Serge’s explanation of a ‘learning

Serge’s explanation of a ‘learning organization’ model has an advantage in that it explicitly recognizes how individual and team learning, culture and systems thinking contribute to organizational learning. Sedge identifies five discrete process (or disciplines, as he terms them) that combine to form a learning organization.


• Personal mastery is the ‘discipline of continually clarifying and deepening personal vision, of focusing energies, of developing patience, and of seeing reality objectively.
• Shared vision ‘involves the skills of unearthing shared pictures of the future that foster genuine commitment and enrolment rather than compliance... leaders learn the counter productiveness of trying to dictate a vision, no matter how heartfelt’.
• Team learning ‘is the process of aligning and developing the capacity of a team to create the results its members truly desire. It builds on the disciplines of personal mastery and shared vision (for talented teams are made up of talented individuals) and involves mastering the practices of dialogue and discussion.
• Mental models are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures or images that influence how we understand the world and how we take action’
• Systems thinking is a ‘conceptual framework, a body of knowledge and tools that has been developer over the last fifty years, to make patterns clearer, and to help us see how to change them effectively.
Serge’s approach to organizational learning, like the others outlined earlier, owes much to related tools, including organization development and socio-technical systems theory. Like organization development, it is a normative construct with fairly weak foundations in positivist research. The consultants who endorse organizational learning would argue that it is an action-oriented tool that becomes fully understood only through application in a concrete situation.

Lean production
The socio-technical systems, organization development and organizational learning approaches to change discussed earlier originated in Europe and the United States. Lean production, sometime known as the Toyota system, comes from Japan. It is said to have originated in a visit by Saki chi Toyota in the early 1950s to a Ford plant in Detroit. Reflecting on US mass production techniques, he decided that a different approach was needed in Japan where shorter production runs dictated the need for flexibility.
What evolved at Toyota was a production system driven by the triple targets of zero defects, zero waste, Zero defects and waste were to be achieved by the integration of people and technology into a Kazan, or continuous improvement system, operated by teams of multiskilled employees. Zero inventory was to be gained from just-in-time supply chain management-a system that was extended to both internal inventory control (bedtween departments and work stations) and external suppliers. Just-in-time is sometimes know as a ‘pull’ production system because downstream customers (internal or external) pull production through the systems with their orders deterring production upstream. Rather than manrgacture for stock filled immediately. This method of invertor management is a high-risk system exposed to stop-start disruption of context, employees will not understand how to perform in their re-designed jobs. So how can he know if employees have engaged with his vision? By asking them and meas¬uring the responses. Suncorp Metway is big on metrics. The company reviews product quality and design by surveying other people’s customers as well as its own. Suncorp Metway also surveys its employees every year to measure their engagement, job satis¬faction, and their understanding of accountability, responsibility and the group perspective. The results provide feedback at team level. But they can also be compared with international benchmarks to check if the organisation as a whole is on track.
Mulcahy has described himself saying ‘I am a catalyst and a driver, but I don’t replace local leadership’.1 If Mulcahy is to succeed in his role, he has to know how his local leaders are performing in theirs. That is the attribute that Suncorp Metway measures.
Source: Adapted from Andrew Cornell 2004, 'Sorting Suncorp', AFR BOSS, October, pp. 48-51.
Introduction
There is a saying: ‘If you can’t measure it, you can’t manage it.’ But how do managers measure and evaluate organisational change? As we shall see, managers can always find data to measure change. But is that data good enough to show whether their change program has worked? That result from data is a much greater challenge.
Measuring change
Managers measure change using many different statistics. By monitoring performance for a range of variables critical to the business, the Suncorp Metway case shows this point clearly. At the top of the list are organisation-wide financial measures such as earnings, pre-tax profits, dividends and share prices. There are also product division measures such as profits and cost reduction targets. Accountability is monitored closely at all levels of the organisation, with performance measures cascading right down to the basic level of the team. Suncorp Metway also measures staff attitudes. In a context of rapid change, it is essential for employee attitudes to be aligned with the organisation’s vision. From team level to organisation level, Suncorp Metway measures the ‘intangible asset’ of employee engagement with its vision and mission.
