"GIVE ME A LEVERLONG ENOUGH.. . A N

"GIVE ME A LEVER
LONG ENOUGH.. . A N D
SINGLE-HANDED I CAN
MOVE THE WORLD"
From a very early age, we are taught to break apart problems, to fragment the world.
This apparently makes complex tasks and subjects more manageable, but we pay a
hidden, enormous price. We can no longer see the consequences of our actions; we lose
our intrinsic sense of connection to a larger whole. When we then try to "see the big
picture," we try to reassemble the fragments in our minds, to list and organize all the
pieces. But, as physicist David Bohm says, the task is futile—similar to trying to
reassemble the fragments of a broken mirror to see a true reflection. Thus, after a while
we give up trying to see the whole altogether.
The tools and ideas presented in this book are for destroying the illusion that the
world is created of separate, unrelated forces. When we give up this illusion—we can
then build "learning organizations," organizations where people continually expand
their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns
of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are
continually learning how to learn together.
As Fortune magazine recently said, "Forget your tired old ideas about leadership. The
most successful corporation of the 1990s will be something called a learning
organization." "The ability to learn faster than your competitors," said Arie De Geus,
head of planning for Royal Dutch/Shell, "may be the only sustainable competitive
advantage." As the world becomes more interconnected and business becomes more
complex and dynamic, work must become more "learningful." It is no longer sufficient
to have one person learning for the organization, a Ford or a Sloan or a Watson. It's
just not possible any longer to "figure it out" from the top, and have everyone else
following the orders of the "grand strategist." The organizations that will truly excel in
the future will be the organizations that discover how to tap people's commitment and
capacity to learn at all levels in an organization.
Learning organizations are possible because, deep down, we are all learners. No one
has to teach an infant to learn. In fact, no one has to teach infants anything. They are
intrinsically inquisitive, masterful learners who learn to walk, speak, and pretty much
run their households all on their own. Learning organizations are possible because not
only is it our nature to learn but we love to learn. Most of us at one time or another
have been part of a great "team," a group of people who functioned together in an
extraordinary way— who trusted one another, who complemented each others'
strengths and compensated for each others' limitations, who had common goals that
were larger than individual goals, and who produced extraordinary results. I have met
many people who have experienced this sort of profound teamwork—in sports, or in
the performing arts, or in business. Many say that they have spent much of their life
looking for that experience again. What they experienced was a learning organization.
17. září 2004 9 ze 412
The team that became great didn't start off great—it learned how to produce
extraordinary results.
One could argue that the entire global business community is learning to learn
together, becoming a learning community. Whereas once many industries were
dominated by a single, undisputed leader —one IBM, one Kodak, one Procter &
Gamble, one Xerox—today industries, especially in manufacturing, have dozens of
excellent companies. American and European corporations are pulled forward by the
example of the Japanese; the Japanese, in turn, are pulled by the Koreans and
Europeans. Dramatic improvements take place in corporations in Italy, Australia,
Singapore—and quickly become influential around the world.
There is also another, in some ways deeper, movement toward learning organizations,
part of the evolution of industrial society. Material affluence for the majority has
gradually shifted people's orientation toward work—from what Daniel Yankelovich
called an "instrumental" view of work, where work was a means to an end, to a more
"sacred" view, where people seek the "intrinsic" benefits of work.1 "Our grandfathers
worked six days a week to earn what most of us now earn by Tuesday afternoon," says
Bill O'Brien, CEO of Hanover Insurance. "The ferment in management will continue
until we build organizations that are more consistent with man's higher aspirations
beyond food, shelter and belonging."
Moreover, many who share these values are now in leadership positions. I find a
growing number of organizational leaders who, while still a minority, feel they are part
of a profound evolution in the nature of work as a social institution. "Why can't we do
good works at work?" asked Edward Simon, president of Herman Miller, recently.
"Business is the only institution that has a chance, as far as I can see, to fundamentally
improve the injustice that exists in the world. But first, we will have to move through
the barriers that are keeping us from being truly vision-led and capable of learning."
Perhaps the most salient reason for building learning organizations is that we are only
now starting to understand the capabilities such organizations must possess. For a long
time, efforts to build learning organizations were like groping in the dark until the
skills, areas of knowledge, and paths for development of such organizations became
known. What fundamentally will distinguish learning organizations from traditional
authoritarian "controlling organizations" will be the mastery of certain basic disciplines.
That is why the "disciplines of the learning organization" are vital.
DISCIPLINES OF THE LEARNING ORGANIZATION
On a cold, clear morning in December 1903, at Kitty Hawk, North Carolina, the
fragile aircraft of Wilbur and Orville Wright proved that powered flight was possible.
Thus was the airplane invented; but it would take more than thirty years before
commercial aviation could serve the general public.
Engineers say that a new idea has been "invented" when it is proven to work in the
laboratory. The idea becomes an "innovation" only when it can be replicated reliably on
a meaningful scale at practical costs. If the idea is sufficiently important, such as the
telephone, the digital computer, or commercial aircraft, it is called a "basic innovation,"
and it creates a new industry or transforms an existing industry. In these terms, learning
organizations have been invented, but they have not yet been innovated.
