3. Research methods3.1. Procedures

3. Research methods
3.1. Procedures and sources of data
A cross-sectional survey was conducted in 2004 with a
sampling frame derived from a senior manager database
provided by The Ministry of Economic Affairs (MOEA),
Taiwan. The MOEA, Taiwan, invites senior managers of
I.-C. Hsu / Expert Systems with Applications 35 (2008) 1316–1326 1319
business enterprises to participate in an association initiated
by the ministry to serve as advisors for other indigenous
companies in Taiwan to improve knowledge sharing
between indigenous companies and thereby their competitive
advantage. Each company is allowed only one participant
in the association. Via this program, the participant
companies obtain access to government advisors, funding
and training programs. Under the promotion of the ministry,
the senior manager participants in the association were
aware of the importance of knowledge sharing. Thus, the
MOEA database offers a promising opportunity for this
knowledge sharing study.
Questionnaires were sent to a total of 1486 managers
enlisted as advisors for business enterprises. After followup
telephone calls to these managers, 256 usable questionnaires
were collected from 256 respective companies, representing
a response rate of 17.2%. The 256 respondents
averaged 47.5 years in age and had 23 years of work experience;
the male-to-female ratio was approximately 6.4–1.
They were either top managers (general managers and
chairmen of boards of directors) or functional managers.
The former accounted for 77.7% of the respondents and
the remaining were functional managers. The responding
companies varied in size and industries, and had an average
of 369 employees and 18.7 years of history. Appendix A
reports profiles of the responding companies.
3.2. Questionnaire development
Measures of the focal constructs in this paper were
developed from existing literature. Two rounds of questionnaire
pretesting were conducted. In the first round, five
senior managers with more than 20 years of work experience
were provided with the survey. Ambiguities and
sources of confusion in the questionnaire were removed
in light of the comments and suggestions of senior managers.
During the second round of pretesting, a revised questionnaire
was given to a different group of five managers
with a similar work tenure. Appendix B reports the questionnaire
items.
The seven-point Likert-type scales ranging from ‘‘1’’
(totally disagree) to ‘‘7’’ (totally agree) were used throughout
the questionnaire. A six-item scale of organizational
human capital was developed by reference to a range of
studies (Delaney & Huselid, 1996; Edvinsson & Malone,
1997; Roos, Roos, Edvinsson, & Dragonetti, 1998; Snell
& Dean, 1992; Youndt et al., 2004). The scale contained
aspects of relative competencies of employees compared
to competitors and the employees’ use of their competencies
to achieve organizational goals. Organizational performance
was measured by six items developed from
Khandwalla (1977). The scale reflected a range of performance
measures and included long-run profitability,
growth rate of revenues, employee satisfaction, employee
productivity, goodwill and product (or service) quality.
Organizational knowledge sharing practices are measured
by seven items. They included the company’s use of
the following practices for knowledge sharing: (1) mentoring
programs (Lepak & Snell, 1999), (2) work teams
(Becker, 1964; Lepak & Snell, 1999), (3) training and development
programs (Becker, 1976; Liebowitz, 1999), (4) IT
systems (Alavi & Leidner, 2001), (5) knowledge-sharing
mechanisms (Calantone et al., 2002; Liebowitz, 1999),
and (6) incentive systems to encourage knowledge sharing
(Delaney & Huselid, 1996; Gupta & Govindarajan, 2000;
Liebowitz, 1999). The seventh item is the company disseminating
lessons learned from past failure to its members
(Calantone et al., 2002).
The measurement of top management knowledge values
contained six items. Top management: (1) emphasizes
knowledge sharing within the company, (2) believes that
its support is key to employee knowledge sharing (Davenport
et al., 1998; Davenport & Prusak, 2000), (3) sees
through the establishment of knowledge sharing mechanisms
(Hsu, 2006), (4) regards knowledge sharing policies
and practices as contributing to company performance,
and (5) profitability (Hauschild, Licht, & Stein, 2001;
Husted & Michailova, 2002), and (6) regards firm-specific
knowledge as a source of competitive advantage (Cabrera
& Cabrera, 2002). Finally, a six-item scale for innovation
strategy was developed from Miller’s (1988) measurement
of innovative differentiation, i.e., Porter’s (1980) differentiation
strategy that emphasizes product and service innovation.
