Like most bureaucracies, donor agen

Like most bureaucracies, donor agencies are usually slow to
change, due to the weight of accumulated common knowledge
and cognitive short-cuts informing how a development organization
should work (e.g., Scott, 2008; Thompson, 1967;
Zucker, 1987). There is a lot of institutional isomorphism
(DiMaggio & Powell, 1983) in the organizational field of
aid, with donors internally replicating “what works” or at least
“seems to work” for their peers (Andrews, 2013). Even if
donors tend to consider the political conditions of recipients
210 WORLD DEVELOPMENT
when determining instruments or allocation across sectors
(Winters & Martinez, 2015), the traditional separation of
development and politics has been a powerful schema for
aid organizations, internalized and institutionalized through
the segregation of governance and nongovernance professionals
or even the complete delegation of governance issues to
ministries of foreign affairs (Hout, 2012). Mainstream debates
about development are still fundamentally apolitical
(Unsworth, 2009). And the institutional environment of aid
organizations, which is generally risk-averse and hungry for
results, only reinforces the dominant cognitive model of development
as a technical task (Copestake & Williams, 2014;
Ferguson, 1990). Operating under this kind of “automatic cognition”,
aid agencies are prone to continue doing what they do
best; formal organizational change proves hard when confronted
with environmental pressures, evolving professional
cultures, and the replication of ostensibly successful models
(Babb, 2003; Lebovic, 2014; March & Olsen, 1984). In contrast,
what the aspiring epistemic community of political analysis
is attempting to do is jolting aid agencies out of cognitive
inertia by proposing a process of “deliberate cognition”,
through which donors can “override programmed modes of
thought to think critically and reflexively” (DiMaggio, 1997,
p. 271); taking the practice of development organizations
beyond “passive conformity” through a process of “proactive
manipulation” (Oliver, 1991).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ธิปไตยเช่นเดียวกับส่วนใหญ่หน่วยงานผู้บริจาคมักจะช้าที่จะเปลี่ยนเนื่องจากน้ำหนักของความรู้ทั่วไปที่สะสมองค์ความรู้และตัดสั้นแจ้งว่าองค์กรพัฒนาควรจะทำงาน(เช่นสกอตต์ 2008 ธ อมป์สัน, 1967; ซัคเกอร์, 1987) มีจำนวนมากของสถาบันมอร์ฟคือ(ดิมักจิโอและพาวเวล 1983) ขององค์กรในด้านของความช่วยเหลือกับผู้บริจาคภายในจำลอง"สิ่งที่ทำงาน" หรืออย่างน้อย"ดูเหมือนว่าการทำงาน" สำหรับเพื่อนของพวกเขา (แอนดรู 2013) แม้ว่าผู้บริจาคที่มีแนวโน้มที่จะต้องพิจารณาเงื่อนไขทางการเมืองของผู้รับ210 การพัฒนาโลกเมื่อพิจารณาตราสารหรือจัดสรรในภาค(ฤดูหนาวและมาร์ติเน 2015) การแยกแบบดั้งเดิมของการพัฒนาและการเมืองได้รับการสคีที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรช่วยเหลือinternalized และสถาบันผ่านการแยกจากกันของการกำกับดูแลและผู้เชี่ยวชาญด้าน nongovernance หรือแม้กระทั่งคณะผู้แทนสมบูรณ์ของประเด็นการกำกับดูแลการกระทรวงการต่างประเทศ (Hout 2012) อภิปรายหลักเกี่ยวกับการพัฒนายังคงเหี้ยนพื้นฐาน(Unsworth 2009) และสภาพแวดล้อมในสถาบันของความช่วยเหลือองค์กรซึ่งโดยทั่วไปไม่ชอบความเสี่ยงและหิวสำหรับผลเพียงแต่ช่วยเสริมรูปแบบองค์ความรู้ที่โดดเด่นของการพัฒนาเป็นงานทางเทคนิค (Copestake และวิลเลียมส์, 2014; เฟอร์กูสัน, 1990) ดำเนินงานภายใต้ชนิดนี้ "ความรู้ความเข้าใจอัตโนมัติ" หน่วยงานช่วยเหลือมีแนวโน้มที่จะยังคงทำในสิ่งที่พวกเขาทำดีที่สุด การเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างเป็นทางการพิสูจน์ยากเมื่อต้องเผชิญกับแรงกดดันด้านสิ่งแวดล้อมการพัฒนามืออาชีพวัฒนธรรมและการจำลองแบบของรูปแบบที่ประสบความสำเร็จอย่างเห็นได้ชัด(Babb 2003; Lebovic 2014; มีนาคมและโอลเซ่น, 1984) ในทางตรงกันข้ามสิ่งที่ชุมชน epistemic ต้องการของการวิเคราะห์ทางการเมืองเป็นความพยายามที่จะทำคือหน่วยงานช่วยเหลือกระแทกจากองค์ความรู้ความเฉื่อยโดยการเสนอขั้นตอนของ"ความรู้ความเข้าใจเจตนา" โดยที่ผู้บริจาคสามารถ "แทนที่โหมดโปรแกรมของความคิดที่จะคิดวิเคราะห์และอัตโนมัติ" ( ดิมักจิโอ, 1997, หน้า 271). การปฏิบัติงานขององค์กรพัฒนาเกิน "สอดคล้องเรื่อย ๆ " ผ่านกระบวนการของการ "เชิงรุกจัดการ" (โอลิเวอร์ 1991)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เหมือนการปกครองส่วนใหญ่หน่วยงานผู้บริจาคมักจะช้า