Evaluating the effects of change programs
Managers find it difficult to demonstrate what results their change programs deliver. The Suncorp Metway case indicates where the problem lies. In 2003-2004, the business enjoyed strong performance on all its financial measures. But how far was this perfor¬mance attributable to a change program in which 8000 jobs were re-designed to create high-performance work teams? Suncorp Metway's financial success cannot be proven to be a performance outcome of high-performance work teams because the impact of that change cannot be isolated from the effects of other changes occurring at the same time. Throughout 2003-2004, Suncorp Metway overhauled many aspects of the business including marketing and product design as well as job design and teamwork. So much change took place that the organisation was transformed, bearing little resemblance to the situation just three or four years earlier. In such a context, it is hard to separate those gains caused by high-performance teams from gains produced by other causes. Not least, did improved performance simply reflect improved market conditions? These questions are tough to answer.
This is the ‘causality problem’. Managers, unlike many natural scientists, cannot perform a control experiment in which they identify the effects on performance of a single variable (the change program) by repeating the experiment while holding all other variables constant. In the real world, everything changes simultaneously and experiments cannot be repeated and controlled under laboratory conditions. Managers are unable to separate and measure the effects of the many ‘input’ or ‘causal’ variables that influence performance, or to quantify the gains due only to the change program.
If managers can measure overall ‘change’ easily, then why should they worry about estimating the separate contribution of the change programs? Why not just be content to evaluate whether the business as a whole is improving or deteriorating? If objective data show that a business makes a good return on equity or is benchmarked ‘best in class', does it matter what part a change program played in that overall success?
Measuring the effects of particular change interventions, though, is important because only some succeed. The research by Ashkenas in the United States shows that only 25—30 per cent of change efforts succeed.2 Similarly, Champy claims that business process re-engineering succeeds in only 25-33 per cent of cases.3 Change interventions are not guaranteed to succeed, partly because there is a human dimension to managing change. Human fallibility gives rise to the one-eighth rule, which says that:
• one-half of the people will not believe the connection between the way in which busi¬ness manages people and profit
• one-half of those who do believe will try a single, one-shot solution rather than a sys¬temic approach
• one-half of firms that do make systemic changes will persist long enough to see the difference.