The scale reflected such aspects of organizational
strategy as the speed and performance of new product
(or service) introduction, and cost of new product (or service)
development.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3. วิธีการวิจัย3.1. ขั้นตอนและแหล่งข้อมูลดำเนินการสำรวจภาคตัดขวางในปี 2004 ด้วยการกรอบการสุ่มตัวอย่างมาจากฐานข้อมูลผู้จัดการอาวุโสให้โดยกระทรวงของเศรษฐกิจประเทศ (MOEA),ไต้หวัน MOEA ไต้หวัน เชิญผู้จัดการอาวุโสของI. C. Hsu / ระบบผู้เชี่ยวชาญกับการใช้งาน 35 (2008) 1316 – 1326 1319องค์กรธุรกิจมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ที่เริ่มต้นโดยกระทรวงทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาสำหรับประเทศอื่น ๆบริษัทในไต้หวันเพื่อปรับปรุงการแบ่งปันความรู้ระหว่างบริษัทท้องถิ่น และผลการแข่งขันความได้เปรียบ แต่ละบริษัทได้คนเดียวเท่านั้นในความสัมพันธ์ ผ่านทางโปรแกรมนี้ ผู้เรียนบริษัทเข้าถึงอาจารย์ที่ปรึกษาของรัฐบาล ทุนและฝึกอบรม ภายใต้การส่งเสริมของกระทรวงผู้จัดการอาวุโสในสมาคมได้ตระหนักถึงความสำคัญของการแบ่งปันความรู้ ดังนั้น การฐานข้อมูล MOEA มีโอกาสที่ว่านี้ความรู้ที่ร่วมกันศึกษาส่งแบบสอบถามจำนวน 1486 ผู้จัดการเกณฑ์เป็นที่ปรึกษาสำหรับองค์กรธุรกิจ หลังจากติดตามโทรศัพท์เหล่านี้ผู้จัดการ แบบสอบถามใช้ 256ได้รวบรวมจาก 256 บริษัท ตัวแทนอัตราการตอบสนองของ 17.2% ผู้ตอบที่ 256เฉลี่ย 47.5 ปีในอายุ และมีประสบการณ์การทำงาน 23 ปีอัตราส่วนเพศชายต่อเพศหญิงมีประมาณ 6.4-1พวกเขาเป็นผู้จัดการด้านบนอย่างใดอย่างหนึ่ง (ผู้จัดการทั่วไป และประธานกรรมการของคณะกรรมการ) หรือผู้จัดการทำงานอดีตคิด 77.7% ของผู้ตอบ และที่เหลือเป็นผู้จัดการทำงาน การตอบสนองบริษัทในอุตสาหกรรมและขนาดที่แตกต่างกัน และมีค่าเฉลี่ยของพนักงานและ 18.7 ปี 369 ภาคผนวก Aรายงานข้อมูลของบริษัทตอบสนอง3.2. พัฒนาแบบสอบถามมาตรการการสร้างโฟกัสในเอกสารนี้ได้พัฒนามาจากวรรณกรรมที่มีอยู่ รอบสองของแบบสอบถามpretesting ได้ดำเนิน ในห้ารอบ ครั้งแรกผู้จัดการอาวุโส มีประสบการณ์การทำงานมากกว่า 20 ปีได้มีการสำรวจ สู่การงงงวย และแหล่งที่มาของความสับสนในแบบสอบถามถูกเอาออกในแง่ความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้จัดการอาวุโสในระหว่างรอบที่สองของ pretesting แบบสอบถามที่ปรับปรุงให้กับกลุ่มต่าง ๆ ผู้จัดการ 5มีดำรงตำแหน่งทำงานคล้ายกัน ภาคผนวก B รายงานแบบสอบถามรายการเจ็ดจุด