If you’ve ever shopped at Zara, the

If you’ve ever shopped at Zara, the ubiquitous clothing chain, you may have noticed its trendy offerings are not just up-to-the-minute but up-to-the-instant. Its styles swap in and out more often than al-Qaida second-in-commands. A March New York Times story noted that Zara seemed to have knocked off a few looks from the fall 2012 runway shows, which debuted just weeks earlier. “Other chains churn out fast fashion,” the story noted, while Zara “attempts the mind-spinningly supersonic.”
How does Zara do it? If you’ve been reading this series, you’ve already guessed: operations. Supply chain management is the key to Zara’s corporate strategy.
According to Nelson Fraiman, a Columbia Business School professor who wrote a 2010 case study about Zara, most apparel retailers commit six months in advance to the designs for 40 to 60 percent of their seasonal lines. By the start of each season, nearly 80 percent of that season’s inventory is committed—meaning a lot of it has already been manufactured.
There are upsides to scheduling far in advance. When you’re paying for factory time in China and you don’t own the factory, booking the time up front ensures that the factory will have available capacity and that it will be focused on your company’s products instead of on some rival’s. It also keeps manufacturing prices predictable—no need to pay extra for emergency rush orders.
But there are downsides, too. Once you’ve made your bets, you need to sit back and hope you guessed right that fuchsia and burlap would be the hot trends of the season. If they aren’t? You get stuck with oodles of unsold inventory. There’s not much you can do to move it out of your stores except cut prices. If that’s not working, you mark the items down even more and waste further money advertising the sale.
Zara, on the other hand, commits six months in advance to only 15 to 25 percent of a season’s line. And it only locks in 50 to 60 percent of its line by the start of the season, meaning that up to 50 percent of its clothes are designed and manufactured smack in the middle of the season. If mauve and velour suddenly become the rage, Zara reacts quickly, designs new styles, and gets them into stores while the trend is still peaking.
Zara has this capability because it keeps a significant amount of its production in-house and makes sure that its own factories reserve 85 percent of their capacity for in-season adjustments. For its long-lead items, Zara uses the same foreign factories as everybody else because the costs are cheaper. But for the fast-fashion items Zara produces in-house, it often relies heavily on sophisticated fabric-sourcing, cutting, and sewing facilities nearer to its design headquarters in Spain. The wages of these European workers are higher than those of their developing-world counterparts. (Fraiman describes it as “Eight euros an hour instead of 50 cents an hour.”) But the turnaround time is miraculous: as short as two weeks from an idea in a designer’s head to a garment on a Zara store’s shelf.
This quick in-season turnaround, from production facilities located close to Zara’s distribution headquarters in Spain, lets Zara ship more often and in smaller batches. New styles can hit stores twice per week. If the mauve velour leggings Zara hastily creates in an attempt to chase the latest trend do not in fact sell well, little harm is done. The batch is small, so there’s not a ton of unsold inventory to get rid of. And because the failed experiment is over in a jiffy, there’s still time to try a different style, and then a different one after that. Or to double up on production of a hit—and raise its price in stores. Zara doesn’t need to forecast demand. It can respond to demand as it develops and changes. (One executive told Fraiman that the company was “able to tilt the in-store inventory from equestrian themes to black within two weeks of the Sept. 11 terrorist attacks.”)
Another benefit of the small batches is that markdowns are rare. Without massive piles of unsold clothes to get rid of, Zara can get away with offering fewer discounts. Fraiman’s case study estimates that competitors sell 30 to 40 percent of their items at less than full price while at Zara, it’s closer to 15 to 20 percent. Because customers know that new items are arriving every few days, and in limited quantities that might disappear quickly if the item is a hit, they are motivated to shop frequently at Zara stores—an average of 17 visits per year, compared to only four or five at the Gap, according to Fraiman.
It’s worth noting that Uniqlo, another affordably priced global apparel retailer, has succeeded with an approach that’s almost the exact opposite of Zara’s. Here’s a passage about the Japanese-owned Uniqlo from a New York Times story that ran last month: “Yasunobu Kyogoku, chief operating officer for Uniqlo's United States division, said the company was able to get [retail] prices that low because it did not change its merchandise plans based on the latest fashion fad. Instead, it books factory capacity in advance, and produces garments at a steady pace year-round, rather than rushing to produce trendy items from specialty factories.” By making well-designed, well-fabricated, basic clothes and managing to sell them incredibly cheaply because its factory costs are reined in, Uniqlo is able to maintain customer demand without chasing every trendlet.