In engineering, when an idea moves from an invention to an innovation, diverse
"component technologies" come together. Emerging from isolated developments in
separate fields of research, these components gradually form an "ensemble of
technologies that are critical to each others' success. Until this ensemble forms, the
idea, though possible in the laboratory, does not achieve its potential in practice.2
The Wright Brothers proved that powered flight was possible, but the McDonnell
Douglas DC-3, introduced in 1935, ushered in the era of commercial air travel. The
DC-3 was the first plane that supported itself economically as well as aerodynamically.
During those intervening thirty years (a typical time period for incubating basic
17. září 2004 10 ze 412
innovations), myriad experiments with commercial flight had failed. Like early
experiments with learning organizations, the early planes were not reliable and cost
effective on an appropriate scale.
The DC-3, for the first time, brought together five critical component technologies
that formed a successful ensemble. They were: the variable-pitch propeller, retractable
landing gear, a type of lightweight molded body construction called "monocque," radial
air-cooled engine, and wing flaps. To succeed, the DC-3 needed all five; four were not
enough. One year earlier, the Boeing 247 was introduced with all of them except wing
flaps. Lacking wing flaps, Boeing's engineers found that the plane was unstable on takeoff
and landing and had to downsize the engine.
Today, I believe, five new "component technologies" are gradually converging to
innovate learning organizations. Though developed separately, each will, I believe,
prove critical to the others' success, just as occurs with any ensemble. Each provides a
vital dimension in building organizations that can truly "learn," that can continually
enhance their capacity to realize their highest aspirations:
Systems Thinking. A cloud masses, the sky darkens, leaves twist upward, and we
know that it will rain. We also know that after the storm, the runoff will feed into
groundwater miles away, and the sky will grow clear by tomorrow. All these events are
distant in time and space, and yet they are all connected within the same pattern. Each
has an influence on the rest, an influence that is usually hidden from view. You can
only understand the system of a rainstorm by contemplating the whole, not any
individual part of the pattern.
Business and other human endeavors are also systems. They, too, are bound by
invisible fabrics of interrelated actions, which often take years to fully play out their
effects on each other. Since we are part of that lacework ourselves, it's doubly hard to
see the whole pattern of change. Instead, we tend to focus on snapshots of isolated
parts of the system, and wonder why our deepest problems never seem to get solved.
Systems thinking is a conceptual framework, a body of knowledge and tools that has
been developed over the past fifty years, to make the full patterns clearer, and to help
us see how to change them effectively.
Though the tools are new, the underlying worldview is extremely intuitive;
experiments with young children show that they learn systems thinking very quickly.
Personal Mastery. Mas

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

"ให้ฉันเป็นคาน
นานพอ... . N D
มอบเดียวผมสามารถ
ย้ายโลก "
จากยุคก่อนมาก เราถูกสอนมาเพื่อตัดปัญหาแยก การแยกส่วนโลก.
เห็นได้ชัดทำงานซับซ้อนและหัวเรื่องได้ง่ายขึ้น แต่เราจ่ายเป็น
ราคาซ่อน มหาศาลได้ เราไม่สามารถเห็นผลของการกระทำของเรา เราสูญเสีย
เรารู้สึก intrinsic เชื่อมทั้งใหญ่ เมื่อเราพยายาม "ดูขนาดใหญ่
ภาพ, " เราพยายามเบ็ดชิ้นส่วนในจิตใจของเรา เพื่อแสดงรายการ และการจัดระเบียบทั้งหมด
ชิ้น แต่ physicist David Bohm กล่าวว่า งานเป็นลม ๆ แล้ง ๆ ซึ่งคล้ายกับพยายาม
เบ็ดชิ้นส่วนของกระจกแตกเห็นสะท้อนให้เห็นจริง ดังนั้น หลัง
เราให้พยายามดูกันทั้งนั้น
เครื่องมือและแนวคิดที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้เป็นการทำลายบรรยากาศที่
สร้างโลกของกองกำลังแยกกัน ไม่เกี่ยวข้องกัน เมื่อเราให้ค่าภาพลวงตานี้ – เราสามารถ
แล้ว สร้าง "การเรียนรู้องค์กร องค์กรที่คนอย่างต่อเนื่องขยาย
ความสามารถในการสร้างผลลัพธ์ที่แท้จริงต้อง ใหม่ และกว้างรูป
ความคิดจะหล่อเลี้ยง ปณิธานรวมที่ตั้งฟรี และมีผู้คนที่อยู่
เรียนรู้วิธีการเรียนรู้ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง.
ฟอร์จูนเป็นนิตยสารเมื่อเร็ว ๆ นี้กล่าวว่า "ลืมความคิดเก่าของคุณเบื่อเกี่ยวกับภาวะผู้นำ ใน
บริษัทประสบความสำเร็จมากที่สุดของปี 1990 จะเป็นสิ่งที่เรียกว่าการเรียนรู้
องค์กร " "ความสามารถในการเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่งของคุณ กล่าวว่า Arie De Geus,
ใหญ่การวางแผนสำหรับรอยัลดัทช์/เชลล์ "อาจไม่ยั่งยืนเท่าแข่งขัน
ประโยชน์ได้" โลกจะเชื่อมต่อกันมากขึ้น และธุรกิจกลายเป็นเพิ่มเติม
ซับซ้อน และแบบ ไดนามิก การทำงานต้องเป็นมากขึ้น "learningful " ไม่พอ
มีคนเรียนรู้ในองค์กร ฟอร์ด หรือสโลน หรือ Watson มี
ไม่สามารถอีกต่อไป "รูปออก" จากด้านบน และมีคนอื่น ๆ
ตามใบสั่งของที่ "แกรนด์ยุทธศาสตร์การหลีก" องค์กรที่แท้จริงจะ excel ใน
อนาคตจะมีองค์กรที่ค้นพบวิธีการเคาะมั่นประชาชน และ
กำลังจะเรียนรู้ในทุกระดับในองค์กรมีการ
เรียนองค์กรเป็นไปได้เนื่องจาก ลึก เราเป็นผู้เรียนทั้งหมด ไม่มีใคร
มีสอนทารกจะเรียนรู้ ในความเป็นจริง ไม่มีใครได้สอนทารกอะไร จะ
ผู้เรียนอยากรู้อยากเห็นทำ ผู้ที่เดิน พูด และน่ารักมาก
รันเรือนทั้งหมดในตน เรียนรู้องค์กรเป็นไปได้เนื่องจากไม่
เท่านั้น เป็นธรรมชาติของการเรียนรู้ แต่เรารักที่จะเรียนรู้ ส่วนใหญ่ของเราในครั้งเดียว หรืออีก
ได้ของดี "ทีม กลุ่มของบุคคลร่วมกันแยกในการ
วิธีพิเศษ — ที่ไว้ใจกัน ที่ครบครันของผู้อื่น ๆ
จุดแข็ง และชดเชยของผู้อื่น ๆ ข้อจำกัด ที่มีเป้าหมายร่วมกันที่
ได้มากกว่าเป้าหมายแต่ละ และผู้ผลิตผลพิเศษ ฉันได้พบ
หลายคนที่มีประสบการณ์ในการจัดเรียงของทีมอย่างลึกซึ้งเช่น ในกีฬา หรือใน
ศิลปะ หรือ ในธุรกิจ หลายคนบอกว่า พวกเขาได้ใช้เวลาของชีวิต
มองหาประสบการณ์ที่อีกครั้ง สิ่งที่พวกเขามีประสบการณ์ได้การเรียนรู้องค์กร
17 หรุนเซ září 2004 9 412
ทีมที่กลายเป็นดีไม่ดีเริ่มต้น — ก็เรียนรู้วิธีการผลิต
พิเศษผลการ
หนึ่งอาจโต้เถียงว่า นักธุรกิจสากลทั้งเรียนรู้การเรียนรู้
กัน เป็น การเรียนรู้ได้ ในขณะที่เมื่อมีหลายอุตสาหกรรม
ครอบงำ โดย single ผู้นำไม่ — หนึ่ง IBM โกดักหนึ่ง หนึ่ง Procter &
ทำ Xerox หนึ่ง — วันนี้อุตสาหกรรม โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการผลิต มีหลายสิบ
บริษัทแห่งนั้น บริษัทอเมริกันและยุโรปจะดึงไปข้างหน้าโดย
ตัวอย่างของญี่ปุ่น ญี่ปุ่น จะ ถูกดึง โดยที่ชาวเกาหลี และ
ชาวยุโรป ปรับปรุงละครขึ้นในบริษัทในอิตาลี ออสเตรเลีย,
สิงคโปร์ — และอย่างรวดเร็วมีอิทธิพลทั่วโลก
มีอีก เคลื่อนไหวบางลึก วิธีต่อองค์กร การเรียนรู้
เป็นส่วนหนึ่งของวิวัฒนาการของสังคมอุตสาหกรรม Affluence วัสดุสำหรับส่วนใหญ่มี
ค่อย ๆ เปลี่ยนแนวของคนไปทำงาน — จากอะไร Daniel Yankelovich
เรียกว่ามุมมอง "เครื่องมือ" ของการทำงาน ที่ทำงานถูกวิธีปลาย อื่น ๆ
"ศักดิ์สิทธิ์" ดู ที่คนแสวงหาผลประโยชน์ "intrinsic" ของ work.1 "คุณปู่ของเรา
ทำงานหกวันต่อสัปดาห์จะได้รับอะไรมากที่สุดของเราตอนนี้ได้รับ โดยช่วงบ่ายวันอังคาร, " กล่าวว่า
ตั๋วโอไบรอัน CEO ของฮันโนเวอร์ประกัน "ความสับสนอลหม่านต่อในการบริหารยังคง
จนกว่าเราสร้างองค์กรให้สอดคล้องมากขึ้นกับคนแรงบันดาลใจสูง
นอกเหนือจากอาหาร พักพิง และอยู่"
นอกจากนี้ หลายคนใช้ค่าเหล่านี้ขณะนี้อยู่ในตำแหน่งผู้นำ พบการ
จำนวนผู้นำองค์กรที่ ในขณะที่ยังเป็นชนกลุ่มน้อย รู้สึกจะเป็นส่วนหนึ่ง ที่เติบโต
ของวิวัฒนาการอย่างลึกซึ้งในธรรมชาติของงานเป็นสถาบันทางสังคม "ทำไมเราไม่
ดีทำงานที่ทำงาน? " ถามเอ็ดเวิร์ด Simon ประธานของเฮอร์แมนมิลเลอร์ ล่าสุด.