Given that this element is known as the ‘one-eighth rule’.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อธิบายรูปแบบ "องค์กรเรียนรู้' ของ Serge ได้เปรียบที่มันชัดเจนรู้จักวิธีนำบุคคล และทีมงานเรียนรู้ วัฒนธรรม และระบบความคิดการเรียนรู้ขององค์กร Sedge ระบุกระบวนการแยกกัน 5 (สาขา หรือเป็นเขาเงื่อนไขเหล่านั้น) ที่รวมไปเป็นองค์กรเรียนรู้•เป็นครูส่วนตัว ' วินัยทำอย่างต่อเนื่อง และลึกวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล ของเน้นพลังงาน พัฒนาความอดทน และเห็นความเป็นจริงเป็นการ•ร่วมวิสัยทัศน์ ' เกี่ยวข้องกับทักษะของ unearthing ใช้ร่วมกันรูปภาพในอนาคตที่ส่งเสริมความมุ่งมั่นอย่างแท้จริงและเล่าเรียนมากกว่าปฏิบัติ...ผู้นำเรียนรู้ productiveness เคาน์เตอร์ของพยายามบอกวิสัยทัศน์ ไม่จริงใจว่า '•ทีมเรียนรู้ ' เป็นการจัดตำแหน่ง และการพัฒนาความสามารถของทีมเพื่อสร้างผลลัพธ์สมาชิกประสงค์แท้จริง สร้างสาขาต้นแบบส่วนบุคคลและวิสัยทัศน์ร่วม (สำหรับทีมงานที่มีความสามารถประกอบด้วยบุคคลที่มีความสามารถ) และเกี่ยวข้องกับการเรียนรู้แนวทางของบทสนทนาและสนทนา•แบบจำลองจิตมีสมมติฐานลึก ingrained, generalizations หรือแม้แต่รูปภาพ หรือภาพที่มีอิทธิพลต่อวิธีการที่เราเข้าใจโลกและว่าเราดำเนินการ '•ระบบความคิดเป็นการ ' กรอบแนวคิด ร่างกายความรู้และเครื่องมือที่ได้รับการพัฒนามากกว่า 50 ปี เพื่อทำลวดลายที่ชัดเจนขึ้น และช่วยให้เราดูวิธีการเปลี่ยนอย่างมีประสิทธิภาพSerge ของวิธีการองค์กรเรียนรู้ เช่นคนอื่น ๆ ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ค้างชำระมากเครื่องมือที่เกี่ยวข้อง การพัฒนาองค์กรและระบบเทคนิคสังคมทฤษฎี เช่นการพัฒนาองค์กร ได้สร้าง normative กับมูลนิธิวิจัย positivist ค่อนข้างอ่อนแอ ที่ปรึกษาที่สนับสนุนการเรียนรู้ขององค์กรจะโต้เถียงว่า เป็นมือการดำเนินการที่จะเข้าใจเต็มผ่านแอพลิเคชันในสถานการณ์คอนกรีตเท่านั้นการผลิตแบบ leanระบบเทคนิคสังคม การพัฒนาองค์กร และองค์กรเรียนรู้วิธีการเปลี่ยนแปลงกล่าวถึงก่อนหน้านี้เกิดขึ้นในยุโรปและสหรัฐอเมริกา การผลิตแบบ lean บางครั้งเรียกว่าระบบโตโยต้า มาจากประเทศญี่ปุ่น จะกล่าวว่า มีต้นกำเนิดในการเยี่ยมชม โดย Saki ชีโตโยต้าในช่วงต้นทศวรรษ 1950 เพื่อโรงงานฟอร์ดในดีทรอยต์ บรรยากาศ เทคนิคการผลิตมวลของสหรัฐฯ เขาตัดสินใจว่า วิธีที่แตกต่างกันจำเป็นในญี่ปุ่นที่ทำการผลิตสั้นบอกต้องการความยืดหยุ่นพัฒนาสิ่งที่โตโยต้าได้ผลิตระบบขับเคลื่อน ด้วยเป้าหมายสามของข้อบกพร่องเป็นศูนย์ ศูนย์เสีย ข้อบกพร่อง และเสียศูนย์ได้ต้องได้รับ โดยรวมของผู้คนและเทคโนโลยีเข้ากับคาซาน หรือระบบพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ดำเนินการ โดยทีมงานของพนักงาน multiskilled สินค้าคงคลังเป็นศูนย์ไปจากเพียงในเวลาเชนบริหารการประปาที่ถูกขยายการควบคุมสินค้าคงคลังภายใน (แผนก bedtween และสถานีทำงาน) และซัพพลายเออร์ภายนอกได้ เพียงในเวลาเป็นบางครั้งรู้ว่าเป็นระบบการผลิต 'ดึง' เนื่องจากผลิต (ภายใน หรือภายนอก) ดึงลูกค้าปลายน้ำผ่านระบบเกี่ยวกับการยับยั้งการผลิตต้นน้ำ ดี กว่าเติม manrgacture สำหรับหุ้นทันที วิธีการจัดการ invertor นี้เป็นระบบอิกสัมผัสกับบริบท ทรัพยเริ่มหยุดพนักงานจะเข้าใจวิธีการดำเนินการในงานออกแบบใหม่ ดังนั้นเขารู้ได้ถ้าพนักงานได้หมั้นกับวิสัยทัศน์ของเขา จากการถามพวกเขาและ meas¬uring การตอบสนอง Suncorp Metway เป็นวัดเล็ก บริษัทรีวิวคุณภาพของผลิตภัณฑ์และออกแบบ โดยการสำรวจลูกค้าของคนอื่นและตนเอง Suncorp Metway ยัง surveys พนักงานทุกปีเพื่อวัดความผูกพันของพวกเขา งาน satis¬faction และความเข้าใจของความรับผิดชอบ ความรับผิดชอบ และมุมมองของกลุ่ม ผลการแสดงความคิดเห็นในระดับทีม แต่พวกเขาสามารถยังสามารถเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานนานาชาติเพื่อตรวจสอบว่าองค์กรทั้งหมดใช้ในการติดตามMulcahy ได้อธิบายตัวเองว่า 'ฉันเป็น catalyst และโปรแกรมควบคุม แต่ฉันไม่เปลี่ยนผู้นำท้องถิ่น' 1 ถ้า Mulcahy จะประสบความสำเร็จในบทบาทของเขา เขาได้รู้วิธีการทำของเขาผู้นำในตน นั่นคือแอททริบิวต์ที่วัด Suncorp Metwayที่มา: ดัดแปลงจากแอนดรูว์คอร์เนล 2004 'เรียง Suncorp' นาย AFR ตุลาคม นำ 48-51แนะนำมีคำว่า: 'ถ้าคุณไม่วัด คุณไม่สามารถจัดการได้' แต่วิธีจัดการวัด และประเมินการเปลี่ยนแปลง organisational เราจะเห็น ผู้จัดการสามารถจะค้นหาข้อมูลการวัดการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นข้อมูลที่ดีพอที่จะแสดงว่า การเปลี่ยนแปลงโปรแกรมได้ทำงาน ซึ่งเป็นผลจากข้อมูลที่เป็นความท้าทายมากขึ้นมากวัดการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการวัดโดยใช้สถิติต่าง ๆ ในการเปลี่ยนแปลง โดยการตรวจสอบประสิทธิภาพสำหรับช่วงของตัวแปรสำคัญกับธุรกิจ กรณี Suncorp Metway แสดงจุดนี้ชัดเจน ด้านบนของรายการมีทั้งองค์กรมาตรการทางการเงินเช่นรายได้ ผลกำไรก่อนภาษี เงินปันผล และราคาหุ้น นอกจากนี้ยังมีผลิตภัณฑ์ส่วนมาตรการเป้าหมายลดต้นทุนและผลกำไร ความรับผิดชอบจะติดตามอย่างใกล้ชิดในทุกระดับขององค์กร มีวัดเรียงซ้อนรอบระดับพื้นฐานของทีมงาน Suncorp Metway ยังวัดทัศนคติของพนักงาน ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทัศนคติของพนักงานเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร จากระดับทีมระดับองค์กร Suncorp Metway มาตรการ 'สินทรัพย์ไม่มีตัวตน' ของผูกพันกับวิสัยทัศน์และพันธกิจEvaluating the effects of change programsManagers find it difficult to demonstrate what results their change programs deliver. The Suncorp Metway case indicates where the problem lies. In 2003-2004, the business enjoyed strong performance on all its financial measures. But how far was this perfor¬mance attributable to a change program in which 8000 jobs were re-designed to create high-performance work teams? Suncorp Metway's financial success cannot be proven to be a performance outcome of high-performance work teams because the impact of that change cannot be isolated from the effects of other changes occurring at the same time. Throughout 2003-2004, Suncorp Metway overhauled many aspects of the business including marketing and product design as well as job design and teamwork. So much change took place that the organisation was transformed, bearing little resemblance to the situation just three or four years earlier. In such a context, it is hard to separate those gains caused by high-performance teams from gains produced by other causes. Not least, did improved performance simply reflect improved market conditions? These questions are tough to answer.