So there’s more than one way to skin the operations cat. You need to find the strategy that fits your company, your product, and your marketplace. And never advance-order a six-month supply of fuchsia burlap rompers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ถ้าคุณได้เคย shopped ที่ซาร่า โซ่เสื้อสมบูรณ์ คุณอาจได้สังเกตเห็นเสนอความอินเทรนด์ไม่ทันเพียงแต่ขึ้นการเดอะทันที ลักษณะของสลับออกบ่อยเกิน second-in-commands อัลกออิดะห์ มีนาคมเป็นเรื่องเดอะนิวยอร์กไทมส์ตั้งข้อสังเกตว่า ซาร่าดูเหมือนจะ มีโบว์ลิ่งปิดลักษณะบางอย่างจากในฤดูใบไม้ร่วง 2012 จัดแสดง ซึ่งออกมาเพียงสัปดาห์ก่อนหน้านี้ "โซ่อื่น ๆ เดือดพล่านออกอย่างรวดเร็วแฟชั่น เรื่องราวไว้ ในขณะที่ซาร่า"พยายามเหนือจิตใจ spinningly "ไม่ร่าอย่างไรนั้น ถ้า คุณได้อ่านชุดนี้ คุณได้แล้วเดา: ดำเนินการ บริหารห่วงโซ่อุปทานเป็นหลักสำคัญของกลยุทธ์องค์กรของซาร่าตาม Fraiman เนลสัน อาจารย์โรงเรียนธุรกิจโคลัมเบียผู้เขียน 2010 กรณีศึกษาเกี่ยวกับซาร่า ปลีกเครื่องนุ่งห่มส่วนใหญ่ยืนยัน 6 เดือนล่วงหน้าเพื่อออกแบบ 40-60 เปอร์เซ็นต์ของบรรทัดตามฤดูกาล โดยจุดเริ่มต้นของแต่ละฤดูกาล เกือบ 80 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าคงคลังของฤดูกาลที่จะมุ่งมั่น – หมายถึง ของมีแล้วการผลิตมี upsides วางแผนไกลในล่วงหน้า เมื่อคุณจะจ่ายสำหรับเวลาที่โรงงานในจีน และไม่เป็นเจ้าของโรงงาน จองเวลาขึ้นหน้าให้แน่ใจว่า โรงงานจะผลิต และที่นั้นจะเน้นในผลิตภัณฑ์ของบริษัทของคุณแทนในคู่ต่อสู้บาง มันยังทำให้ราคาผลิตได้โดยไม่จำเป็นต้องจ่ายค่าใบสั่งเร่งด่วนฉุกเฉินพิเศษแต่มีไดร์ เกินไป เมื่อคุณทำการเดิมพันของคุณ คุณจำเป็นต้องนั่ง และหวังว่า คุณเดาถูกว่า แดงและพื้นที่จะเป็นแนวโน้มของฤดูร้อน ถ้าพวกเขาไม่ได้ คุณติดกับ oodles ไม่ได้ขายสต็อกสินค้าคงคลัง มีไม่มากคุณจะย้ายจากร้านค้ายกเว้นตัดราคา ถ้าที่ทำงานไม่ คุณทำเครื่องหมายรายการลงยิ่ง และเสียเงินไปโฆษณาขายซาร่า คง มุ่งมั่นใน 6 เดือนล่วงหน้าเพียงร้อยละ 15 ถึง 25 ของฤดูกาลรายการ และมันล็อค 50-60 เปอร์เซ็นต์ของบรรทัดโดยจุดเริ่มต้นของฤดูกาล หมาย ถึงร้อยละ 50 ของเสื้อผ้าที่ออกแบบ และผลิตตีกลางฤดูกาล Mauve และค่าก็กลายเป็น ความโกรธ ซาร่าทำปฏิกิริยาอย่างรวดเร็ว ออกแบบรูปแบบใหม่ แล้วจะเป็นร้านค้าได้ในขณะที่แนวโน้มยังเกิดซาร่ามีความสามารถนี้ เพราะทำให้จำนวนการผลิตสำคัญในบ้าน