group (led by Harreld) and the Corp

group (led by Harreld) and the Corporate Technology and Manufacturing group (led by Donofrio) to
report to Thomson. The appointment of Thompson, a respected strategist and operating executive
who deeply understood IBM and its technology, signaled to everyone in the company that Gerstner
meant business. Not only had Thompson led many of IBM’s core software, hardware, and services
businesses, he had also led various cross-business initiatives and was currently responsible for its Life
Sciences business—which had been selected as one of the initial EBOs. While Thomson was the only
IBM executive devoted full-time to the EBO initiative, both Harreld and Donofrio and their respective
units devoted a percentage of their time to ensuring the success of the EBOs.
Initially, seven key business opportunities were designated as EBOs. The criteria for selecting
these opportunities included: the need for cross-business cooperation and resources; the maturity of
the business plan and strategy (e.g., key market and technology risks appeared manageable and
expertise was available to build the first offering and take it to market); the forecasted size of the
market; and the potential for generating over $1 billion in three to five years.35 By 2003, the number of
EBOs had grown to 18 and they addressed both new technology products (e.g., grid computing,
blade servers, Linux, pervasive computing) and new markets (e.g., life sciences, digital media). (See
Exhibit 8.)
Under Thompson, the corporate EBO process functioned effectively but relatively informally for
its first two years. In addition to “evangelizing” the need for a commitment to innovation and growth
and for developing different management processes, the core activity was a monthly review of each
EBO. Fashioned on the company’s traditional business review process, each EBO leader,
accompanied by their division head, met with Thomson, Harreld, and Donofrio to report progress,
discuss plans, and solve problems. But unlike traditional IBM reviews, which focused on financial
performance versus plan, these sessions were intended to verify and refine business plans and to
measure the progress made as the EBO moved through the innovation process. Although efforts were
made to identify expenses and revenues for each EBO, most questions during the meeting—and most
of an EBO leader’s compensation—revolved around clarifying assumptions and risks and assessing
progress against key project-based milestones. Success against these project-based milestones could
include clarifying market demand and willingness to pay by interviewing key customers or reducing
technology risk by completing a key phase of the product development process.
With Thompson’s retirement in 2002, Harreld and the Corporate Strategy group assumed formal
responsibility for the EBO process. Harreld added staff to his group to provide expertise and