"ธุรกิจเป็นสถาบันเดียวที่มีโอกาส เท่าที่ฉันสามารถดู ถึงภาระ
เพิ่มความอยุติธรรมที่มีอยู่ในโลก แต่ก่อน เราจะต้องเลื่อน
อุปสรรคที่จะทำให้เราไม่ได้ นำวิสัยทัศน์ และความสามารถในการเรียนรู้ "
บางทีเหตุผลเด่นที่สุดสำหรับอาคารเรียนองค์กรคือเราเพียง
ตอนนี้เริ่มจะเข้าใจความสามารถองค์กรดังกล่าวต้องมีการ ระยะยาว
เวลา ความพยายามในการสร้างองค์กรเรียนรู้ได้เช่นการคล้าหาในมืดจน
ทักษะ ความรู้ และเส้นทางการพัฒนาขององค์กรดังกล่าวเป็น
รู้จัก สิ่งพื้นฐานจะแยกองค์กรเรียนรู้จากแบบดั้งเดิม
ประเทศ "การควบคุมองค์กร" จะเป็นครูของสาขาวิชาพื้นฐานบางอย่าง
นั่นคือ ทำไม "สาขาขององค์กรเรียนรู้" ที่มีความสำคัญ.
สาขาของเดอะเรียนองค์กร
ในหวัด ล้างเช้าใน 1903 ธันวาคม ที่คิตตี้ฮอว์ค นอร์ทแคโรไลนา
เปราะบางเครื่องบินของ Orville Wright และ Wilbur พิสูจน์ว่า เครื่องบินขับเคลื่อนได้ไป
จึง ถูกคิดค้น เครื่องบิน แต่มันจะใช้เวลามากกว่าสามสิบปีก่อน
บินพาณิชย์สามารถให้บริการทั่วไปสาธารณะ.
วิศวกรกล่าวว่า ความคิดใหม่ได้แล้ว "คิดค้น" เมื่อมีการพิสูจน์ว่าการทำงานใน
ห้องปฏิบัติการ ความคิดกลายเป็น "นวัตกรรม" เฉพาะเมื่อสามารถจำลองได้ใน
มาตราส่วนความหมายที่ต้นทุนจริง ถ้าความคิดเป็นสำคัญแก่ เช่น
โทรศัพท์ ดิจิทัลคอมพิวเตอร์ หรือเครื่อง บินพาณิชย์ เรียกว่าเป็น "พื้นฐานนวัตกรรม
และสร้างอุตสาหกรรมใหม่ หรือแปลงเป็นอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ในเงื่อนไขเหล่านี้ การเรียนรู้
องค์กรมีการคิดค้น แต่พวกเขาได้ไม่ได้ถูกคิดค้น
วิศวกรรม เมื่อความคิดไปจากการประดิษฐ์นวัตกรรม หลากหลาย
"คอมโพเนนต์เทคโนโลยี" มาร่วมกัน จากแยกต่างหากใน
แยกเขตข้อมูลของการวิจัย ส่วนประกอบเหล่านี้ค่อย ๆ ฟอร์มเป็น "วงดนตรีของ
เทคโนโลยีที่มีความสำคัญกับความสำเร็จของผู้อื่น จนฟอร์มนี้วงดนตรี
คิดว่าเป็นไปได้ในห้องปฏิบัติการ ไม่บรรลุศักยภาพใน practice.2
The พี่น้องไรท์พิสูจน์ว่า เป็นเครื่องบินขับเคลื่อนไปได้ แต่แมคดอนเนลล์
ดักลาสดีซี-3 ในปี 1935, ushered ในยุคของการเดินเครื่องเชิงพาณิชย์ ใน
DC-3 เป็นเครื่องบินแบบแรกที่สนับสนุนตัวอย่างเช่นเป็น aerodynamically.
ระหว่างสามสิบปีนั้นอยู่ระหว่างกลาง (ช่วงระยะเวลาปกติสำหรับ incubating พื้นฐาน
17. หรุนเซ září 2004 10 412
นวัตกรรม), พักทดลองกับเครื่องบินพาณิชย์ได้ล้ม ชอบต้น
ทดลองเรียนรู้องค์กร เครื่องบินแรก ๆ ไม่น่าเชื่อถือ และต้นทุน
มีประสิทธิภาพในระดับเหมาะสม
DC-3 ครั้งแรก มากันห้าส่วนประกอบสำคัญเทคโนโลยี
ที่ก่อตั้งวงดนตรีที่ประสบความสำเร็จ พวกเขา: ตัวแปรระดับใบพัด ตาหนู
จอดเกียร์ ก่อสร้างร่างกายที่เรียกว่า "monocque รัศมีแม่พิมพ์ชนิดน้ำหนักเบา
เครื่องยนต์ระบายความร้อนด้วยอากาศ และ flaps วิง จะประสบความสำเร็จ DC-3 จำเป็นทั้งหมด 5 สี่ไม่
พอ หนึ่งปีก่อนหน้านี้ 247 โบถูกนำมาใช้กับทั้งหมดยกเว้นปีก
flaps นั้น ขาดปีก flaps วิศวกรของโบอิ้งพบว่า เครื่องบินไม่เสถียรในสนามบิน
และขนย้ายสินค้า และต้อง downsize เครื่องยนต์.