เปลี่ยน เนื่องจากน้ำหนักของการสะสมความรู้ทั่วไป
และตัดสั้นแจ้งวิธีคิดการพัฒนาองค์การ
ควรทำงาน ( เช่น สก็อต ทอมสัน ปี 2008 ; ;
ซัคเกอร์ , 1987 ) มีมากของสถาบันแรงงาน
( DiMaggio & Powell , 1983 ) ในเขตองค์การ
ช่วยเหมือนการปกครองส่วนใหญ่หน่วยงานผู้บริจาคมักจะช้า

เปลี่ยน เนื่องจากน้ำหนักของการสะสมความรู้ทั่วไป
และตัดสั้นแจ้งวิธีคิดการพัฒนาองค์การ
ควรทำงาน ( เช่น สก็อต ทอมสัน ปี 2008 ; ;
ซัคเกอร์ , 1987 ) มีมากของสถาบันแรงงาน
( DiMaggio & Powell , 1983 ) ในเขตองค์การ
ช่วยเหมือนการปกครองส่วนใหญ่หน่วยงานผู้บริจาคมักจะช้า

เปลี่ยน เนื่องจากน้ำหนักของการสะสมความรู้ทั่วไป
และตัดสั้นแจ้งวิธีคิดการพัฒนาองค์การ
ควรทำงาน ( เช่น สก็อต ทอมสัน ปี 2008 ; ;
ซัคเกอร์ , 1987 ) มีมากของสถาบันแรงงาน
( DiMaggio & Powell , 1983 ) ในเขตองค์การ
ช่วยเหมือนการปกครองส่วนใหญ่หน่วยงานผู้บริจาคมักจะช้า

เปลี่ยน เนื่องจากน้ำหนักของการสะสมความรู้ทั่วไป
และตัดสั้นแจ้งวิธีคิดการพัฒนาองค์การ
ควรทำงาน ( เช่น สก็อต ทอมสัน ปี 2008 ; ;
ซัคเกอร์ , 1987 ) มีมากของสถาบันแรงงาน
( DiMaggio & Powell , 1983 ) ในเขตองค์การ
ช่วยเหมือนการปกครองส่วนใหญ่หน่วยงานผู้บริจาคมักจะช้า

เปลี่ยน เนื่องจากน้ำหนักของการสะสมความรู้ทั่วไป
และตัดสั้นแจ้งวิธีคิดการพัฒนาองค์การ
ควรทำงาน ( เช่น สก็อต ทอมสัน ปี 2008 ; ;
ซัคเกอร์ , 1987 ) มีมากของสถาบันแรงงาน
( DiMaggio & Powell , 1983 ) ในเขตองค์การ
ช่วยเหมือนการปกครองส่วนใหญ่หน่วยงานผู้บริจาคมักจะช้า

เปลี่ยน เนื่องจากน้ำหนักของการสะสมความรู้ทั่วไป
และตัดสั้นแจ้งวิธีคิดการพัฒนาองค์การ
ควรทำงาน ( เช่น สก็อต ทอมสัน ปี 2008 ; ;
ซัคเกอร์ , 1987 ) มีมากของสถาบันแรงงาน
( DiMaggio & Powell , 1983 ) ในเขตองค์การ
ช่วย