Likert ประเภทเครื่องชั่งตั้งแต่ '' 1''(ไม่เห็นด้วยโดยสิ้นเชิง) '' 7 '' (เห็นด้วย) ใช้แบบสอบถาม ขนาดสินค้า 6 องค์กรทุนมนุษย์ที่ได้รับการพัฒนา โดยการอ้างอิงไปยังช่วงของศึกษา (เดลานีย์ & Huselid, 1996 Edvinsson & มาโลน1997 ห้องพัก ห้องพัก Edvinsson และ Dragonetti, 1998 Snellและคณบดี 1992 Youndt et al. 2004) ขนาดที่มีอยู่ด้านความสามารถของญาติของพนักงานเปรียบเทียบคู่แข่งและพนักงานใช้ความสามารถของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ประสิทธิภาพขององค์กรโดยวัดจาก 6 รายการจากKhandwalla (1977) ขนาดผลประสิทธิภาพการทำงานที่หลากหลายมาตรการและผลกำไรรวมในระยะยาวอัตราการเติบโตของรายได้ พนักงาน ความพึงพอใจของพนักงานคุณภาพของผลผลิต ความนิยม และผลิตภัณฑ์ (หรือบริการ)ความรู้องค์กรร่วมปฏิบัติที่วัดโดยสินค้าเจ็ดรายการ พวกเขารวมใช้ของบริษัทวิธีการต่อไปนี้สำหรับการแบ่งปันความรู้: การให้คำปรึกษา (1)โปรแกรม (Lepak & Snell, 1999), (2) ทีมงาน(Becker, 1964 Lepak & Snell, 1999), (3) ฝึกอบรมและพัฒนาโปรแกรม (Becker, 1976 Liebowitz, 1999) IT (4)ระบบ (Alavi & Leidner, 2001), (5) -แบ่งปันความรู้กลไก (Calantone et al. 2002 Liebowitz, 1999),และระบบการจูงใจ (6) ส่งเสริมการแบ่งปันความรู้(เดลานีย์ & Huselid, 1996 กุปตา & Govindarajan, 2000Liebowitz, 1999) รายการเจ็ดเป็นบริษัทแพร่เรียนรู้จากความล้มเหลวที่ผ่านมาให้สมาชิก(Calantone et al. 2002)การวัดด้านการจัดการความรู้ค่ามีอยู่หกรายการ บริหารสูงสุด: (1) เน้นความรู้ที่ใช้ร่วมกันภายในบริษัท, (2) เชื่อว่าการสนับสนุนเป็นกุญแจสู่ความรู้พนักงานที่ร่วมกัน (ดาเวนพอร์ทet al. 1998 ดาเวนพอร์ท & Prusak, 2000), (3) เห็นผ่านทางกลไกการแบ่งปันความรู้(Hsu, 2006), (4) ขอความรู้นโยบายการแบ่งปันและการปฏิบัติเป็นการเอื้อต่อการดำเนินงานและการทำกำไร (5) (Hauschild, Licht และ สไตน์ 2001Husted & Michailova, 2002), และ (6) นับถือเฉพาะบริษัทความรู้เป็นแหล่งที่มาของการแข่งขัน (Cabreraและ Cabrera, 2002) ในที่สุด ขนาดหกสินค้านวัตกรรมกลยุทธ์พัฒนามาจากวัดของมิลเลอร์ (1988)ความแตกต่างของนวัตกรรม เช่น ของพนักงานยกกระเป๋า (1980) ความแตกต่างกลยุทธ์ที่เน้นนวัตกรรมสินค้าและบริการมาตราส่วนที่สะท้อนแง่มุมดังกล่าวขององค์กรกลยุทธ์เป็นความเร็วและประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่(หรือบริการ) แนะนำ และต้นทุนของผลิตภัณฑ์ใหม่ (หรือบริการ)การพัฒนา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3. วิธีการวิจัย