วันนี้ ผม 5 ใหม่ "คอมโพเนนต์เทคโนโลยี" จะค่อย ๆ บรรจบกับ
สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ เรียนรู้องค์กร แม้ว่าพัฒนาแยกกัน จะละ ผม,
พิสูจน์สำคัญอื่น ๆ ของความสำเร็จ เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นกับวงดนตรีใด ๆ มีการ
มิติสำคัญในการสร้างองค์กรที่สามารถอย่างแท้จริง "เรียนรู้ ที่สามารถต่อเนื่อง
เพิ่มความสามารถในการตระหนักถึงความปรารถนาสูงสุดของพวกเขา:
ระบบคิด ฝูงเมฆ ท้องฟ้ามืด บิดขึ้น และเรา
รู้ว่า ว่าฝนจะตก เรายังทราบว่า หลังจากพายุ ไหลบ่าที่จะป้อนเข้าสู่
ทรุดไมล์ และท้องฟ้าจะขยายชัดเจนวันพรุ่งนี้ เหตุการณ์เหล่านี้ทั้งหมด
ไกลในเวลาและพื้นที่ และยัง พวกเขาทั้งหมดเชื่อมต่อในรูปแบบเดียวกัน แต่ละ
มีผลต่อการพักผ่อน อิทธิพลซึ่งมักจะซ่อนจากมุมมอง คุณสามารถ
เท่า เข้าใจระบบของ rainstorm การ โดยซอฟต์แวร์ทั้งหมด ไม่มี
แต่ละส่วนของรูปแบบ
ธุรกิจและความพยายามของมนุษย์อื่น ๆ นอกจากนี้ยังมีระบบการ พวกเขา เกินไป จะผูกโดย
ผ้ามองไม่เห็นการกระทำที่เกี่ยวข้อง ซึ่งมักจะใช้ปีเต็มเล่นออกของ
ผลกัน เนื่องจากเราเป็นส่วนหนึ่งของ lacework ที่ตนเอง ความสองเหตุการณ์
ดูรูปทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลง แทน เรามักให้ความสำคัญกับ snapshot ของแยก
บางส่วนของระบบ และการพบเหตุปัญหาที่ลึกที่สุดของเราไม่เคยดูเหมือนจะได้รับการแก้ไข
ระบบคิดเป็นกรอบแนวคิด ร่างกายความรู้และเครื่องมือที่มี
ถูกพัฒนาช่วงปี 50 ผ่านมา เพื่อทำลวดลายเต็มที่ชัดเจนขึ้น และช่วย
เราดูวิธีการเปลี่ยนอย่างมีประสิทธิภาพ.
แม้ว่าเครื่องมือใหม่ โลกทัศน์ของต้นจะง่ายมาก;
ทดลองกับเด็กแสดงว่า พวกเขาเรียนรู้ระบบความคิดได้อย่างรวดเร็ว
เป็นครูส่วนตัว มาส

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

" เอาก้านยาวพอ . . . . . . . . N D
โดยลำพังฉันสามารถย้ายโลก "

จากอายุต้นมาก เราถูกสอนให้แยกปัญหา ที่จะทำให้โลก
นี้เห็นได้ชัดว่าทำให้งานที่ซับซ้อนและวิชาที่ง่าย แต่เราจ่าย
ที่ซ่อนมหาศาลราคา เราไม่สามารถเห็นผลของการกระทำของเรา เราสูญเสีย
ความรู้สึกของเราที่แท้จริงของการเชื่อมต่อกับทั้งขนาดใหญ่เมื่อเราพยายามที่จะ " ดูภาพใหญ่
" เราพยายามที่จะรวมกันอีกครั้ง เศษในจิตใจของเรา รายการและจัดระเบียบทุกชิ้น

แต่ เป็นนักฟิสิกส์ เดวิด บอมบอกว่า งานมันไร้ประโยชน์เหมือนกับพยายาม
reassemble เศษกระจกแตกให้เห็นภาพสะท้อนที่แท้จริง ดังนั้น หลังจากที่ในขณะที่
เรายอมแพ้พยายามที่จะดูทั้งหมดทั้งหมด .
