Sense making. “Sense making involve

Sense making. “Sense making involves turning circumstances into a situation
that is comprehended explicitly in words and that serves as a springboard into
action” (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005, p. 409). According to Weick et al.
(2005), the process of sense making addresses three fundamental questions:
How does something come to be an event? What does the event mean? What
should I do relative to the event? The ability to be attuned to each of these
questions and organize the answers in a way that leads to credible action during the signal detection phase is a defining competency during this precrisis
stage. Beyond these questions, though, the ability to manage a crisis involves
not only sense making for individual discrete events, but the ability to make
sense of a series of events that, superficially, may seem unrelated.
In the Coca-Cola discrimination lawsuit, there were several warning signals
to which leadership should have been attuned prior to the lawsuit. For
example, the firm’s leaders had been told explicitly that there was a need for
greater diversity throughout the organization. There was also a report by an
external consulting firm that provided data on a glass ceiling—the invisible
barrier preventing minorities from advancing beyond certain levels within the
organization

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทำให้รู้สึก "ทำความรู้สึกเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่เป็นสถานการณ์ที่เปิดที่เป็น comprehended อย่างชัดเจนในคำ และที่ทำหน้าที่เป็นกระดานกระโดดน้ำเป็นการกระทำ" (Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005, p. 409) ตาม Weick et al(2005), กระบวนการทำความรู้สึกอยู่สามคำถามพื้นฐาน:บางสิ่งบางอย่างมาเป็น เหตุการณ์ว่าไม่ เหตุการณ์หมายถึงอะไร อะไรนะฉันควรทำอย่างไรสัมพันธ์กับเหตุการณ์ ความสามารถในการเป็นห้องปลอดบุหรี่แต่ละเหล่านี้คำถาม และคำตอบในทางที่นำไปสู่การดำเนินการที่น่าเชื่อถือระหว่างขั้นตอนการตรวจสอบสัญญาณว่าความสามารถด้านการกำหนดระหว่างนี้ precrisis จัดระเบียบขั้นตอนการ นอกเหนือจากคำถามเหล่านี้ แม้ว่า ความสามารถในการจัดการวิกฤตเกี่ยวข้องไม่เพียงแต่ รู้สึกทำกิจกรรมแยกกันแต่ละ แต่ความความรู้สึกของชุดของเหตุการณ์ที่ เผิน ๆ อาจดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องในคดีอย่างโคคา-โคล่า มีสัญญาณเตือนหลายซึ่งผู้นำควรมีการห้องปลอดบุหรี่ก่อนคดี สำหรับตัวอย่าง ผู้นำของบริษัทมีการบอกอย่างชัดเจนว่า มีความจำเป็นสำหรับความหลากหลายที่มากขึ้นทั่วทั้งองค์กร นอกจากนี้ยังมีรายงานทางการภายนอกที่ปรึกษาบริษัทที่ให้บริการข้อมูลบนเพดานกระจกซึ่งจะมองไม่เห็นสิ่งกีดขวางป้องกันคมิเลื่อนเกินบางระดับภายในการองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทำให้ความรู้สึก "ทำให้ความรู้สึกที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์กลายเป็นสถานการณ์
ที่เข้าใจอย่างชัดเจนในคำพูดและการที่ทำหน้าที่เป็นกระโดดลงไปใน
การดำเนินการ "(Weick, ซัทคลีฟ & Obstfeld 2005 พี. 409) . ตาม Weick, et al
(2005), กระบวนการของการทำให้ความรู้สึกที่อยู่สามคำถามพื้นฐาน:
สิ่งที่วิธีมาเป็นเหตุการณ์? เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นหมายความว่าอย่างไร สิ่งที่
ฉันควรทำอย่างไรเมื่อเทียบกับเหตุการณ์หรือไม่ สามารถที่จะปรับตัวให้เข้าแต่ละเหล่านี้
คำถามและจัดระเบียบคำตอบในทางที่จะนำไปสู่การกระทำที่น่าเชื่อถือในระหว่างขั้นตอนการตรวจสอบสัญญาณการกำหนดขีดความสามารถในช่วง precrisis นี้
เวที นอกเหนือจากคำถามเหล่านี้แม้ว่าความสามารถในการจัดการวิกฤตที่เกี่ยวข้องกับ
ความรู้สึกที่ไม่เพียง แต่ทำให้เหตุการณ์ไม่ต่อเนื่องของแต่ละบุคคล แต่ความสามารถที่จะทำให้
ความรู้สึกของชุดของเหตุการณ์ที่เผินๆอาจดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง.
ในคดีการเลือกปฏิบัติ Coca-Cola มี ได้รับสัญญาณเตือนหลาย
ที่เป็นผู้นำควรได้รับการปรับตัวก่อนที่จะฟ้อง สำหรับ
ตัวอย่างเช่นผู้นำของ บริษัท ได้รับการบอกอย่างชัดเจนว่ามีความจำเป็นสำหรับ
ความหลากหลายมากขึ้นทั่วทั้งองค์กร นอกจากนี้ยังมีรายงานจาก
บริษัท ที่ปรึกษาภายนอกที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับกระจกเพดานที่มองไม่เห็น
อุปสรรคการป้องกันไม่ให้ชนกลุ่มน้อยจากก้าวหน้าเกินกว่าระดับบางอย่างภายใน
องค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความรู้สึกให้ " ความรู้สึกที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนสถานการณ์ให้เข้าสู่สถานการณ์ที่ความเข้าใจอย่างชัดเจนใน
คำที่ทำหน้าที่เป็นสปริง
Action " ( วิก ซัตคลิฟฟ์ , & obstfeld , 2548 , หน้า 409 ) ตามวิก et al .
( 2005 ) , กระบวนการของความรู้สึกทำที่อยู่สามคำถามพื้นฐาน :
ทำไมบางสิ่งบางอย่างมาเป็นเหตุการณ์ แล้วเหตุการณ์หมายถึง สิ่งที่
ฉันควรทำอย่างไรเมื่อเทียบกับเหตุการณ์ ความสามารถที่จะปรับตัวให้กับแต่ละคำถามเหล่านี้
และจัดระเบียบคำตอบในทางที่นำไปสู่การกระทำในระหว่างที่สัญญาณตรวจจับเฟสเป็นการกำหนดสมรรถนะใน precrisis
เวทีนี้ นอกเหนือจากคำถามเหล่านี้ แม้ว่า ความสามารถในการจัดการกับวิกฤติที่เกี่ยวข้องไม่เพียง แต่ให้ความรู้สึก
แต่ละเหตุการณ์ไม่ต่อเนื่อง แต่ความสามารถในการทำให้
ความรู้สึกของชุดของเหตุการณ์นั้น มองเผินๆ อาจดูเหมือนไม่เกี่ยวข้อง .
ในโคคา - โคล่า จำแนกคดี มีหลายสัญญาณที่เตือน
ซึ่งผู้นำควรจะปรับตัวก่อนที่จะฟ้อง สำหรับ
ตัวอย่างของผู้นำได้บอกอย่างชัดเจนว่า มีความต้องการ
มากขึ้นความหลากหลายในองค์กร มีรายงานโดย
ภายนอก บริษัท ที่ปรึกษาที่ให้ข้อมูลบนเพดานกระจกที่มองไม่เห็น
กั้นป้องกันชนกลุ่มน้อยจากก้าวหน้าเกินกว่าระดับหนึ่งภายใน
องค์การ