3.1 วิธีการและแหล่งที่มาของข้อมูล
จากการสำรวจภาคตัดขวางได้ดำเนินการในปี 2004 ที่มี
กรอบการสุ่มตัวอย่างมาจากฐานข้อมูลผู้จัดการอาวุโส
ให้โดยกระทรวงเศรษฐกิจ (MOEA)
ไต้หวัน กระทรวงยังไต้หวันเชิญผู้บริหารระดับสูงของ
I.-C. Hsu / ระบบผู้เชี่ยวชาญที่มีการประยุกต์ใช้งาน 35 (2008) 1316-1326 1319
สถานประกอบการที่จะเข้าร่วมในการเชื่อมโยงที่ริเริ่ม
โดยกระทรวงที่จะให้บริการเป็นที่ปรึกษาสำหรับชนพื้นเมืองอื่น ๆ
บริษัท ในไต้หวันเพื่อพัฒนาความรู้ร่วมกัน
ระหว่าง บริษัท พื้นเมืองและจึงแข่งขันของพวกเขา
ได้เปรียบ แต่ละ บริษัท ที่ได้รับอนุญาตเพียงหนึ่งเข้าร่วม
ในสมาคม ผ่านโปรแกรมนี้ผู้เข้าร่วม
บริษัท ได้รับการเข้าถึงที่ปรึกษาของรัฐบาลในการระดมทุน
และโปรแกรมการฝึกอบรม ภายใต้โปรโมชั่นของกระทรวงที่
เข้าร่วมผู้จัดการอาวุโสในการเชื่อมโยงได้
ตระหนักถึงความสำคัญของการแบ่งปันความรู้ ดังนั้น
ฐานข้อมูล MOEA มีโอกาสที่มีแนวโน้มในการนี้
การศึกษาการแบ่งปันความรู้.
ส่งแบบสอบถามทั้งหมด 1,486 ผู้จัดการ
เกณฑ์เป็นที่ปรึกษาสำหรับองค์กรธุรกิจ หลังจากติดตาม
โทรศัพท์โทรไปยังผู้จัดการเหล่านี้ 256 แบบสอบถามใช้งาน
ที่ถูกเก็บรวบรวมจาก 256 บริษัท นั้นคิดเป็น
อัตราการตอบสนองของ 17.2% 256 ผู้ตอบแบบสอบถาม
เฉลี่ย 47.5 ปีในอายุ 23 ปีมีประสบการณ์ในการทำงาน
อัตราส่วนเพศชายต่อเพศหญิงประมาณ 6.4-1.
พวกเขามีทั้งผู้จัดการด้านบน (ผู้จัดการทั่วไปและ
ประธานคณะกรรมการบริหาร) หรือผู้จัดการการทำงาน.
อดีต คิดเป็นสัดส่วน 77.7% ของผู้ตอบแบบสอบถามและ
ที่เหลือเป็นผู้จัดการการทำงาน ตอบสนอง
บริษัท ที่แตกต่างกันในขนาดและอุตสาหกรรมและมีค่าเฉลี่ย
ของ 369 พนักงานและ 18.7 ปีของประวัติศาสตร์ ภาคผนวก A
รายงานโปรไฟล์ของ บริษัท ที่ตอบสนอง.
3.2 แบบสอบถามการพัฒนา
มาตรการของโครงสร้างโฟกัสในบทความนี้ได้รับการ
พัฒนามาจากวรรณกรรมที่มีอยู่ รอบสองของแบบสอบถาม
pretesting ได้ดำเนินการ ในรอบแรกห้า
ผู้บริหารระดับสูงที่มีมากกว่า 20 ปีของประสบการณ์ในการทำงาน
ที่ถูกให้กับการสำรวจ งงงวยและ
แหล่งที่มาของความสับสนในแบบสอบถามถูกถอดออก
ในแง่ของการแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะของผู้บริหารระดับสูง.
ในช่วงรอบที่สองของ pretesting แบบสอบถามแก้ไข
ถูกมอบให้กับกลุ่มที่แตกต่างกันในห้าของผู้จัดการ
ที่มีวาระการดำรงตำแหน่งการทำงานที่คล้ายกัน ภาคผนวก B รายงานแบบสอบถาม
รายการ.