เครื่องมือและแนวคิดที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้เพื่อทำลายภาพลวงตา
โลกสร้างแยกต่างหาก ไม่เกี่ยวข้องกัน กองกำลัง เมื่อเราเลิกภาพลวงตาเรา
แล้วสร้าง " องค์กรแห่งการเรียนรู้ " องค์กรที่ผู้คนอย่างต่อเนื่องขยาย
ขีดความสามารถที่จะสร้างผลลัพธ์ที่พวกเขาต้องการอย่างแท้จริงที่ใหม่และรูปแบบไพศาล
คิดบ่มเพาะที่ร่วมตั้งปณิธานคือ ฟรี และที่คน
การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องวิธีการเรียนรู้ร่วมกัน
เป็นนิตยสาร Fortune เมื่อเร็ว ๆนี้กล่าวว่า " ลืมความคิดของคุณเหนื่อยเก่าเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
ประสบความสำเร็จมากที่สุด บริษัท ปี 1990 จะเป็นสิ่งที่เรียกว่าการเรียนรู้
องค์กร " " ความสามารถในการเรียนรู้ได้เร็วกว่าคู่แข่งของคุณ " กล่าวว่า แอรี่ เดอ geus
, หัวหน้าวางแผนสำหรับรอยัล ดัทช์ / เชลล์" อาจเป็นเพียงการแข่งขันที่ยั่งยืน
ประโยชน์ " เป็นโลกที่เชื่อมต่อกันมากขึ้นและธุรกิจมากขึ้น
ซับซ้อน และไดนามิก ผลงานต้องเป็น learningful มากขึ้น " " มันไม่เพียงพอที่จะมีคนคนหนึ่ง
การเรียนรู้สำหรับองค์กร ฟอร์ด หรือ สโลน หรือวัตสัน มัน
เป็นไปไม่ได้อีกต่อไป " คิดออก " จากด้านบน และมีคนอื่น
ตามคำสั่งของ " กุนซือใหญ่ " องค์กรที่แท้จริงจะเก่ง
ในอนาคตจะเป็นองค์กรที่ค้นพบวิธีที่จะแตะศักยภาพและความมุ่งมั่น
คนเรียนทุกระดับในองค์กร องค์กรจะได้รับการเรียนรู้
เพราะลึกๆลงไป เราเป็นผู้เรียน ไม่มีใคร
ได้สอนทารกเพื่อเรียนรู้ ในความเป็นจริง ไม่มีใครสอนเด็กเลยพวกเขา
ภายในอยากรู้อยากเห็นเก่งผู้เรียนที่เรียนรู้ที่จะเดิน พูด และ สวยมาก
วิ่งครอบครัวทั้งหมดของตนเอง องค์การแห่งการเรียนรู้เป็นที่สุด เพราะไม่เพียง แต่มันคือธรรมชาติของเรา
เพื่อเรียนรู้ แต่เราชอบที่จะเรียนรู้ ส่วนมากของเราในครั้งเดียวหรืออื่น
ได้รับการเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่ยิ่งใหญ่ " , " กลุ่มของผู้ที่ทำหน้าที่ร่วมกันในการ
- พิเศษที่ไว้ใจกันและกันที่เติมเต็มกันและกัน
จุดแข็งและชดเชยกันและกัน ข้อ จำกัด ที่มีเป้าหมายร่วมกันที่
มีขนาดใหญ่กว่าเป้าหมายของแต่ละบุคคลและผู้ผลิตผลพิเศษ ฉันได้พบ
หลายคนมีประสบการณ์ที่ลึกซึ้ง การทำงานเป็นทีมในกีฬาประเภทนี้ หรือใน
ศิลปะการแสดง หรือในธุรกิจ หลายคนบอกว่าพวกเขาได้ใช้เวลามากของ
ชีวิตของพวกเขามองหาประสบการณ์แบบนั้นอีกครั้ง สิ่งที่พวกเขามีประสบการณ์การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้
17 9 Z áří 2004 ze 412
ทีมที่กลายเป็นผู้ยิ่งใหญ่ไม่ได้เริ่มต้นที่ดีเรียนรู้วิธีการสร้างผลพิเศษ
.
หนึ่งได้ยืนยันว่าทั้งชุมชนธุรกิจระดับโลก คือการเรียนรู้ที่จะเรียนรู้
ด้วยกัน กลายเป็นชุมชนแห่งการเรียนรู้ . ในขณะที่เมื่ออุตสาหกรรมหลายคน
dominated โดยเดียวได้ผู้นำ - IBM , Kodak , หนึ่งเล่นการพนัน พร็อกเตอร์&
, อุตสาหกรรมวันนี้ซีร็อกซ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการผลิต มีหลายสิบของ
บริษัทยอดเยี่ยม บริษัท อเมริกัน และยุโรปจะดึงไปข้างหน้าโดย
ตัวอย่างของภาษาญี่ปุ่น ภาษาญี่ปุ่น จะถูกดึงโดยชาวเกาหลี และ
ชาวยุโรป การปรับปรุงอย่างมากเกิดขึ้นใน บริษัทใน อิตาลี ออสเตรเลีย
สิงคโปร์และได้อย่างรวดเร็วกลายเป็นผู้มีอิทธิพลทั่วโลก .
