโตในระดับของภาวะผู้นำที่เหมาะสมกับความสามารถของตนเอง ในการเปิดพวกเขาคาดหวังว่าบุคคลต้องมีความอดทนและใช้ตำแหน่งใด ๆ เป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้และเติบโต
ทีมเวิร์คเป็นค่ามากขึ้นกว่าการยืนออกเป็นอัจฉริยะบุคคล บุคคลที่จะต้องเร็วติดตามผ่าน บริษัท และได้รับการยอมรับมากของแต่ละบุคคลจะไม่เหมาะ ในสภาพแวดล้อมที่โตโยต้า .
4 แบบ kanri ( การใช้งานนโยบาย ) -- การพัฒนาคน เพื่อให้พวกเขาได้เรียนรู้วิธีการแก้ปัญหาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการทำงานเป็นสินทรัพย์ที่ยิ่งใหญ่ ,แต่วิธีนี้พลังงานและความคิดสร้างสรรค์ได้โดยตรงสู่เป้าหมายร่วมกัน
มากของโตโยต้าพัฒนาอย่างต่อเนื่องถูกผลักดันด้วยแบบ kanri , ยังเรียกว่าการใช้งานนโยบายซึ่งเป็นระบบของการกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับการปรับปรุง เริ่ม ที่ด้านบนสุดของโตโยต้า และมาถึงข้อตกลงในทุกระดับ ลง เพื่อให้สมาชิกของทีม
พนักงานแต่ละแบบได้ ,ซึ่งถูกกำหนดเป็นวัตถุประสงค์ของการวัดที่เฉพาะเจาะจงที่จะดูได้ตลอดทั้งปี เมื่อสมาชิกทุกคนในทีมรู้สึกเหมือนพวกเขามีมูลค่าระยะยาว ส่วนหนึ่งของทีมที่ชะตาจะเชื่อมโยงกับชะตากรรมของ บริษัท แบบ kanri เป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพการแปลงพลังงานของพวกเขาในพิเศษระดับ



)