เครื่องชั่งเจ็ดจุด Likert ประเภทตั้งแต่ 1 '' ''
(ไม่เห็นด้วยทั้งหมด) ไป '' 7 '' (เห็นด้วย) ถูกนำมาใช้ตลอด
แบบสอบถาม เครื่องชั่งหกรายการขององค์กร
ทุนมนุษย์ได้รับการพัฒนาโดยอ้างอิงถึงช่วงของ
การศึกษา (Delaney & Huselid 1996; Edvinsson และมาโลน,
1997; Roos, Roos, Edvinsson และ Dragonetti 1998; ปราดเปรื่อง
และคณบดี 1992; Youndt et al., 2004) ขนาดที่มี
แง่มุมของความสามารถของญาติของพนักงานเมื่อเทียบ
กับคู่แข่งและการใช้งานของพนักงานของสมรรถนะของพวกเขา
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ประสิทธิภาพขององค์กร
โดยวัดจากหกรายการที่พัฒนามาจาก
Khandwalla (1977) ขนาดสะท้อนให้เห็นถึงช่วงของการปฏิบัติงาน
และมาตรการรวมในระยะยาวในการทำกำไร,
อัตราการเติบโตของรายได้และความพึงพอใจของพนักงานพนักงาน
ผลิต, ความนิยมและสินค้า (หรือบริการ) ที่มีคุณภาพ.
การปฏิบัติงานร่วมกันความรู้ขององค์กรจะถูกวัด
โดยเจ็ดรายการ พวกเขารวมถึงการใช้งานของ บริษัท จาก
การปฏิบัติต่อไปนี้สำหรับการแบ่งปันความรู้ (1) การให้คำปรึกษา
โปรแกรม (Lepak และ Snell, 1999), (2) ทีมงาน
(Becker, 1964; Lepak และ Snell, 1999), (3) การฝึกอบรมและการพัฒนา
โปรแกรม (Becker, 1976; Liebowitz, 1999), (4)
ระบบ (Alavi & Leidner, 2001), (5) การแบ่งปันความรู้
กลไก (Calantone, et al., 2002; Liebowitz, 1999),
และ (6) แรงจูงใจระบบ ขอแนะนำให้แบ่งปันความรู้
(Delaney & Huselid 1996; & Gupta Govindarajan 2000;
Liebowitz, 1999) รายการที่เจ็ดเป็น บริษัท ที่เผยแพร่
บทเรียนจากความล้มเหลวที่ผ่านมาให้แก่สมาชิก
(Calantone et al., 2002).
การวัดค่าการจัดการความรู้ด้านบน
มีหกรายการ ผู้บริหารระดับสูง: (1) เน้น
การแบ่งปันความรู้ภายใน บริษัท (2) เชื่อว่า
การสนับสนุนเป็นกุญแจสำคัญในการแบ่งปันความรู้ของพนักงาน (Davenport
. et al, 1998; Davenport & Prusak, 2000), (3) เห็น
ผ่านสถานประกอบการของความรู้ ร่วมกันกลไก
(Hsu, 2006), (4) นับถือนโยบายการแบ่งปันความรู้
และการปฏิบัติที่เป็นที่เอื้อต่อการดำเนินงานของ บริษัท ,
และ (5) การทำกำไร (Hauschild, Licht & สไตน์ 2001
Husted & Michailova, 2002) และ (6) เรื่องที่เกี่ยวกับ บริษัท เฉพาะ
ความรู้ที่เป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน (Cabrera
& Cabrera, 2002) สุดท้ายขนาดหกรายการสำหรับนวัตกรรม
กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาจากมิลเลอร์ (1988) การวัด
ของความแตกต่างที่เป็นนวัตกรรมใหม่คือ (1980) ความแตกต่างของพนักงาน
กลยุทธ์ที่เน้นผลิตภัณฑ์และบริการนวัตกรรม.
ขนาดสะท้อนให้เห็นแง่มุมดังกล่าวขององค์กร
กลยุทธ์ความเร็วและประสิทธิภาพการทำงาน ของผลิตภัณฑ์ใหม่
(หรือบริการ) แนะนำและค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์ใหม่ (หรือบริการ)
การพัฒนา