The only problem was that Intel’s a

The only problem was that Intel’s approach was too successful to be
sustainable. IBM and AT&T profited so little from their research investments
that eventually they had to scale them back dramatically.
AT&T’s semiconductor business ran into problems in the 1980s, and
the company cut back significantly on its work with equipment suppliers
on next-generation semiconductor equipment technology. In 1993,
Lou Gerstner joined IBM as CEO and mandated that IBM’s semiconductor
division become cash-positive. With this new mandate, IBM cut
back on its pioneering research and its sponsorship funding with the
equipment industry. The cutbacks noticeably reduced the amount of
basic research funding in the semiconductor industry.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปัญหาเดียวคือ ว่า วิธีของ Intel สำเร็จเกินไปที่จะ
อย่างยั่งยืน IBM และ AT&T profited ดังนั้นเล็กน้อยจากการลงทุนวิจัย
ว่า ในที่สุดพวกเขาขนาดนั้นกลับไปอย่างมาก
AT&T ของสารกึ่งตัวนำธุรกิจวิ่งมาปัญหาในทศวรรษ 1980 และ
บริษัทตัดกลับมาอย่างมีนัยสำคัญในการทำงานกับผู้จำหน่ายอุปกรณ์
เทคโนโลยีอุปกรณ์สารกึ่งตัวนำรุ่นต่อไป ในปี 1993,
Lou Gerstner ร่วม IBM เป็น CEO และภายใต้ควบคุมของ IBM ที่สารกึ่งตัวนำ
ส่วนเป็นเงินสดเป็นบวก มีข้อบังคับใหม่นี้ IBM ตัด
กลับมาวิจัยการบุกเบิกและการสนับสนุนของทุนกับ
อุปกรณ์อุตสาหกรรม จำนวนที่ลดลงอย่างเห็นได้ชัดของ cutbacks
ทุนวิจัยพื้นฐานในอุตสาหกรรมสารกึ่งตัวนำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปัญหาเดียวก็คือว่าวิธีการของอินเทลประสบความสำเร็จเกินกว่าจะเป็น
อย่างยั่งยืน IBM และ AT & T ได้ประโยชน์น้อยมากจากการลงทุนวิจัยของพวกเขา
ว่าในที่สุดพวกเขาจะไต่พวกเขากลับมาอย่างรวดเร็ว
ธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์ของ AT & T วิ่งเข้าไปในปัญหาในช่วงปี 1980 และ
บริษัท ตัดกลับมาอย่างมีนัยสำคัญในการทำงานกับผู้ผลิตอุปกรณ์
ในรุ่นถัดไปของเทคโนโลยีอุปกรณ์เซมิคอนดักเตอร์ ในปี 1993,
ลู Gerstner เข้าร่วมเป็นซีอีโอของไอบีเอ็มและได้รับคำสั่งว่าเซมิคอนดักเตอร์ของไอบีเอ็ม
แบ่งเป็นเงินสดบวก ที่มีคำสั่งใหม่นี้ไอบีเอ็มตัด
กลับมาที่การสำรวจวิจัยและการระดมทุนสนับสนุนกับ
อุตสาหกรรมอุปกรณ์ การตัดทอนลดลงอย่างเห็นได้ชัดปริมาณของ
เงินทุนวิจัยพื้นฐานในอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แต่ปัญหาคือว่าสำหรับวิธีการก็ประสบความสำเร็จเป็น
ยั่งยืน ไอบีเอ็มและที่& T ได้ประโยชน์น้อยมากจากการลงทุนวิจัย
ในที่สุดพวกเขาต้องขนาดนั้นกลับอย่างรวดเร็ว .
ในธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์ของ&ไม่เจอปัญหาใน 1980 , และ บริษัท ตัดกลับมา
หลังทำงานกับผู้ผลิตอุปกรณ์
เทคโนโลยีอุปกรณ์สารกึ่งตัวนำ รุ่นต่อไปในปี 1993
ลู เกิร์ ์เนอร์เข้าร่วม IBM เป็นซีอีโอและบังคับที่แผนกเซมิคอนดักเตอร์ของไอบีเอ็มกลายเป็น
เงินสดที่เป็นบวก ด้วยอาณัติใหม่นี้ , IBM ตัด
กลับมาในการสำรวจวิจัยและทุนสนับสนุนแก่อุตสาหกรรม
อุปกรณ์ cutbacks ประกาศลดปริมาณของ
ทุนวิจัยพื้นฐานในอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์