leadership in project management, marketing, strategy, and analytics, and began to formalize
systems and processes. Monthly and quarterly reports to senior management were refined and EBO
leader forums for sharing best practices were established. At the same time, Donofrio redefined IBM’s
product-development process to accommodate the more uncertain and experimental approach
required to launch and grow EBOs. By 2003, IBM had developed a new management system that
clarified how businesses transitioned from EBO through high growth and maturity.
EBO Progress
In 2002, Harreld promised the board that EBOs would add two points in incremental revenue
growth by year-end 2003 and, as 2003 results came in, he kept his promise. Of the original 18 EBOs,
Life Sciences and Business Transformation Services had become $1 billion businesses with the latter
growing over 30% during 2003, Digital Media grew 60% to $1.7 billion in revenue, Linux grew to over
$2 billion in revenue and Pervasive Computing generated more than $2.4 billion in revenues. Three
additional EBOs (blade servers, flexible hosting services, and storage software) doubled their
revenues. Along the way, new EBOs were being developed—many of them around emerging

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กลุ่ม (นำ โดย Harreld) และการผลิตและเทคโนโลยีขององค์กรกลุ่ม (นำ โดย Donofrio)รายงานที่ทอมสัน การนัดหมายของทอมป์สัน เคารพยุทธศาสตร์และบริหารการดำเนินงานผู้เข้าใจลึก IBM และเทคโนโลยีของ ส่งสัญญาณให้ทุกคนในบริษัทที่ Gerstnerความหมายทางธุรกิจของคุณ ไม่เพียงแต่ ทอมป์สันนำซอฟต์แวร์หลักของ IBM ฮาร์ดแวร์ และบริการมากมายธุรกิจ เขายังนำธุรกิจข้ามโครงการต่าง ๆ และรับผิดชอบในปัจจุบันสำหรับชีวิตวิทยาศาสตร์ธุรกิจ — ซึ่งได้ถูกเลือกเป็น EBOs เริ่มต้นอย่างใดอย่างหนึ่ง ในขณะที่ทอมสัน เท่านั้นผู้บริหาร IBM เต็มเวลาทุ่มเทริเริ่ม EBO, Harreld และ Donofrio และกรรมสิทธิ์หน่วยเน้นเปอร์เซ็นต์ของเวลาเพื่อความสำเร็จของการ EBOsเริ่มแรก โอกาสทางธุรกิจที่สำคัญเจ็ดได้ถูกกำหนดเป็น EBOs เกณฑ์สำหรับการเลือกโอกาสเหล่านี้รวม: ความต้องการความร่วมมือระหว่างธุรกิจและทรัพยากร ครบกำหนดของแผนธุรกิจและกลยุทธ์ (เช่น ตลาดเสี่ยงปรากฏจัดการ และความเชี่ยวชาญมีการสร้างการเสนอขายครั้งแรก และการตลาด); คาดการณ์ขนาดของการตลาด และศักยภาพในการสร้างกว่า $1 พันล้านใน 3-5 years.35 2003 จำนวนEBOs เติบโตถึง 18 และให้พวกเขาทั้งสองผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีใหม่ ๆ (เช่น ตารางคำนวณใบมีดเซิร์ฟเวอร์ Linux แพร่หลายการใช้งาน) และตลาดใหม่ (เช่น วิทยาศาสตร์ สื่อดิจิทัล) (ดูแสดง 8)ทอมป์สัน ภายใต้กระบวนการ EBO องค์กรประหนึ่งได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ค่อนข้างเป็นสองปีแรก นอกจาก "evangelizing" ต้องมุ่งมั่นที่จะเติบโตและนวัตกรรมและการพัฒนากระบวนการบริหารจัดการที่แตกต่างกัน กิจกรรมหลัก ทานของแต่ละเดือนEBO ล้าสมัยในกระบวนการตรวจสอบธุรกิจดั้งเดิมของบริษัท ผู้นำแต่ละ EBOมาพร้อมกับส่วนหัวของพวกเขา ได้พบกับทอมสัน Harreld และ Donofrio เพื่อรายงานความก้าวหน้าหารือเกี่ยวกับแผน และแก้ปัญหา แต่แตกต่างจากความคิดเห็น