ยังมีอีกในบางวิธีลึกเคลื่อนไหวต่อการเรียนรู้องค์กร
ส่วนหนึ่งของวิวัฒนาการของสังคมอุตสาหกรรม วัสดุความมั่งคั่งสำหรับส่วนใหญ่มี
ค่อยๆขยับทิศทางของประชาชนต่อการทำงานจากที่แดเนียล yankelovich
เรียกว่า " ดูเป็น " ของงานที่งานหมายถึงการสิ้นสุด ให้มากขึ้น
" ศักดิ์สิทธิ์ " มุมมองที่ผู้คนแสวงหา " ผลประโยชน์ที่แท้จริง " ของงาน 1 "
ปู่ของเราทำงานหกวันต่อสัปดาห์ที่จะได้รับสิ่งที่ส่วนใหญ่ของเราตอนนี้ได้รับบ่ายวันอังคารว่า "
บิลโอไบรอัน , ซีอีโอของฮันโนเวอร์ประกันภัย” ที่หมักในการจัดการจะยังคง
จนกว่าเราจะสร้างองค์กรที่มีมากขึ้นสอดคล้องกับผู้ชายทะเยอทะยานสูง
นอกจากอาหาร ที่อยู่อาศัย และเป็น "
นอกจากนี้หลายคนที่ใช้ค่าเหล่านี้อยู่ในตำแหน่งของผู้นำ ผมหา
ผู้นำองค์กรที่เพิ่มขึ้น ในขณะที่ยังเป็นส่วนน้อย รู้สึกว่าพวกเขาเป็นส่วนหนึ่งของวิวัฒนาการ
ลึกซึ้งในลักษณะของงานเป็นสถาบันทางสังคม” ทำไมเราไม่ทำ
ผลงานดีในการทำงาน ? ถามเอ็ดเวิร์ด ไซมอน ประธานของ เฮอร์แมน มิลเลอร์ เมื่อเร็วๆนี้ .
" ธุรกิจเป็นสถาบันเดียวที่มีโอกาสเท่าที่ผมเห็น เพื่อคิดค้น
ปรับปรุงความอยุติธรรมที่มีอยู่ในโลก แต่อย่างแรก เราจะต้องย้ายผ่าน
อุปสรรคที่จะทำให้เราเป็นอย่างแท้จริงวิสัยทัศน์ LED และความสามารถของการเรียนรู้ "
บางทีเหตุผลสำคัญที่สุดสำหรับการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ ว่า เราเป็นเพียง
ตอนนี้เริ่มที่จะเข้าใจความสามารถขององค์กรดังกล่าวจะต้องมี เป็นเวลานาน
,ความพยายามในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นมืดจน
ทักษะ ด้านความรู้ และเส้นทางการพัฒนาขององค์กรดังกล่าวกลายเป็น
รู้จัก สิ่งที่อาจจะแยกแยะองค์กรแห่งการเรียนรู้จากเดิม
เผด็จการ " องค์กรควบคุม " จะจัดวินัยพื้นฐานบางอย่าง .
นั่นคือเหตุผลที่ " วินัยขององค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นสำคัญ วินัยขององค์กร

เมื่อเย็น เช้าเรียน ชัดเจน ในเดือนธันวาคม ปี 1903 , เหยี่ยว , คิตตี้ North Carolina ,
อากาศยานที่เปราะบางของวิลเบอร์ วิลล์ ไรท์ และพิสูจน์ว่า ขับเคลื่อนการบินเป็นไปได้
จึงได้รับเครื่องบินคิดค้น ; แต่มันก็ใช้เวลากว่าสามสิบปีก่อน
การบินเชิงพาณิชย์ สามารถให้บริการประชาชนทั่วไป .
วิศวกรบอกว่าความคิดใหม่ได้รับการ " คิดค้น " เมื่อมันถูกพิสูจน์แล้วว่าทำงานใน
ห้องปฏิบัติการ ความคิดที่เป็น " นวัตกรรม " เท่านั้นเมื่อมันสามารถเลียนแบบได้ในระดับต้นทุน
มีความหมายในทางปฏิบัติ ถ้าความคิดเป็นสิ่งสำคัญเพียงพอ เช่น
โทรศัพท์ , คอมพิวเตอร์ดิจิตอล หรืออากาศยานพาณิชย์มันเรียกว่า " นวัตกรรมพื้นฐาน "
และสร้างอุตสาหกรรมใหม่หรือเปลี่ยนอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ในเงื่อนไขเหล่านี้ การเรียนรู้
องค์กรได้รับการคิดค้น แต่พวกเขายังไม่ได้คิดค้น .
ในวิศวกรรม เมื่อย้ายจากความคิดประดิษฐ์นวัตกรรมหลากหลาย
" เทคโนโลยี " ส่วนประกอบมาด้วยกัน ที่เกิดขึ้นใหม่จากแยกพัฒนาการใน
แยกเขตของการวิจัยส่วนประกอบเหล่านี้ค่อยๆฟอร์ม " วงดนตรีของ
เทคโนโลยีที่มีความสําคัญกับความสําเร็จของกันและกัน จนกระทั่งวงนี้ฟอร์ม
คิดแม้ว่าจะเป็นไปได้ในห้องปฏิบัติการ ไม่บรรลุศักยภาพในการปฏิบัติ 2
พี่น้องตระกูลไรท์พิสูจน์ที่ขับเคลื่อนการบิน ก็เป็นไปได้ แต่แมคดอนเนลล์ดักลาส dc-3
แนะนำในปี 1935 , ushered ในยุคของการเดินทางทางอากาศเชิงพาณิชย์
dc-3 เป็นครั้งแรก เครื่องบินที่ได้รับการสนับสนุนตัวเองทางเศรษฐกิจเช่นเดียวกับอากาศพลศาสตร์ .