นี่คือ 'ปัญหา causality' ผู้จัดการ ซึ่งแตกต่างจากนักวิทยาศาสตร์ธรรมชาติมาก ไม่สามารถทำการทดลองควบคุมที่ซึ่งพวกเขาระบุผลกระทบประสิทธิภาพของตัวแปรเดียว (change program) โดยการทำซ้ำการทดลองคงตัวแปรอื่น ๆ ทั้งหมดยึดถือ ในโลกจริง ทุกอย่างที่เปลี่ยนแปลงไปพร้อมกัน และไม่สามารถทำซ้ำ และควบคุมภายใต้สภาพห้องปฏิบัติการทดลอง ผู้จัดการไม่สามารถแยก และวัดผลกระทบของการแปรมาก 'ป้อนข้อมูล' หรือ 'สาเหตุ' ที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน การวัดปริมาณกำไรเปลี่ยนโปรแกรมครบเท่านั้นถ้าผู้บริหารสามารถวัดโดยรวม 'เปลี่ยนแปลง' ได้ แล้วทำไมควรกังวลเกี่ยวกับประเมินผลแยกต่างหากโปรแกรมเปลี่ยนแปลง ทำไมไม่เพียงมีเนื้อหาที่จะประเมินว่าธุรกิจ โดยรวมจะปรับปรุง หรือเสื่อมสภาพหรือไม่ ถ้าข้อมูลวัตถุประสงค์แสดงว่า มันไม่สำคัญส่วนธุรกิจทำการตอบแทนที่ดีของผู้ถือหุ้น หรือเป็น benchmarked 'ที่สุดในคลาส' เปลี่ยนโปรแกรมเล่นในที่ประสบความสำเร็จโดยรวมวัดผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเฉพาะงาน แม้ว่า ก็ เพราะประสบความสำเร็จเพียงบางส่วน การวิจัย โดย Ashkenas ในสหรัฐอเมริกาแสดงให้เห็นว่าเพียง 25 – 30 ร้อยละของการเปลี่ยนแปลงความพยายาม succeed.2 คล้าย Champy อ้างว่า ธุรกิจกระบวนการวิศวกรรมสำเร็จในเฉพาะ 25-33 ร้อยละของ cases.3 เปลี่ยนงานไม่รับประกันความสำเร็จ เนื่องจากมีมิติมนุษย์การจัดการการเปลี่ยนแปลง พึ่งมนุษย์ก่อให้เกิดกฎหนึ่งในแปด ซึ่งบอกว่า:• one-half of the people will not believe the connection between the way in which busi¬ness manages people and profit• one-half of those who do believe will try a single, one-shot solution rather than a sys¬temic approach• one-half of firms that do make systemic changes will persist long enough to see the difference.Given that this element is known as the ‘one-eighth rule’.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คำอธิบายของเสิร์จของรูปแบบ 'องค์กรการเรียนรู้' มีความได้เปรียบในการที่จะรับรู้อย่างชัดเจนว่าแต่ละทีมและการเรียนรู้วัฒนธรรมและการคิดเชิงระบบนำไปสู่การเรียนรู้ขององค์กร ระบุกกห้ากระบวนการที่ไม่ต่อเนื่อง (หรือสาขาวิชาที่เป็นเงื่อนไขที่เขาพวกเขา) ที่รวมถึงรูปแบบองค์กรการเรียนรู้. •การเรียนรู้ส่วนบุคคลเป็นวินัยอย่างต่อเนื่องชัดเจนและลึกวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของพลังงานมุ่งเน้นการพัฒนาของความอดทนและความเป็นจริงที่เห็นวัตถุ . •วิสัยทัศน์ร่วมกัน 'ที่เกี่ยวข้องกับทักษะของวัตถุโบราณภาพร่วมกันในอนาคตที่มุ่งมั่นอุปถัมภ์ของแท้และลงทะเบียนมากกว่าการปฏิบัติตามผู้นำ ... เรียนรู้งอกงามเคาน์เตอร์การพยายามที่จะกำหนดวิสัยทัศน์ไม่ว่าจริงใจ'. •การเรียนรู้ของทีมคือ กระบวนการของการจัดตำแหน่งและการพัฒนาความสามารถของทีมงานเพื่อสร้างผลงานสมาชิกที่ต้องการอย่างแท้จริง มันสร้างวินัยของการเรียนรู้ส่วนบุคคลและวิสัยทัศน์ร่วมกัน (สำหรับทีมที่มีความสามารถจะทำขึ้นจากบุคคลที่มีความสามารถ) และเกี่ยวข้องกับการเรียนรู้การปฏิบัติของการสนทนาและการอภิปราย. •รุ่นจิตสมมติฐานที่ฝังแน่นลึกภาพรวมหรือแม้กระทั่งภาพหรือภาพที่มีผลต่อ เราเข้าใจโลกและวิธีการที่เราจะดำเนินการ ' •ระบบคิดเป็น 'กรอบความคิด, องค์ความรู้และเครื่องมือที่ได้รับการพัฒนามานานกว่าห้าสิบปีที่ผ่านมาเพื่อให้รูปแบบที่ชัดเจนและเพื่อช่วยให้เราดูวิธีการเปลี่ยนพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ . วิธีการเสิร์จที่จะเรียนรู้ขององค์กรเช่นเดียวกับคนอื่น ๆ ที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ที่จะเป็นหนี้มากเครื่องมือที่เกี่ยวข้องรวมถึงการพัฒนาองค์กรและทฤษฎีระบบทางสังคมและทางเทคนิค เช่นเดียวกับการพัฒนาองค์กรก็คือการสร้างกฎเกณฑ์ที่มีรากฐานที่อ่อนแออย่างเป็นธรรมในการวิจัยเชิง ที่ปรึกษาที่รับรองเรียนรู้ขององค์กรจะยืนยันว่ามันเป็นเครื่องมือที่มีการดำเนินการที่มุ่งเน้นที่จะกลายเป็นเพียงความเข้าใจอย่างเต็มที่ผ่านการประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ที่เป็นรูปธรรม. การผลิตแบบลีนระบบทางสังคมและด้านเทคนิคการพัฒนาองค์กรและวิธีการเรียนรู้ขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นก่อนหน้านี้กล่าวถึงในยุโรปและ สหรัฐ การผลิตแบบลีนที่รู้จักกันในบางครั้งเป็นระบบโตโยต้ามาจากประเทศญี่ปุ่น มันบอกว่าจะต้องเกิดขึ้นในการเข้าชมโดยซากีไคโตโยต้าในช่วงต้นปี 1950 เพื่อให้โรงงานฟอร์ดในดีทรอยต์ สะท้อนให้เห็นถึงเทคนิคการผลิตสหรัฐมวลเขาตัดสินใจว่าวิธีการที่แตกต่างกันเป็นสิ่งที่จำเป็นในญี่ปุ่นที่วิ่งการผลิตที่สั้นกว่าความจำเป็นในการกำหนดความยืดหยุ่น. สิ่งที่โตโยต้าพัฒนาเป็นระบบการผลิตที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมายสามข้อบกพร่องของศูนย์ศูนย์เสียศูนย์และข้อบกพร่อง ของเสียที่จะทำได้โดยการรวมตัวกันของผู้คนและเทคโนโลยีในคาซานหรือระบบปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ดำเนินการโดยทีมงานของพนักงาน multiskilled สินค้าคงคลังเป็นศูนย์ที่จะได้รับจากในเวลาการจัดการห่วงโซ่อุปทานระบบที่ได้รับการขยายไปถึงการควบคุมสินค้าคงคลังทั้งภายใน (bedtween หน่วยงานและสถานีงาน) และซัพพลายเออร์ภายนอก Just-in-time บางครั้งรู้ว่าเป็น 'ดึง' ระบบการผลิตเพราะลูกค้าปลายน้ำ (ภายในหรือภายนอก) ดึงผ่านระบบการผลิตที่มีคำสั่งยับยั้งการผลิตต้นน้ำ แทนที่จะ manrgacture สำหรับหุ้นที่เต็มไปทันที วิธีการของการจัดการ Invertor นี้เป็นระบบที่มีความเสี่ยงสูงที่จะหยุดการสัมผัสเริ่มต้นการหยุดชะงักของบริบทพนักงานจะไม่เข้าใจวิธีการดำเนินงานในการออกแบบใหม่ของพวกเขา ดังนั้นวิธีการที่เขาสามารถทราบว่าพนักงานมีส่วนร่วมกับวิสัยทัศน์ของเขา? โดยขอให้พวกเขาและmeas¬uringตอบ Suncorp METWAY เป็นใหญ่ในตัวชี้วัด บริษัท คิดเห็นคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการออกแบบโดยการสำรวจลูกค้าของคนอื่นเช่นเดียวกับตัวของมันเอง Suncorp METWAY ยังสำรวจพนักงานของ บริษัท ทุกปีเพื่อวัดการมีส่วนร่วมของพวกเขาsatis¬factionงานและความเข้าใจของพวกเขาของความรับผิดชอบความรับผิดชอบและมุมมองของกลุ่ม ผลการให้ข้อเสนอแนะในระดับทีม แต่พวกเขายังสามารถนำมาเปรียบเทียบกับมาตรฐานระหว่างประเทศเพื่อตรวจสอบว่าองค์กรโดยรวมในการติดตาม. มีมัลคาไฮอธิบายว่าตัวเองพูดว่า "ฉันเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาและคนขับรถ แต่ฉันไม่ได้แทนที่ leadership'.1 ท้องถิ่นหากมัลคาไฮคือการ ประสบความสำเร็จในบทบาทของเขาเขาจะต้องรู้วิธีการที่ผู้นำท้องถิ่นของเขาจะดำเนินการในพวกเขา นั่นคือแอตทริบิวต์ว่ามาตรการ Suncorp METWAY. ที่มา:.. ดัดแปลงมาจากแอนดรูคอร์เนล 2004 'การเรียงลำดับ Suncorp' AFR BOSS, ตุลาคม, หน้า 48-51 บทนำมีคำกล่าวที่ว่าคือ 'ถ้าคุณไม่สามารถวัดได้คุณสามารถ 'ทีจัดการกับมันได้. แต่วิธีการทำมาตรการผู้จัดการและประเมินผลการเปลี่ยนแปลงองค์กร? ในขณะที่เราจะได้เห็นผู้จัดการสามารถหาข้อมูลในการวัดการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นข้อมูลที่ดีพอที่จะแสดงให้เห็นว่าโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาได้ทำงาน? เป็นผลมาจากข้อมูลที่เป็นความท้าทายมากขึ้น. วัดการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงมาตรการผู้จัดการโดยใช้สถิติที่แตกต่างกัน