IBM ดั้งเดิม ซึ่งเน้นการเงินประสิทธิภาพเมื่อเทียบกับแผน เซสชันเหล่านี้มีเจตนาที่จะตรวจสอบ และกลั่นกรองแผนธุรกิจและวัดความก้าวหน้าเป็น EBO ที่ย้ายผ่านนวัตกรรมกระบวนการ แม้ว่าจะพยายามทำการระบุค่าใช้จ่ายและรายได้สำหรับแต่ละ EBO ส่วนใหญ่คำถามระหว่างการประชุม — และส่วนใหญ่ค่าตอบแทนผู้นำ EBO — สิทธิรอบชัดเจนสมมติฐานและความเสี่ยง และการประเมินความคืบหน้ากับเหตุการณ์ตามโครงการสำคัญ สามารถประสบความสำเร็จกับเหตุการณ์สำคัญตามโครงการเหล่านี้รวมถึงอธิบายความต้องการของตลาดและความเต็มใจจ่าย โดยสัมภาษณ์ลูกค้า หรือลดความเสี่ยงของเทคโนโลยี โดยการดำเนินการขั้นตอนสำคัญของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์กับทอมป์สันเกษียณใน 2002, Harreld และกลุ่มกลยุทธ์องค์กรถือว่าเป็นทางการความรับผิดชอบสำหรับกระบวนการ EBO Harreld เพิ่มพนักงานในกลุ่มของเขาเพื่อให้ความเชี่ยวชาญ และเป็นผู้นำในการบริหารจัดการ การตลาด กลยุทธ์ วิเคราะห์ และ และเริ่ม formalizeระบบและกระบวนการ รายงานไตรมาส และรายเดือนให้ผู้บริหารได้ประณีต และ EBOผู้นำฟอรั่มสำหรับแนวทางปฏิบัติร่วมกันก่อตั้ง ในเวลาเดียวกัน Donofrio นิยามใหม่ของ IBMกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อรองรับวิธีการทดลอง และความไม่แน่นอนมากขึ้นต้องเปิดตัว และเติบโต EBOs 2003, IBM ได้พัฒนาระบบการจัดการใหม่ที่ชี้แจงวิธีธุรกิจ transitioned จาก EBO ผ่านสูงเจริญเติบโตและวุฒิภาวะความคืบหน้าของ EBOใน 2002, Harreld สัญญาคณะที่ EBOs จะเพิ่มจุดสองจุดในการเพิ่มรายได้เจริญเติบโต โดยสิ้นปี 2003 และ 2003 ผลมา เขาเก็บสัญญาของเขา ของ EBOs 18 เดิมชีวิตและบริการเปลี่ยนแปลงธุรกิจกลายเป็น ธุรกิจ $1 พันล้านที่หลังเติบโตมากกว่า 30% ในช่วง 2003 สื่อดิจิทัลเติบโต 60% ถึง 1.7 พันล้านดอลลาร์ในรายได้ Linux ขึ้นไปผ่าน2 พันล้านดอลลาร์ในรายได้และการใช้คอมพิวเตอร์แพร่หลายถูกสร้างขึ้นกว่า 2.4 พันล้านดอลลาร์ในรายได้ สามEBOs เพิ่มเติม (เซิร์ฟเวอร์ blade บริการโฮสติ้งที่มีความยืดหยุ่น และซอฟต์แวร์การเก็บข้อมูล) เป็นสองเท่าของพวกเขารายได้ ตลอดทาง EBOs ใหม่ถูกพัฒนาขึ้น — หลายรอบ ๆ เกิดใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กลุ่ม (นำโดย Harreld) และองค์กรธุรกิจและเทคโนโลยีกลุ่ม บริษัท ผู้ผลิต (นำโดย Donofrio) เพื่อ
รายงานให้ทอมสัน การแต่งตั้ง ธ อมป์สันนักยุทธศาสตร์การเคารพและการดำเนินงานของผู้บริหาร
ที่เข้าใจอย่างลึกซึ้ง IBM และเทคโนโลยีส่งสัญญาณให้ทุกคนใน บริษัท ที่ Gerstner
หมายธุรกิจ ไม่เพียง แต่ ธ อมป์สันนำหลายแห่งของไอบีเอ็มซอฟต์แวร์หลักฮาร์ดแวร์และบริการ
ธุรกิจเขาได้นำความคิดริเริ่มธุรกิจข้ามต่างๆและเป็นความรับผิดชอบของชีวิตในปัจจุบัน
วิทยาศาสตร์ทางธุรกิจที่ได้รับการคัดเลือกให้เป็นหนึ่งใน Ebos เริ่มต้น ในขณะที่ทอมสันเป็นเพียง
ผู้บริหาร IBM ทุ่มเทแบบเต็มเวลาเพื่อคิดริเริ่ม EBO ทั้ง Harreld และ Donofrio และตน
หน่วยอุทิศเปอร์เซ็นต์ของเวลาของพวกเขาจะสร้างความมั่นใจความสำเร็จของ Ebos ได้.
ในขั้นต้นเจ็ดโอกาสทางธุรกิจที่สำคัญได้รับการกำหนดให้เป็น Ebos เกณฑ์สำหรับการเลือก
โอกาสเหล่านี้รวม: ความจำเป็นในการร่วมมือข้ามธุรกิจและทรัพยากรที่; วุฒิภาวะของ
แผนธุรกิจและกลยุทธ์ (เช่นการตลาดและเทคโนโลยีที่สำคัญความเสี่ยงที่จัดการได้ปรากฏตัวขึ้นและ
ความเชี่ยวชาญที่มีอยู่เพื่อสร้างเสนอขายครั้งแรกและนำไปตลาด); ขนาดการคาดการณ์ของ