และให้แน่ใจว่า โรงงานของตัวเองจอง 85 เปอร์เซ็นต์ของกำลังการผลิตสำหรับการปรับปรุงในฤดูกาล สำหรับรายการของลูกค้าเป้าหมายยาว ซาร่าใช้ในโรงงานต่างประเทศเหมือนกันเป็นทุกคนอื่นเนื่องจากต้นทุนถูกกว่า แต่สำหรับสินค้าแฟชั่นอย่างรวดเร็วร่าผลผลิตในบ้าน มันมักจะอาศัยมากซับซ้อนผ้า-sourcing ตัด และสิ่งอำนวยความสะดวกเย็บผ้าชนิดการออกแบบสำนักงานใหญ่ในประเทศสเปน ค่าจ้างของแรงงานเหล่านี้ยุโรปจะสูงกว่าของคู่โลกพัฒนาของพวกเขา (Fraiman อธิบายว่า เป็น "แปดยูโรอันชั่วโมงแทน 50 เซนต์ อันชั่วโมง") แต่ระยะเวลาอัศจรรย์: สั้นเพียงสองสัปดาห์จากความคิดในหัวออกแบบให้เสื้อผ้าบนชั้นวางของร้านซาร่าระยะในฤดูกาลนี้ด่วน จากสิ่งอำนวยความสะดวกผลิตแห่งสำนักงานใหญ่การกระจายของซาร่าในสเปน ช่วยให้ร่าจัดส่งบ่อย และชุดเล็ก รูปแบบใหม่สามารถตีเก็บสองครั้งต่อสัปดาห์ ถ้า leggings บอลรูมค่าร่ารีบสร้างในความพยายามที่จะไล่ล่าสุดแนวโน้ม ไม่จริงขายดี ทำอันตรายน้อย ชุดมีขนาดเล็ก จึงไม่มีตันของสินค้าคงคลังไม่ได้ขายสต็อกแมะ และเนื่องจากการทดลองที่ล้มเหลวผ่านเสื้อผ้า ยังมีเวลาจะลองแบบอื่น และหนึ่งแตกต่างกันหลังจากนั้น หรือสองค่าของตี — และเพิ่มราคาของในร้านค้า ซาร่าไม่จำเป็นต้องคาดการณ์ความต้องการ มันสามารถตอบสนองอุปสงค์ได้พัฒนา และเปลี่ยนแปลง (ผู้บริหารหนึ่งบอก Fraiman ว่า บริษัทได้ "การสินค้าคงคลังในร้านค้าจากลานพระรูปเป็นสีดำภายในสัปดาห์ที่สองของการโจมตีก่อการร้าย 11 ก.ย.")ประโยชน์ของชุดเล็กเป็น markdowns หายาก โดยไม่ต้องกองใหญ่ของเสื้อผ้าที่ไม่ได้ขายสต็อกแมะ ซาร่าได้ไปพร้อมเสนอส่วนลดน้อยลง Fraiman ของกรณีศึกษาประเมินว่า คู่แข่งขาย 30-40 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่ราคาน้อยกว่าเต็มขณะที่ซาร่า ได้ใกล้ชิดกับ 15 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ เพราะลูกค้ารู้ว่า สินค้าใหม่จะมาทุกสองสามวัน และในปริมาณจำกัดที่อาจหายไปอย่างรวดเร็วถ้าสินค้า ตี พวกเขาเป็นแรงบันดาลใจให้ร้านประจำที่ร้านซาร่า – เฉลี่ยชม 17 ต่อปี เมื่อเทียบกับเพียงสี่หรือห้าที่ช่องว่าง ตาม Fraimanก็เร็ว ๆ ว่า Uniqlo ตัวแทนจำหน่ายเครื่องแต่งกายสากลราคา affordably อื่น ประสบความสำเร็จ ด้วยวิธีการที่เกือบจะตรงข้ามกับตรงที่ติ นี่คือข้อพระคัมภีร์เกี่ยวกับ Uniqlo ของญี่ปุ่นจากเรื่องเดอะนิวยอร์กไทมส์ที่วิ่งเดือน: "Yasunobu Kyogoku ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการหารของ Uniqlo