โดยการตรวจสอบผลการดำเนินงานสำหรับช่วงของตัวแปรที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจที่เป็นกรณี Suncorp METWAY แสดงให้เห็นถึงจุดนี้ได้อย่างชัดเจน ที่ด้านบนของรายการที่มีมาตรการทางการเงินทั่วทั้งองค์กรเช่นผลประกอบการมีกำไรก่อนหักภาษีเงินปันผลและราคาหุ้น นอกจากนี้ยังมีมาตรการส่วนผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเป็นผลกำไรและเป้าหมายการลดค่าใช้จ่าย ความรับผิดชอบจะถูกตรวจสอบอย่างใกล้ชิดในทุกระดับขององค์กรที่มีผลการดำเนินงานมาตรการซ้อนขวาลงไปในระดับพื้นฐานของทีม Suncorp METWAY ยังวัดทัศนคติของพนักงาน ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วก็เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทัศนคติของพนักงานที่จะต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ระดับทีมในระดับองค์กร Suncorp METWAY มาตรการ 'สินทรัพย์ไม่มีตัวตนของความผูกพันของพนักงานที่มีวิสัยทัศน์และพันธกิจ. การประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมผู้จัดการพบว่ามันยากที่จะแสดงให้เห็นถึงสิ่งที่ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมของพวกเขาส่งมอบ กรณี Suncorp METWAY แสดงให้เห็นว่าปัญหาอยู่ 2003-2004 ในธุรกิจที่มีความสุขกับผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งในทุกมาตรการทางการเงิน แต่วิธีการไกลเป็นperfor¬manceนี้เนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมที่ 8000 งานที่ได้รับการออกแบบใหม่เพื่อสร้างประสิทธิภาพสูงทีมทำงานหรือไม่ ความสำเร็จทางการเงินของ Suncorp METWAY ไม่สามารถพิสูจน์ให้เป็นผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงทีมงานเนื่องจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่สามารถแยกออกจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในเวลาเดียวกัน ตลอด 2003-2004, Suncorp METWAY ซ่อมแซมหลายแง่มุมของธุรกิจรวมทั้งการตลาดและการออกแบบผลิตภัณฑ์รวมทั้งการออกแบบและการทำงานเป็นทีมงาน การเปลี่ยนแปลงมากดังนั้นที่เกิดขึ้นว่าองค์กรที่ได้รับการเปลี่ยนแบริ่งน้อยมีความคล้ายคลึงกับสถานการณ์เพียงสามหรือสี่ปีก่อนหน้านี้ ในบริบทเช่นนี้มันเป็นเรื่องยากที่จะแยกกำไรที่เกิดโดยทีมงานที่มีประสิทธิภาพสูงจากกำไรจากการผลิตโดยสาเหตุอื่น ๆ ไม่น้อยไม่ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นก็สะท้อนให้เห็นถึงสภาพตลาดที่ดีขึ้น? คำถามเหล่านี้เป็นเรื่องที่ยากที่จะตอบ. นี้เป็น 'ปัญหาเวรกรรม' ผู้จัดการซึ่งแตกต่างจากนักวิทยาศาสตร์ธรรมชาติจำนวนมากไม่สามารถดำเนินการทดลองการควบคุมที่พวกเขาระบุผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานของตัวแปรเดียว (โปรแกรมการเปลี่ยนแปลง) โดยการทำซ้ำการทดลองในขณะที่ถือตัวแปรอื่น ๆ คงที่ ในโลกแห่งความจริงทุกอย่างเปลี่ยนแปลงไปพร้อม ๆ กันและการทดลองไม่สามารถทำซ้ำและมีการควบคุมในห้องปฏิบัติการ ผู้จัดการไม่สามารถที่จะแยกและวัดผลกระทบจากหลายการป้อนข้อมูล 'หรือ' สาเหตุ 'ตัวแปรที่มีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานหรือปริมาณกำไรเนื่องจากโปรแกรมเดียวที่จะเปลี่ยนแปลง. ถ้าผู้จัดการสามารถวัดโดยรวม 'เปลี่ยน' ได้อย่างง่ายดายแล้วทำไมพวกเขาควรจะ กังวลเกี่ยวกับการประเมินผลงานที่แยกต่างหากจากโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง? ทำไมไม่เพียงเป็นเนื้อหาในการประเมินว่าธุรกิจโดยรวมจะดีขึ้นหรือเสื่อม? หากข้อมูลที่แสดงให้เห็นว่าธุรกิจวัตถุประสงค์ทำให้ผลตอบแทนที่ดีต่อผู้ถือหุ้นหรือมีการวัดประสิทธิผลที่ดีที่สุดในชั้นเรียน 'ไม่ได้ว่าสิ่งที่เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงเล่นในความสำเร็จโดยรวมที่? วัดผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งการแทรกแซง แต่เป็นสิ่งสำคัญเพราะเพียง บางคนประสบความสำเร็จ วิจัยโดย Ashkenas ในสหรัฐอเมริกาแสดงให้เห็นว่าเพียงร้อยละ 25-30 ของความพยายามในการเปลี่ยนแปลง succeed.2 ในทำนองเดียวกัน Champy อ้างว่ากระบวนการทางธุรกิจใหม่วิศวกรรมประสบความสำเร็จในเพียงร้อยละ 25-33 ของการแทรกแซง cases.3 เปลี่ยนไม่ได้รับประกันว่าจะให้ ประสบความสำเร็จส่วนหนึ่งเป็นเพราะมีความเป็นมิติของมนุษย์ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ความผิดพลาดของมนุษย์ก่อให้เกิดการปกครองของหนึ่งในแปดซึ่งบอกว่า: •ครึ่งหนึ่งของคนที่จะไม่เชื่อว่าการเชื่อมต่อระหว่างทางที่busi¬nessจัดการคนและกำไร•กึ่งหนึ่งของผู้ที่ไม่เชื่อว่าจะพยายาม โซลูชันเดียวที่หนึ่งยิงมากกว่าวิธีsys¬temic •ครึ่งหนึ่งของ บริษัท ที่จะทำการเปลี่ยนแปลงระบบจะยังคงนานพอที่จะเห็นความแตกต่าง. ระบุว่าองค์ประกอบนี้เป็นที่รู้จักกันเป็น 'กฎหนึ่งในแปด'

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เซิร์จเป็นคำอธิบายของรูปแบบการเรียนรู้ขององค์การมีความได้เปรียบในการที่จะยอมรับอย่างชัดเจนว่าแต่ละทีมและเรียนรู้ วัฒนธรรม และการคิดเป็นระบบสนับสนุนการเรียนรู้ขององค์การ 5 กกระบุกระบวนการต่อเนื่อง ( หรือวินัย เขาแง่ ) ที่รวมถึงรูปแบบองค์กรแห่งการเรียนรู้


บุคคลรอบรู้บวกเป็น ' วินัย ชี้แจงและลึกอย่างต่อเนื่องวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของเน้นพลังงานของการพัฒนาความอดทน และเห็นความจริงอย่างเป็นกลาง
- วิสัยทัศน์ ' เกี่ยวข้องกับทักษะของ unearthing แบ่งปันภาพแห่งอนาคตที่สนับสนุนของแท้ ความมุ่งมั่น และลงทะเบียนมากกว่าการปฏิบัติตาม . . . . . . .ผู้นำเรียนรู้เคาน์เตอร์ประสิทธิผลของการพยายามที่จะกำหนดวิสัยทัศน์ ไม่ว่าจากใจ ' ทีม
- การเรียนรู้เป็นกระบวนการของแนวทางการพัฒนาศักยภาพของทีมงานเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่สมาชิกปรารถนาอย่างแท้จริงมันสร้างวินัยบุคคลรอบรู้ และวิสัยทัศน์ร่วมกัน ( สำหรับทีมที่เก่งจะทำขึ้นของบุคคลผู้มีความสามารถ ) และ เกี่ยวข้องกับ การเรียนรู้ การปฏิบัติของการสนทนาและการอภิปราย .
- รุ่น - สมมติฐานลึกฝังแน่นทั่วไป หรือแม้แต่ภาพหรือภาพที่มีอิทธิพลต่อวิธีที่เราเข้าใจโลกและวิธีการที่เราดำเนินการ '
คิดบวกระบบเป็นกรอบแนวคิด องค์ความรู้และเครื่องมือที่ได้รับการพัฒนามากกว่าห้าสิบปีก่อน เพื่อให้ลวดลายชัดเจนขึ้น และช่วยให้เราเห็นวิธีที่จะเปลี่ยนพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ .
เซิร์จวิธีการการเรียนรู้ขององค์กร เหมือนคนอื่น ๆที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ เป็นหนี้มาก เครื่องมือที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งการพัฒนาองค์กร แนวคิดทฤษฎีระบบเทคนิคเช่น การพัฒนาองค์การ เป็นบรรทัดฐาน สร้างค่อนข้างอ่อนแอพื้นฐานในการวิจัย positivist . ที่ปรึกษาที่สนับสนุนการเรียนรู้ขององค์กร ที่จะยืนยันได้ว่ามันคือการกระทำที่มุ่งเน้นเครื่องมือที่จะเข้าใจโดยผ่านโปรแกรมในสถานการณ์ที่เป็นรูปธรรม


เทคนิคยันการผลิตและระบบ