ระหว่างแทรกแซง สามสิบปี ( ระยะเวลาปกติ สำหรับการแช่ขั้นพื้นฐาน
17 Z áří 2004 10 ZE 412
นวัตกรรม ) การทดลองมากมายกับเที่ยวบินเชิงพาณิชย์ได้ล้มเหลว เหมือนในการทดลอง
กับองค์กรแห่งการเรียนรู้ , เครื่องบินแต่เช้า ไม่ได้เชื่อถือได้และค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพในขั้น

)การ dc-3 ครั้งแรก พา กัน ห้า ที่สำคัญเทคโนโลยีส่วนประกอบ
ที่ก่อตั้งวงดนตรีที่ประสบความสำเร็จ คือตัวแปร pitch ใบพัดเกียร์หด
, ชนิดของมวลร่างกายสร้างแม่พิมพ์ เรียกว่า " monocque " เรเดียล
เครื่องยนต์ระบายความร้อนด้วยอากาศ และปีกแผ่นด้วย ประสบความสำเร็จ , dc-3 ต้องการทั้งหมดห้า ; สี่ไม่ได้
พอ หนึ่งปีก่อนหน้านี้โบอิ้ง 247 เป็นที่รู้จักกับทุกคนยกเว้นปีก
อวัยวะเพศหญิง . ขาดปีกอวัยวะเพศหญิง , วิศวกรโบอิ้งก็พบว่าเครื่องไม่เสถียรบินขึ้นบน
และเชื่อมโยงไปถึงและต้องลดขนาดเครื่องยนต์ .
วันนี้ ผมเชื่อว่า , ห้าใหม่ " ส่วนเทคโนโลยี " จะค่อยๆบรรจบ

สร้างสรรค์องค์กรแห่งการเรียนรู้ . แม้ว่าการพัฒนาแต่ละแยก ผมเชื่อว่า
พิสูจน์อย่างความสำเร็จของผู้อื่นเช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นกับใด ๆที่ทั้งหมด . แต่ละมี
มิติสําคัญในองค์กรอาคารที่สามารถอย่างแท้จริง " เรียนรู้ " ที่สามารถเพิ่มขีดความสามารถที่จะทราบอย่างต่อเนื่อง

คิดแรงบันดาลใจสูงสุดของระบบ เมฆก้อน ท้องฟ้าเริ่มมืด ใบบิดขึ้นและเรา
รู้ว่า ฝนก็จะตก นอกจากนี้เรายังทราบว่า หลังจากพายุ น้ำท่าจะป้อนเข้าสู่
น้ำใต้ดิน ไมล์และท้องฟ้าจะเติบโตชัดเจน โดยในวันพรุ่งนี้ เหตุการณ์ทั้งหมดนี้
ไกลในเวลาและพื้นที่ แต่พวกเขาทั้งหมดที่เชื่อมต่อในรูปแบบเดียวกัน แต่ละ
มีอิทธิพลต่อส่วนที่เหลือ อิทธิพลที่มักจะถูกซ่อนจากมุมมอง คุณสามารถ
เพียงเข้าใจระบบของพายุโดยคิดทั้งหมดไม่ได้
บุคคลส่วนหนึ่งของรูปแบบ .
ธุรกิจและความพยายามของมนุษย์อื่น ๆ นอกจากนี้ยังมีระบบพวกเขาก็จะผูกพันโดย
มองไม่เห็นผ้าการกระทำที่สัมพันธ์กัน ซึ่งมักจะใช้เวลาปีในการรองรับการเล่นผลกระทบ
ในแต่ละอื่น ๆ เนื่องจากเราเป็นส่วนหนึ่งของลูกไม้เอง ยากทวีคูณ

เห็นรูปแบบทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลง แทน , เรามักจะมุ่งเน้นไปที่ภาพรวมของส่วนแยก
ของระบบ และสงสัยว่าทำไมปัญหาที่ลึกที่สุดของเราไม่เคยดูเหมือนจะได้รับการแก้ไข
การคิดเชิงระบบเป็นกรอบแนวคิด เป็นองค์ความรู้และเครื่องมือที่ถูกพัฒนาขึ้นกว่าห้าสิบปี
ที่ผ่านมาเพื่อให้รูปแบบเต็มชัดเจน และช่วยให้เราเห็นวิธีการเปลี่ยน

แม้ว่าพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ เครื่องมือใหม่ ภายใต้โลกทัศน์เป็นอย่างมากที่ใช้งานง่าย ;
การทดลองกับเด็ก แสดงให้เห็นว่า พวกเขาเรียนรู้ระบบความคิดอย่างรวดเร็ว
การเรียนรู้ส่วนบุคคล มาส