สหรัฐอเมริกา กล่าวว่า บริษัทได้รับ [ปลีก] ราคาที่ต่ำเนื่องจากไม่ได้เปลี่ยนแปลงแผนสินค้าตามแฟชั่นแฟชั่นล่าสุด แทน ก็หนังสือกำลังการผลิตโรงงานล่วงหน้า และผลิตเสื้อผ้าที่ก้าวมั่นคงตลอดทั้งปี มากกว่าท่ามกลางการผลิตสินค้าที่ทันสมัยจากโรงงานพิเศษ" โดยทำเสื้อผ้าให้ ประกอบดี พื้นฐาน และการจัดการการขายได้อย่างเหลือเชื่อย่านเนื่องจากต้นทุนของโรงงานที่ reined ใน Uniqlo จะสามารถรักษาความต้องการลูกค้าโดยไม่ต้องไล่ทุก trendletดังนั้น มีมากกว่าหนึ่งวิธีผิวแมวการดำเนินงาน คุณจำเป็นต้องหากลยุทธ์ที่เหมาะสมกับบริษัทของคุณ ผลิตภัณฑ์ และตลาดของคุณ และไม่เคยสั่งล่วงหน้า 6 เดือนจัดหา rompers พื้นที่สีบานเย็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ถ้าคุณได้ shopped เคย Zara, ห่วงโซ่เสื้อผ้าแพร่หลายคุณอาจจะสังเกตเห็นข้อเสนอของอินเทรนด์ไม่เพียง แต่ขึ้นไป แต่นาทีขึ้นไปทันที รูปแบบของมันสลับในและนอกบ่อยกว่าอัลกออิดะห์ที่สองในคำสั่ง เรื่องราวมีนาคมนิวยอร์กไทม์สตั้งข้อสังเกตว่า Zara ดูเหมือนจะมีการเคาะออกไม่กี่รูปลักษณ์จากฤดูใบไม้ร่วง 2012 แสดงให้เห็นรันเวย์ซึ่งออกมาเพียงไม่กี่สัปดาห์ก่อนหน้านี้ "เครือข่ายอื่น ๆ ปั่นแฟชั่นอย่างรวดเร็วออกมา" เรื่องการตั้งข้อสังเกตในขณะที่ซาร่า "ความพยายามที่ใจ spinningly เหนือ."
วิธี Zara ไม่ได้ทำมันได้หรือไม่ หากคุณได้รับการอ่านชุดนี้ที่คุณเดาได้อยู่แล้ว: การดำเนินงาน การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นกุญแจสำคัญในกลยุทธ์ขององค์กร Zara ของ.
ตามที่เนลสัน Fraiman, อาจารย์โรงเรียนธุรกิจโคลัมเบียผู้เขียนกรณีศึกษา 2010 เกี่ยวกับ Zara ส่วนใหญ่ร้านค้าปลีกเครื่องแต่งกายกระทำหกเดือนล่วงหน้าเพื่อการออกแบบสำหรับ 40 ถึงร้อยละ 60 ของสายตามฤดูกาลของพวกเขา . โดยจุดเริ่มต้นของแต่ละฤดูกาลเกือบร้อยละ 80 ของสินค้าคงคลังของฤดูกาลที่มีความมุ่งมั่นความหมายจำนวนมากจะได้รับการผลิตอยู่แล้ว.
มี upsides เพื่อให้ห่างไกลในการตั้งเวลาล่วงหน้า เมื่อคุณจ่ายเงินสำหรับเวลาที่โรงงานในประเทศจีนและคุณไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงานจองเวลาขึ้นด้านหน้าเพื่อให้แน่ใจว่าโรงงานจะมีกำลังการผลิตที่มีอยู่และที่จะได้รับการมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ของคุณแทนในบางส่วนของคู่แข่ง นอกจากนี้ยังทำให้ราคาการผลิตที่คาดการณ์ความต้องการไม่มีที่จะจ่ายเงินเพิ่มพิเศษสำหรับการสั่งซื้อเร่งด่วนฉุกเฉิน.
แต่มีข้อเสียที่มีมากเกินไป เมื่อคุณได้ทำเดิมพันของคุณคุณจะต้องกลับมานั่งและหวังว่าคุณจะเดาถูกว่าสีแดงม่วงและผ้าม่านจะเป็นแนวโน้มที่ร้อนแรงของฤดูกาล ถ้าพวกเขาไม่ได้? คุณจะได้รับติดอยู่กับเยอะแยะของสินค้าคงคลังยังไม่ขาย มีไม่มากที่คุณสามารถทำได้เพื่อย้ายออกจากร้านค้าของคุณยกเว้นราคาตัด หากที่ไม่ได้ทำงานคุณทำเครื่องหมายรายการลงมากยิ่งขึ้นและเสียเงินเพิ่มเติมโฆษณาขาย.
Zara บนมืออื่น ๆ ที่กระทำหกเดือนล่วงหน้าเพียง 15 ถึงร้อยละ 25 ของสายฤดูกาล และมันก็จะล็อคเฉพาะใน 50 ถึง 60 เปอร์เซ็นต์ของสายโดยเริ่มต้นของฤดูกาลซึ่งหมายความว่าได้ถึงร้อยละ 50 ของเสื้อผ้าที่ได้รับการออกแบบและผลิตตีในช่วงกลางของฤดูกาล ถ้าสีม่วงและกำมะหยี่ก็กลายเป็นความโกรธ, Zara ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว, การออกแบบรูปแบบใหม่และได้รับพวกเขาเข้าไปในร้านค้าในขณะที่แนวโน้มยังคงเป็นจุด.
Zara มีความสามารถนี้เพราะมันทำให้จำนวนเงินที่สำคัญของการผลิตในบ้านและทำให้แน่ใจว่ามัน โรงงานของตัวเองสำรองร้อยละ 85 ของกำลังการผลิตของพวกเขาสำหรับการปรับในฤดูกาล สำหรับรายการตะกั่วยาว, Zara ใช้โรงงานในต่างประเทศเช่นเดียวกับคนอื่น ๆ เพราะค่าใช้จ่ายที่มีราคาถูกกว่า แต่สำหรับรายการอย่างรวดเร็วแฟชั่น Zara ผลิตในบ้านก็มักจะต้องอาศัยแรงซับซ้อนผ้าจัดหาตัดเย็บและสถานที่ใกล้กับสำนักงานใหญ่ของการออกแบบในประเทศสเปน ค่าจ้างของแรงงานในยุโรปเหล่านี้จะสูงกว่าของคู่พัฒนาโลกของพวกเขา (Fraiman อธิบายว่ามันเป็น "แปดยูโรชั่วโมงแทนที่จะเป็น 50 เซนต์ชั่วโมง.") แต่เวลาตอบสนองเป็นที่น่าอัศจรรย์: สั้นที่สุดเท่าที่สองสัปดาห์จากความคิดในหัวของนักออกแบบในการตัดเย็บเสื้อผ้าบนหิ้ง Zara สาขาของ.
นี้อย่างรวดเร็วใน -season ตอบสนองจากสถานที่ผลิตตั้งอยู่ใกล้กับศูนย์กลางกระจายสินค้า Zara ในสเปน, ให้เช่าเรือ Zara บ่อยขึ้นและใน batches ขนาดเล็ก รูปแบบใหม่ที่สามารถตีร้านค้าสองครั้งต่อสัปดาห์ ถ้ากางเกงกำมะหยี่สีม่วง Zara รีบสร้างในความพยายามที่จะไล่แนวโน้มล่าสุดไม่ได้ในความเป็นจริงขายดีอันตรายเล็ก ๆ น้อย ๆ จะทำ ชุดมีขนาดเล็กจึงมีไม่ตันของสินค้าคงคลังที่ละเอียดอ่อนในการกำจัด และเนื่องจากการทดลองที่ล้มเหลวเป็นไปในระยะเวลาอันสั้นยังคงมีเวลาที่จะลองสไตล์ที่แตกต่างกันและจากนั้นหนึ่งที่แตกต่างกันหลังจากนั้น หรือสองครั้งขึ้นในการผลิตของตีและยกระดับราคาของในร้านค้า Zara ไม่จำเป็นต้องคาดการณ์ความต้องการ มันสามารถตอบสนองต่อความต้องการในขณะที่มันพัฒนาและการเปลี่ยนแปลง (หนึ่งผู้บริหารบอก Fraiman ว่า บริษัท ฯ คือ "สามารถที่จะเอียงสินค้าคงคลังในร้านจากรูปทรงม้าเป็นสีดำภายในสองสัปดาห์ของวันที่ 11 กันยายนการโจมตีของผู้ก่อการร้าย.")