ตลาด และมีศักยภาพในการสร้างกว่า $ 1 พันล้านดอลลาร์ใน 3-5 years.35 2003 โดยจำนวน
Ebos ได้เติบโตถึง 18 และพวกเขา addressed ทั้งผลิตภัณฑ์ที่ใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ (เช่นการคำนวณตาราง,
เซิร์ฟเวอร์เบลด, Linux, คอมพิวเตอร์แพร่หลาย) และตลาดใหม่ (เช่นวิทยาศาสตร์เพื่อชีวิตสื่อดิจิตอล) (ดูการ
จัดแสดงนิทรรศการ 8. )
ภายใต้ ธ อมป์สันกระบวนการ EBO องค์กรทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ค่อนข้างเป็นทางการสำหรับ
สองปีแรก นอกจาก "ประกาศข่าวประเสริฐ" ความจำเป็นในการมุ่งมั่นที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมและการเจริญเติบโต
และการพัฒนากระบวนการบริหารจัดการที่แตกต่างกันและการจัดกิจกรรมหลักคือการทบทวนรายเดือนของแต่ละ
EBO Fashioned ในกระบวนการตรวจสอบธุรกิจดั้งเดิมของ บริษัท ผู้นำแต่ละ EBO,
พร้อมด้วยหัวหน้าส่วนของพวกเขาได้พบกับทอมสัน Harreld และ Donofrio เพื่อรายงานความคืบหน้าการ
หารือเกี่ยวกับแผนการและการแก้ปัญหา แต่แตกต่างจากความคิดเห็นของไอบีเอ็มแบบดั้งเดิมซึ่งมุ่งเน้นไปที่ทางการเงิน
ประสิทธิภาพเมื่อเทียบกับแผนประชุมเหล่านี้มีวัตถุประสงค์เพื่อตรวจสอบและปรับแต่งแผนธุรกิจและการ
วัดความก้าวหน้าที่เกิดขึ้นในขณะที่ EBO ย้ายผ่านกระบวนการนวัตกรรม แม้ว่าจะพยายาม
ทำเพื่อแจ้งค่าใช้จ่ายและรายได้สำหรับแต่ละ EBO คำถามมากที่สุดในช่วงการประชุมและส่วนใหญ่
ของการเป็นผู้นำของ EBO ​​ชดเชยโคจรรอบชี้แจงสมมติฐานและความเสี่ยงและการประเมิน
ความคืบหน้ากับความคืบหน้าตามโครงการที่สำคัญ ที่ประสบความสำเร็จกับความคืบหน้าตามโครงการเหล่านี้อาจ
รวมถึงการทำความเข้าใจความต้องการของตลาดและความเต็มใจที่จะจ่ายเงินโดยการสัมภาษณ์ลูกค้าที่สำคัญหรือการลด
ความเสี่ยงด้านเทคโนโลยีโดยการกรอกขั้นตอนที่สำคัญของกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์.
กับ ธ อมป์สันเกษียณอายุในปี 2002 Harreld และกลยุทธ์ขององค์กรกลุ่มสันนิษฐานอย่างเป็นทางการ
รับผิดชอบ สำหรับกระบวนการ EBO Harreld เพิ่มพนักงานในกลุ่มของเขาจะให้ความเชี่ยวชาญและ
เป็นผู้นำในการบริหารโครงการ, การตลาด, กลยุทธ์และการวิเคราะห์และเริ่มที่จะทำพิธี
ระบบและกระบวนการ รายงานรายเดือนและรายไตรมาสเพื่อผู้บริหารระดับสูงได้รับการกลั่นและ EBO
ฟอรั่มผู้นำสำหรับการแบ่งปันปฏิบัติที่ดีที่สุดที่ถูกจัดตั้งขึ้น ในเวลาเดียวกัน, Donofrio นิยามใหม่ของไอบีเอ็ม
กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อรองรับการใช้วิธีการที่มีความไม่แน่นอนมากขึ้นและการทดลอง
ที่จำเป็นในการเปิดตัวและเติบโต Ebos 2003 โดยไอบีเอ็มได้พัฒนาระบบการจัดการใหม่ที่
ชี้แจงวิธีการที่ธุรกิจเปลี่ยนจาก EBO ผ่านการเจริญเติบโตสูงและครบกําหนด.
EBO ความคืบหน้า
ในปี 2002 Harreld สัญญาว่าคณะกรรมการที่ Ebos จะเพิ่มสองจุดในรายได้ที่เพิ่มขึ้น
การเจริญเติบโตโดยสิ้นปี 2003 และเป็น ผลการค้นหา 2003 มาเขาเก็บสัญญาของเขา จากเดิมที่ 18 Ebos,
วิทยาศาสตร์เพื่อชีวิตและธุรกิจบริการการเปลี่ยนแปลงได้กลายเป็น $ 1 พันล้านธุรกิจกับหลัง
การเติบโตกว่า 30% ในช่วงปี 2003 สื่อดิจิตอลเพิ่มขึ้น 60% ถึง $ 1.7 พันล้านราย, ลินุกซ์ขึ้นไป
$ 2 พันล้านในรายได้และคอมพิวเตอร์แพร่หลายสร้าง มากกว่า $ 2400000000 ในรายได้ สาม
Ebos เพิ่มเติม (เบลดเซิร์ฟเวอร์บริการโฮสติ้งที่มีความยืดหยุ่นและซอฟต์แวร์จัดเก็บข้อมูล) สองเท่าของพวกเขา
มีรายได้ ไปตามทางที่ Ebos ใหม่ถูกพัฒนา-มากของพวกเขาไปรอบ ๆ ที่เกิดขึ้นใหม่