LL MCKIBBEN, an American environmen

LL MCKIBBEN, an American environmentalist, once dismissed sustainability as “a buzzless buzzword”. That seems about right. A survey of 2,000 companies by the MIT Sloan Management Review and the Boston Consulting Group found that two-thirds of businesspeople thought social and environmental matters were “significant” or “very significant” but that only 10% thought they themselves were doing enough about it.

That sense of disappointment should be no surprise. Sustainability can refer to anything from building wind farms to combating social inequality. The idea crops up everywhere from Starbucks to the deliberations of the United Nations (whose governments are in the middle of working out a set of so-called Sustainable Development Goals for 2015-30). An ill-defined, controversial notion is no basis for coherent policy.

In this section
What are brands for?
Untouchable intangibles
Silver lining
Streaming down the Amazon
Seventh time lucky?
Shale game
A new green wave
Reprints
Many corporate “sustainability plans” are therefore modest. They focus on saving energy, cutting waste and streamlining logistics. Nothing wrong with that: these things reduce operating costs while benefiting the environment. They help explain why sustainability efforts tend to increase profits, not reduce them. A study by Robert Eccles and George Serafeim of the Harvard Business School (HBS) found that, between 1992 and 2010, companies which adopted what they call high-sustainability policies were more profitable and improved their stockmarket valuation more than those which did not (though this may just have been because high-sustainability firms happened to be better managed).

However, there are drawbacks to such plans. For one thing, they are misnamed: these are efficiency policies, not sustainability ones. Companies ought to want to save energy or cut waste anyway, regardless of the impact on the environment. And it turns out that many of the schemes do not in fact do that much for the environment or social equity. The majority of greenhouse-gas emissions associated with consumer goods, for example, are produced either in the supply chain or by shoppers. So there is only limited scope for such products’ makers to lessen their environmental footprints through green measures of their own.

As a result, most corporate sustainability plans rarely amount to more than cost-saving measures and compliance with government regulations, plus a few projects with a public-relations punch (say, reforesting parts of a cleared jungle). They fall well short of putting sustainability at the heart of what firms do.

For some companies, though, that is changing. Take SABMiller, the world’s second-largest brewer. The firm has been a pioneer in the field. But until recently its sustainability efforts consisted of a laundry list of targets (there used to be ten) aimed at reducing carbon emissions or water usage in its brewing operations. This summer it unveiled new, broader targets—only five this time—which apply to suppliers, sellers and customers, as well as to SABMiller itself. It is promising to teach basic business skills to 500,000 small enterprises, mostly shops which sell its beer. It is helping farmers use water more efficiently: in Rajasthan, in northern India, it is working with wheat farmers who have been depleting their aquifer to reduce water use by a quarter, to ensure it still has water to brew beer. And it is sponsoring anti-drunkenness and road-safety campaigns aimed at its own customers.

Jane Nelson, director of the Corporate Social Responsibility Initiative at the Harvard Kennedy School, says SABMiller’s efforts are characteristic of a new wave of sustainability plans. These set targets not only for the company but for the people it works with and sells to. The targets are not only about the environment but society at large. (In a spectacular example, Unilever, an Anglo-Dutch consumer-goods giant, says it aims to “help a billion people take steps to improve their health and well-being”.) They are supervised by the board, not left to specialists. Domtar, an American fibre company, created a sustainability committee but the vice-president for sustainability does not chair it; the chair rotates among other managers so as to involve the firm as a whole. In short, she argues, for some companies sustainability has become a core part of their strategy, not just a green way to cut costs.

Little green men
But why should firms make sustainability central to what they do? Environmentalists might reply that virtue is its own reward. But companies need more concrete returns—higher profits, say, or increased sales, or higher stockmarket valuations.

The first wave of sustainability policies provided those. The new wave may not: sustainability targets could raise costs, not cut them, making environmentally friendly consumer goods more expensive than the eco-hostile variety. Efforts to combat social inequality could boost wages. Training can be cost

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

LL MCKIBBEN มีนักอเมริกัน เมื่อไล่ความยั่งยืนเป็น "buzzless buzzword" ที่ดูเหมือนว่าเกี่ยวกับสิทธิ การสำรวจของบริษัท 2000 โดยการทบทวนการจัดการสโลน MIT และ กลุ่มที่ปรึกษาบอสตันพบว่า สองในสามของนักธุรกิจคิดสังคม และสิ่งแวดล้อม "สำคัญ" หรือ "สำคัญมาก" แต่เพียง 10% ที่คิดว่า ตัวเองทำพอว่า รู้สึกผิดหวังควรจะแปลกใจ ความยั่งยืนสามารถอ้างถึงอะไรจากการสร้างฟาร์มลมเพื่อต่อต้านความไม่เท่าเทียมกันทางสังคม ความคิดที่พืชขึ้นทุกจาก Starbucks การพิจารณาของสหประชาชาติ (รัฐบาลที่มีอยู่ในระหว่างการทำงานออกชุดเรียกว่าเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนสำหรับ 2015-30) แนวการ ill-defined ความขัดแย้งเป็นพื้นฐานไม่สอดคล้องนโยบายในส่วนนี้สินค้าแบรนด์ใดบ้างUntouchable intangiblesสีเงินสตรีมลงอะเมซอนเวลาเจ็ดโชคดีเกมโครงคลื่นสีเขียวใหม่แววตาหลายองค์กร "แผนความยั่งยืน" ดังนั้นจึงเจียม พวกเขาเน้นประหยัดพลังงาน ตัดเสีย และควบโลจิสติกส์ ไม่มีอะไรผิดปกติกับที่: สิ่งเหล่านี้ลดต้นทุนการดำเนินงานเพื่อสิ่งแวดล้อม พวกเขาช่วยอธิบายว่า ทำไมความพยายามความยั่งยืนมักจะ เพิ่มกำไร ลดพวกเขา การศึกษา โดย Robert Eccles และ George Serafeim ของโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด (HBS) พบว่า 1992 และ 2010 บริษัทที่นำเอาสิ่งที่พวกเขาเรียกนโยบายความยั่งยืนสูงผลกำไรเพิ่มขึ้น และปรับปรุงการประเมินค่า stockmarket มากกว่าผู้ที่กระทำไม่ได้ (แม้นี้อาจเพียงเป็น เพราะเกิดความยั่งยืนสูงบริษัทให้ดีจัดการ)อย่างไรก็ตาม มีข้อเสียในการวางแผนเช่น สำหรับสิ่งหนึ่ง พวกเขาจะชื่อ: ประสิทธิภาพนโยบาย ไม่ยั่งยืนที่มีการ บริษัทควรจะต้องการประหยัดพลังงาน หรือตัดขยะอย่างไรก็ตาม โดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และมันเปิดออกว่า ของแบบแผนในความเป็นจริงทำมากว่าสภาพแวดล้อมหรือสังคมหุ้น ส่วนใหญ่ของการปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุปโภคบริโภค เช่น ที่ผลิต ในห่วงโซ่อุปทาน หรือนักช้อป จึง มีการจำกัดขอบเขตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ดังกล่าวเพื่อลดรอยเท้าของสิ่งแวดล้อมผ่านมาตรการสีเขียวของตัวเองAs a result, most corporate sustainability plans rarely amount to more than cost-saving measures and compliance with government regulations, plus a few projects with a public-relations punch (say, reforesting parts of a cleared jungle). They fall well short of putting sustainability at the heart of what firms do.For some companies, though, that is changing. Take SABMiller, the world’s second-largest brewer. The firm has been a pioneer in the field. But until recently its sustainability efforts consisted of a laundry list of targets (there used to be ten) aimed at reducing carbon emissions or water usage in its brewing operations. This summer it unveiled new, broader targets—only five this time—which apply to suppliers, sellers and customers, as well as to SABMiller itself. It is promising to teach basic business skills to 500,000 small enterprises, mostly shops which sell its beer. It is helping farmers use water more efficiently: in Rajasthan, in northern India, it is working with wheat farmers who have been depleting their aquifer to reduce water use by a quarter, to ensure it still has water to brew beer. And it is sponsoring anti-drunkenness and road-safety campaigns aimed at its own customers.Jane Nelson, director of the Corporate Social Responsibility Initiative at the Harvard Kennedy School, says SABMiller’s efforts are characteristic of a new wave of sustainability plans. These set targets not only for the company but for the people it works with and sells to. The targets are not only about the environment but society at large. (In a spectacular example, Unilever, an Anglo-Dutch consumer-goods giant, says it aims to “help a billion people take steps to improve their health and well-being”.) They are supervised by the board, not left to specialists. Domtar, an American fibre company, created a sustainability committee but the vice-president for sustainability does not chair it; the chair rotates among other managers so as to involve the firm as a whole. In short, she argues, for some companies sustainability has become a core part of their strategy, not just a green way to cut costs.Little green menBut why should firms make sustainability central to what they do? Environmentalists might reply that virtue is its own reward. But companies need more concrete returns—higher profits, say, or increased sales, or higher stockmarket valuations.The first wave of sustainability policies provided those. The new wave may not: sustainability targets could raise costs, not cut them, making environmentally friendly consumer goods more expensive than the eco-hostile variety. Efforts to combat social inequality could boost wages. Training can be cost