ประโยชน์ของ batches ขนาดเล็กก็คือว่า markdowns เป็นของหายาก โดยไม่ต้องกองใหญ่ของเสื้อผ้าที่ละเอียดอ่อนในการกำจัด, Zara ได้รับไปกับการเสนอส่วนลดน้อยลง กรณีศึกษา Fraiman ของประมาณการว่าคู่แข่งขาย 30 ถึง 40 เปอร์เซ็นต์ของรายการของพวกเขาที่น้อยกว่าราคาเต็มในขณะที่ซาร่าก็ใกล้ชิดกับ 15 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ เพราะลูกค้ารู้ว่ารายการใหม่จะมาถึงทุกสองสามวันและในปริมาณที่ จำกัด ที่อาจจะหายไปอย่างรวดเร็วถ้ารายการเป็นตีพวกเขามีแรงจูงใจในการซื้อสินค้าที่ร้านบ่อย-Zara เฉลี่ย 17 ครั้งต่อปีเมื่อเทียบกับเพียงสี่หรือ ห้าช่องว่างที่ตาม Fraiman.
มันเป็นมูลค่า noting ที่ Uniqlo, ร้านค้าปลีกเครื่องแต่งกายอื่นราคา affordably ทั่วโลกได้ประสบความสำเร็จกับวิธีการที่เกือบจะตรงข้ามแน่นอนของ Zara นี่คือเนื้อเรื่องเกี่ยวกับยูนิโคล่ญี่ปุ่นเป็นเจ้าของจากเรื่องราวของนิวยอร์กไทม์สที่วิ่งเดือนที่ผ่านมา: "Yasunobu Kyogoku, ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการสำหรับ Uniqlo ของส่วนสหรัฐอเมริกากล่าวว่า บริษัท ก็สามารถที่จะได้รับ [ค้าปลีก] ราคาที่ต่ำเพราะมันไม่ได้ เปลี่ยนแผนสินค้าบนพื้นฐานของแฟชั่นแฟชั่นล่าสุด แต่หนังสือมันกำลังการผลิตโรงงานในล่วงหน้าและผลิตเสื้อผ้าที่ก้าวมั่นคงตลอดทั้งปีมากกว่าการวิ่งการผลิตรายการอินเทรนด์จากโรงงานพิเศษ. "โดยการทำให้การออกแบบที่ดีดีประดิษฐ์เสื้อผ้าขั้นพื้นฐานและการบริหารจัดการที่จะขายได้อย่างไม่น่าเชื่อ อย่างถูกเพราะค่าใช้จ่ายในโรงงานที่ได้รับการ reined ใน Uniqlo สามารถรักษาความต้องการของลูกค้าโดยไม่ต้องไล่ trendlet ทุก.
จึงมีมากกว่าหนึ่งวิธีที่จะผิวแมวการดำเนินงาน คุณจำเป็นต้องค้นหากลยุทธ์ที่เหมาะกับ บริษัท ของคุณผลิตภัณฑ์ของคุณและตลาดของคุณ และไม่เคยสั่งซื้อล่วงหน้าอุปทานหกเดือนของสีแดงม่วงผ้าใบเสื้อคลุมหลวม ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ถ้าคุณเคยซื้อของที่ Zara , ห่วงโซ่เสื้อผ้าทั่วไป คุณอาจได้สังเกตเห็นข้อเสนอยอดนิยมของมันไม่ได้เป็นเพียงแค่นาทีถึง แต่ไปทันที ลักษณะของมันสลับเข้าออกบ่อยกว่าอัล qaida ที่สองในคำสั่ง ราวเดือนมีนาคมนิวยอร์กไทมส์ระบุว่า ซาร่า ดูเหมือนจะล้มนิดหน่อยดูจากฤดูใบไม้ร่วง 2012 แสดงรันเวย์ ซึ่งเปิดตัวเพียงไม่กี่สัปดาห์ก่อนหน้านี้" โซ่อื่น ๆปั่นออกแฟชั่นรวดเร็ว " ในเรื่องกล่าว ในขณะที่ซาร่าพยายามทำจิตใจ spinningly เหนือ "
ทำไมยังทำ ? ถ้าคุณเคยอ่านหนังสือชุดนี้ คุณคงเดาได้ : งาน การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นกุญแจของ Zara กลยุทธ์องค์กร .
