Niche brandsThe second strategy is

Niche brands

The second strategy is to create a niche brand by aiming to keep the numbers of buyers relatively low but at the same time increasing the average amount bought by these buyers. This could be achieved by reducing the distribution coverage of the brand and using the money saved to better support/promote the brand to current customers. This strategy implies a higher proportion of behaviorally‐loyal and committed buyers (CBCs) for the level of market share than predicted by the DJ effect. In its early years, the Body Shop was a successful niche brand.

The third strategy is for a big brand to become a “super‐loyalty brand”. These are brands that exhibit signs of strong commitment and that have higher than expected (using the DJ model) repeat‐purchase (Fader and Schmittlein, 1993) (i.e. an above‐average number of CBCs at a high level of market share). During the early 1990s, icon‐status Nike appeared to be such a super loyalty brand.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นิชแบรนด์กลยุทธ์ที่สองคือการ สร้างแบรนด์นิช โดยมีเป้าหมายเพื่อให้จำนวนผู้ซื้อค่อนข้างต่ำ แต่ในเวลาเดียวกัน เพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ยซื้อ โดยผู้ซื้อเหล่านี้ นี้สามารถทำได้ โดยการลดความครอบคลุมการกระจายของแบรนด์ และใช้เงินที่บันทึกเพื่อสนับสนุน/ส่งเสริมแบรนด์กับลูกค้าปัจจุบัน กลยุทธ์นี้หมายถึงสัดส่วนที่สูงของ behaviorally‐loyal และกำหนดให้ผู้ซื้อ (CBCs) สำหรับระดับของตลาดร่วมกันมากกว่าที่คาดการณ์ โดยดีเจผล ในปีแรก ๆ ของ ร้านร่างกายถูกแบรนด์นิชประสบความสำเร็จกลยุทธ์ที่ 3 สำหรับแบรนด์ใหญ่จะกลายเป็น "แบรนด์ super‐loyalty" ได้ เหล่านี้เป็นแบรนด์ที่แสดงสัญญาณของความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งและที่มีสูงกว่าที่คาดไว้ (ใช้แบบ DJ) repeat‐purchase (Fader และ Schmittlein, 1993) (เช่นการ above‐average จำนวน CBCs ที่ระดับความสูงของส่วนแบ่งการตลาด) ในระหว่างช่วงปี 1990, icon‐status Nike ปรากฏเป็น เช่นเป็นสมาชิกซูเปอร์แบรนด์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ซอกแบรนด์กลยุทธ์ที่สองคือการสร้างแบรนด์เฉพาะโดยมีเป้าหมายที่จะให้ตัวเลขของผู้ซื้อที่ค่อนข้างต่ำ แต่ในเวลาเดียวกันที่เพิ่มขึ้นจำนวนเงินเฉลี่ยที่ซื้อโดยผู้ซื้อเหล่านี้ ซึ่งอาจทำได้โดยการลดความคุ้มครองการจัดจำหน่ายของแบรนด์และการใช้เงินที่บันทึกไว้จากการสนับสนุนที่ดีขึ้น / ส่งเสริมแบรนด์ให้กับลูกค้าปัจจุบัน กลยุทธ์นี้หมายถึงสัดส่วนที่สูงขึ้นของผู้ซื้อพฤติกรรมภักดีและความมุ่งมั่น (CBCS) สำหรับระดับของส่วนแบ่งการตลาดกว่าที่คาดการณ์โดยผลดีเจ ในช่วงปีแรกของการเป็นบอดี้ช็อปแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จเฉพาะ. กลยุทธ์ที่สามคือสำหรับแบรนด์ใหญ่ที่จะกลายเป็น "แบรนด์สุดยอดความจงรักภักดี" เหล่านี้เป็นแบรนด์ที่แสดงอาการของความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งและการที่มีสูงกว่าที่คาด (โดยใช้รูปแบบดีเจ) ทำซ้ำซื้อ (เฟดเดอร์และ Schmittlein, 1993) (เช่นจำนวนที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของ CBCS ในระดับสูงของส่วนแบ่งตลาด) ในช่วงต้นปี 1990 ไนกี้ไอคอนสถานะดูเหมือนจะเป็นเช่นแบรนด์ความจงรักภักดีสุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เฉพาะยี่ห้อ

กลยุทธ์ที่สองคือ การสร้างแบรนด์ โพรง โดยมีเป้าหมายที่จะให้ผู้ซื้อได้ค่อนข้างต่ำ แต่ในเวลาเดียวกันเพิ่มเฉลี่ยเงินซื้อโดยผู้ซื้อเหล่านี้ นี้สามารถทำได้โดยลดกระจายครอบคลุมของแบรนด์ และการใช้เงินที่บันทึกไว้เพื่อให้การสนับสนุน / ส่งเสริมตราสินค้าให้กับลูกค้าปัจจุบันกลยุทธ์นี้หมายถึงสัดส่วนที่สูงของพฤติกรรม‐ซื่อสัตย์และมุ่งมั่นผู้ซื้อ ( cbcs ) สำหรับระดับของส่วนแบ่งการตลาดกว่าที่คาดการณ์ โดย DJ Effect ในช่วงต้นปีที่ผ่านมา ตัวร้านเป็นแบรนด์โพรงสำเร็จ

ยุทธศาสตร์ที่ 3 เป็นแบรนด์ใหญ่ที่จะกลายเป็น " ความจงรักภักดี‐ซูเปอร์ แบรนด์ "เหล่านี้เป็นแบรนด์ที่แสดงสัญญาณของความมุ่งมั่นและมีสูงกว่าที่คาดไว้ ( ใช้ดีเจรุ่น ) ย้ำ‐ซื้อ ( หายไป และ schmittlein , 1993 ) ( เช่นข้างต้น‐เฉลี่ยจำนวน cbcs ในระดับสูงของส่วนแบ่งตลาด ) ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 , ไอคอน‐สถานะไนกี้ ดูเหมือนจะเป็น ความซื่อสัตย์ ซูเปอร์แบรนด์