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

LL MCKIBBEN, สิ่งแวดล้อมอเมริกันเมื่อไล่การพัฒนาอย่างยั่งยืน "เป็น buzzword buzzless" ที่ดูเหมือนว่าจะเกี่ยวกับสิทธิ การสำรวจ 2,000 บริษัท โดย MIT รีวิวโลนบริหารและกลุ่มที่ปรึกษาบอสตันพบว่าสองในสามของธุรกิจคิดเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อมเป็น "อย่างมีนัยสำคัญ" หรือ "สำคัญมาก" แต่ที่เพียง 10% คิดว่าพวกตัวเองกำลังทำพอเกี่ยวกับเรื่องนี้ . ความรู้สึกของความผิดหวังที่ควรจะไม่แปลกใจ การพัฒนาอย่างยั่งยืนสามารถดูได้อะไรจากการสร้างฟาร์มลมในการต่อสู้กับความไม่เท่าเทียมกันทางสังคม ความคิดที่พืชขึ้นทุกที่จากสตาร์บัการพิจารณาของสหประชาชาติ (ซึ่งรัฐบาลอยู่ในช่วงกลางของการทำงานออกชุดของสิ่งที่เรียกว่าเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนสำหรับ 2015-30 ที่) ป่วยการกำหนดความคิดขัดแย้งเป็นพื้นฐานสำหรับนโยบายที่สอดคล้องกันไม่มี. ในส่วนนี้อะไรเป็นแบรนด์สำหรับ? จับจัณฑาลซับเงินลงสตรีมมิ่งอะเมซอนครั้งที่เจ็ดโชคดี? หินดินดานเกมใหม่คลื่นสีเขียวพิมพ์ซ้ำหลายองค์กร "แผนการพัฒนาอย่างยั่งยืน" จึงเจียมเนื้อเจียมตัว . พวกเขามุ่งเน้นการประหยัดพลังงาน, การตัดเสียและเพรียวลมจิสติกส์ ไม่มีอะไรผิดปกติกับที่: สิ่งเหล่านี้ลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานในขณะที่ได้รับประโยชน์สภาพแวดล้อม พวกเขาช่วยอธิบายได้ว่าทำไมความพยายามของการพัฒนาอย่างยั่งยืนมีแนวโน้มที่จะเพิ่มผลกำไรไม่ลดพวกเขา การศึกษาโดยโรเบิร์ตเอ็กเซิลและจอร์จ Serafeim ของโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ (HBS) พบว่าระหว่างปี 1992 และปี 2010 บริษัท ซึ่งนำมาใช้ในสิ่งที่พวกเขาเรียกว่านโยบายสูงการพัฒนาอย่างยั่งยืนมีผลกำไรมากขึ้นและการปรับปรุงการประเมินมูลค่าตลาดหุ้นของพวกเขามากขึ้นกว่าผู้ที่ไม่ได้ (แม้ว่า นี้อาจเป็นเพียงแค่ได้รับเพราะ บริษัท สูงการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เกิดขึ้นจะมีการจัดการที่ดีกว่า). แต่มีข้อเสียที่แผนดังกล่าว สำหรับสิ่งหนึ่งที่พวกเขาจะ misnamed เหล่านี้เป็นนโยบายที่มีประสิทธิภาพไม่ได้คนการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท ควรจะต้องการที่จะประหยัดพลังงานหรือตัดเสียแล้วโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และปรากฎว่าหลายรูปแบบไม่ได้ในความเป็นจริงทำมากว่าสำหรับสภาพแวดล้อมหรือความเท่าเทียมทางสังคม ส่วนใหญ่ของการปล่อยก๊าซเรือนกระจกที่เกี่ยวข้องกับสินค้าอุปโภคบริโภคเช่นมีการผลิตอย่างใดอย่างหนึ่งในห่วงโซ่อุปทานหรือโดยผู้ซื้อ จึงมีเพียงขอบเขตสำหรับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ดังกล่าวจะช่วยลดรอยเท้าด้านสิ่งแวดล้อมของพวกเขาผ่านมาตรการสีเขียวของพวกเขาเอง จำกัด . เป็นผลให้ส่วนใหญ่วางแผนการพัฒนาอย่างยั่งยืนขององค์กรไม่ค่อยจำนวนมากกว่ามาตรการประหยัดค่าใช้จ่ายและการปฏิบัติตามกฎระเบียบของรัฐบาลรวมทั้งไม่กี่โครงการ ด้วยหมัดประชาสัมพันธ์ (พูด, ปลูกส่วนของป่าเคลียร์) พวกเขาตกดีสั้นของการวางการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เป็นหัวใจของสิ่งที่ บริษัท ทำ. สำหรับบาง บริษัท แต่ที่มีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญใช้ผลิตเบียร์ที่ใหญ่ที่สุดอันดับสองของโลก บริษัท ได้รับการบุกเบิกในสนาม แต่จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ พยายามพัฒนาอย่างยั่งยืนประกอบด้วยรายการซักผ้าของเป้าหมาย (มีการใช้เป็นสิบ) มุ่งเป้าไปที่การลดการปล่อยคาร์บอนหรือการใช้น้ำในการดำเนินงานของการผลิตเบียร์ ฤดูร้อนนี้มันเปิดตัวใหม่เป้าหมาย-เพียงห้าที่กว้างขึ้นซึ่งเวลานี้นำไปใช้กับซัพพลายเออร์ผู้ขายและลูกค้าเช่นเดียวกับตัวเองซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญ มันมีแนวโน้มที่จะสอนทักษะพื้นฐานทางธุรกิจ 500,000 วิสาหกิจขนาดส่วนใหญ่ร้านค้าที่ขายเบียร์ มันจะช่วยให้เกษตรกรใช้น้ำอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในรัฐราชสถานในภาคเหนือของประเทศอินเดียก็จะทำงานร่วมกับเกษตรกรข้าวสาลีที่ได้รับการทำลายน้ำแข็งของพวกเขาเพื่อลดการใช้น้ำโดยไตรมาสที่เพื่อให้แน่ใจว่ามันยังคงมีน้ำให้ดื่มเหล้าเบียร์ และมันก็เป็นผู้สนับสนุนการป้องกันมึนเมาถนนและความปลอดภัยของแคมเปญมุ่งเป้าไปที่ลูกค้าของตัวเอง. เจนเนลสันผู้อำนวยการริเริ่มความรับผิดชอบต่อสังคมที่เคนเนดีโรงเรียนฮาร์วาร์กล่าวว่าความพยายามซึ่งเป็นคู่แข่งสำคัญของมีลักษณะของคลื่นลูกใหม่ของแผนการพัฒนาอย่างยั่งยืน เหล่านี้เป้าหมายที่กำหนดไม่เพียง แต่สำหรับ บริษัท แต่สำหรับคนที่จะทำงานร่วมกับและขายให้กับ เป้าหมายไม่เพียง แต่เกี่ยวกับสภาพแวดล้อม แต่สังคมที่มีขนาดใหญ่ (ในตัวอย่างงดงามยูนิลีเวอร์, แองโกลดัตช์สินค้าอุปโภคบริโภคยักษ์บอกว่ามันมีจุดมุ่งหมายเพื่อ "ช่วยพันล้านคนใช้ขั้นตอนในการปรับปรุงสุขภาพและความเป็นอยู่ของพวกเขา".) พวกเขาได้รับการดูแลโดยคณะกรรมการที่ไม่ได้ใส่ไปยังผู้เชี่ยวชาญ . Domtar, บริษัท ไฟเบอร์อเมริกันสร้างคณะกรรมการการพัฒนาอย่างยั่งยืน แต่รองอธิการบดีฝ่ายพัฒนาอย่างยั่งยืนไม่ได้เก้าอี้มัน เก้าอี้หมุนในหมู่ผู้บริหารอื่น ๆ เพื่อให้เป็นไปเกี่ยวข้องกับ บริษัท ที่เป็นทั้ง ในระยะสั้นเธอระบุสำหรับบาง บริษัท การพัฒนาอย่างยั่งยืนได้กลายเป็นส่วนหลักของกลยุทธ์ของพวกเขาไม่ได้เป็นเพียงวิธีสีเขียวเพื่อลดค่าใช้จ่าย. ผู้ชายสีเขียวเล็ก ๆ น้อย ๆแต่ทำไม บริษัท ควรจะทำให้การพัฒนาอย่างยั่งยืนศูนย์กลางในสิ่งที่พวกเขาทำอย่างไร สิ่งแวดล้อมอาจจะตอบว่าคุณธรรมคือรางวัลของตัวเอง แต่ บริษัท ต้องให้ผลตอบแทนที่สูงขึ้นเป็นรูปธรรมมากขึ้นผลกำไรการพูดหรือการขายที่เพิ่มขึ้นหรือสูงกว่าการประเมินมูลค่าตลาดหุ้น. คลื่นลูกแรกของนโยบายการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่จัดไว้ให้ผู้ที่ คลื่นลูกใหม่อาจไม่: เป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนสามารถเพิ่มค่าใช้จ่ายไม่ตัดพวกเขาทำให้สินค้าอุปโภคบริโภคที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมมีราคาแพงกว่าความหลากหลายที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมที่เป็นมิตร ความพยายามที่จะต่อสู้กับความไม่เท่าเทียมกันทางสังคมที่สามารถเพิ่มค่าจ้าง การฝึกอบรมสามารถนำค่าใช้จ่าย