ตามเนลสัน fraiman โรงเรียนธุรกิจโคลัมเบียศาสตราจารย์ผู้เขียนศึกษา 2553 คดีเกี่ยวกับซาร่าผู้ค้าปลีกเสื้อผ้าส่วนใหญ่ยอมรับหกเดือนล่วงหน้าเพื่อการออกแบบที่ 40 ถึง 60 เปอร์เซ็นต์ของเส้นของพวกเขาฤดูกาล โดยเริ่มต้นของแต่ละซีซั่น เกือบร้อยละ 80 ของสินค้าคงคลังที่ฤดูกาลมุ่งมั่นความหมายมันมาก ได้ถูกผลิตขึ้น
มี upsides เพื่อจัดไกลล่วงหน้า เมื่อคุณจ่ายสำหรับโรงงานในประเทศจีนและคุณไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงานการจองเวลาล่วงหน้าเพื่อให้แน่ใจว่าโรงงานจะต้องมีความสามารถ พร้อมที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ของคุณ แทนที่จะมีคู่แข่ง มันยังทำให้ราคาการผลิตได้ไม่ต้องจ่ายเพิ่มสำหรับการสั่งซื้อเร่งด่วนฉุกเฉิน
แต่มี downsides เกินไป เมื่อคุณได้ทำให้การเดิมพันของคุณคุณต้องนั่งรอและหวังว่าคุณเดาถูกว่าบานเย็นผ้าทอและจะเป็นแนวโน้มร้อนของฤดูกาล ถ้าพวกเขาไม่ ? คุณติดด้วยเยอะแยะของสินค้าคงคลังยังไม่ขาย ไม่มีอะไรที่คุณสามารถทำเพื่อย้ายมันออกจากร้านยกเว้นราคา ตัด ถ้ามันไม่เวิร์ค คุณมาร์ค รายการลงแม้แต่เพิ่มเติม และเสียเพิ่มเติมเงินโฆษณาขาย .
Zara , บนมืออื่น ๆจะหกเดือนล่วงหน้าเพียง 15 ถึงร้อยละ 25 ของฤดูกาลของบรรทัด และมันเพียงล็อคใน 50 ถึง 60 เปอร์เซ็นต์ ของบรรทัด โดยการเริ่มต้นของฤดูกาล นั่นหมายความว่าถึงร้อยละ 50 ของเสื้อผ้าถูกออกแบบ และผลิต ตีในช่วงกลางของฤดู และถ้าสีม่วง velor ก็กลายเป็นความโกรธ ซาร่า ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว การออกแบบรูปแบบใหม่และได้รับพวกเขาในร้านค้าในขณะที่แนวโน้มยังแฮ่ก .
ซาร่ามีความสามารถแบบนี้ เพราะมันทำให้จำนวนเงินที่สำคัญของการผลิตคุณภาพ และทำให้แน่ใจว่า โรงงานของตนเองใน 85 เปอร์เซ็นต์ของความจุของพวกเขาในการปรับฤดูกาล สำหรับรายการที่รอคอยอันยาวนานของ Zara ใช้เดียวกันต่างประเทศโรงงานเป็นทุกคน เพราะต้นทุนถูกกว่าแต่สำหรับแฟชั่นได้อย่างรวดเร็วรายการ ซาร่า ผลิตในบ้านก็มักจะอาศัยอย่างหนักในการจัดหาผ้าที่ตัดและเย็บเครื่องใกล้สำนักงานใหญ่ของการออกแบบในสเปน ค่าจ้างของแรงงานในยุโรปเหล่านี้จะสูงกว่าของโลกพัฒนา counterparts ( fraiman อธิบายว่ามันเป็น " แปดยูโรต่อชั่วโมงแทนที่จะ 50 เซ็นต์ต่อชั่วโมง" ) แต่เวลาเคลื่อนไหวเป็นอัศจรรย์ : สั้นสองสัปดาห์จากความคิดในหัวของนักออกแบบเสื้อผ้าชั้นวางของร้าน Zara .
นี้อย่างรวดเร็วในฤดูกาลเปลี่ยนแปลงจากการผลิตเครื่องที่ตั้งอยู่ใกล้กับสำนักงานใหญ่ของ Zara กระจาย ใน สเปน ให้เรือ ซาร่าบ่อยขึ้นและใน batches ขนาดเล็ก รูปแบบใหม่สามารถเข้าชมร้านค้า สองครั้งต่อสัปดาห์ถ้าสีม่วง velor กางเกง ZARA รีบสร้างในความพยายามที่จะไล่ตามแนวโน้มล่าสุดไม่ในความเป็นจริงขายดิบขายดี อันตรายน้อยเสร็จ ชุดมีขนาดเล็กจึงไม่ตันของสินค้าคงคลัง unsold กําจัด และเนื่องจากล้มเหลวในการทดลองจบลงในชั่วพริบตา ยังคงมีเวลาที่จะลองสไตล์ที่แตกต่างและเป็นหนึ่งที่แตกต่างกัน หลังจากที่หรือคู่ขึ้นในการผลิตของการตีและเพิ่มราคาของในร้าน ซาร่าไม่ต้องพยากรณ์ความต้องการ สามารถตอบสนองต่อความต้องการได้พัฒนาและเปลี่ยนแปลง ( 1 ) บอก fraiman ที่ บริษัท ฯคือ " สามารถเอียงในการจัดเก็บสินค้าคงคลัง จากชุดขี่ม้าสีดำภายในสองสัปดาห์ของกันยายน 11 การโจมตีของผู้ก่อการร้าย " )
ประโยชน์อื่นของชุดเล็กที่อย่างมากจะหายาก โดยกองใหญ่ของเสื้อผ้าที่ละเอียดอ่อนเพื่อกำจัดยังสามารถไปเสนอ น้อย ส่วนลด fraiman เป็นกรณีศึกษาที่คู่แข่งขายประมาณ 30 ถึง 40 เปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่น้อยกว่าราคาเต็มในขณะที่ซาร่า มันใกล้ถึง 15 ถึง 20 เปอร์เซ็นต์ เพราะลูกค้ารู้ว่าสินค้าใหม่จะมาถึงทุกสองสามวันและ ในปริมาณที่ จำกัด ที่อาจจะหายไปอย่างรวดเร็วหากสินค้าถูกตีพวกเขามีแรงจูงใจที่จะซื้อบ่อยครั้งที่ Zara ร้านค้าเฉลี่ย 17 ครั้งต่อปี เทียบกับเพียงสี่หรือห้าในช่องว่างตาม fraiman .
มันเป็นมูลค่า noting ที่ Uniqlo อีกราคา affordably สำหรับเครื่องแต่งกายร้านค้าปลีกที่ประสบความสำเร็จกับ วิธีการที่เกือบจะตรงข้ามแน่นอนของซาร่า .นี่เป็นบทความที่เกี่ยวกับญี่ปุ่นเจ้าของ Uniqlo จาก New York Times เรื่องราวที่วิ่งเดือนสุดท้าย " yasunobu kyogoku หัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการสำหรับ Uniqlo ของสหรัฐอเมริกา ส่วน กล่าวว่า บริษัท สามารถที่จะได้รับราคาต่ำว่า [ ขายปลีก ] เพราะมันไม่ได้เปลี่ยนสินค้าของแผนตามแฟชั่น แฟชั่นใหม่ล่าสุด แทน , โรงงานผลิตหนังสือล่วงหน้าและผลิตเสื้อผ้าที่เป็นจังหวะ steady ตลอดทั้งปี แทนที่จะรีบผลิตรายการยอดนิยมจากโรงงานพิเศษ " ทำให้ดี ดีประดิษฐ์ เสื้อผ้า ขั้นพื้นฐาน และการจัดการการขายชิ้นราคาถูก เพราะต้นทุนของโรงงานมี reined ใน Uniqlo สามารถรักษาความต้องการของลูกค้าโดยไม่ต้องไล่ทุก trendlet .
จึงมีมากกว่าหนึ่ง วิธีเพื่อผิวงานแมวคุณต้องการหากลยุทธ์ที่เหมาะสมกับบริษัทของคุณ ผลิตภัณฑ์ของคุณ และธุรกิจของคุณ และไม่เคยสั่งผลิตล่วงหน้า 6 เดือน บานเย็น น้ำเงิน rompers