Chapter 1 Case StudyToyota: From Ex

Chapter 1 Case Study
Toyota: From Excel to Business Intelligence
This article illustrates a typical case in which information flow could not meet the needs of managers. Information was
late sometimes inaccurate and not shared by all. The old system did not meet the needs to make fast decisions,
evaluate large amounts of information that was stored in different locations and collaboration. The solution is a
technology called business intelligence (BI) which is based on data warehouse and provides a strategic advantage.
Problem
Toyota Motor sales USA (TMS) sells its vehicles to Toyota dealers across the USA used to take 9 to 10 days in
transit and an average vehicle costs about $8 per day to keep while in transit. The financial charge was $72 to $80
per car. For 2 million cars per year the cost to the company was $144 to $160 million. The company faced increased
problems in its supply chain, operations and car-keeping mounted in the late 1990s. Disappointed with the inability to
deliver cars to the dealers unhappy customers purchasing cars from competitors such as Honda. The competition
became intensified in 2003 and 2004 when hybrid cars were introduced by Honda. TMS managers used computers
that generated huge numbers of directionless reports and data also unable to use such data and reports strategically.
Internal departments regularly failed to share information or they did it too slowly. Actionable reports were often
produced too late and overlapping reporting systems provided data that were not always accurate. Managers were
unable to make timely decisions because they were not certain what portion of the data was accurate. The situation
was especially dire in the Toyota logistic Services (TLS) division which is manages the transport of vehicles. The TLS
managers require precision tracking and supply chain management to ensure that the right cars go to the right
dealers in a timely manner. Manual scheduling and other related business processes that were conducted with
incorrect information caused additional problems. If one individual made a data entry mistake when a ship docked the
mistake would endure throughout the entire supply chain. The mistake maybe indicated to managers that ships never
made it to a port weeks after the ships had safe docked. The information technology (IT) organization was unable to
respond to the growing needs to the business.
Solution
A new chief information officer (CIO) was hired in 1997 in order to fix the problems. Barbara Cooper the new CIO
started by trying to identify the problems. Cooper realized that a data warehouse was needed. A data warehouse is a
central repository of historical data organized in such way that it is easy to access using a web browser and it can be
manipulated for decision support. Cooper also saw that software tools to process, mine and manipulate the data were
needed. A system therefore set up to provide real-time, cal data input into the system included years of human errors
that had gone unnoticed including inconsistent duplicated data as well as missing data. The new system lacked
capabilities to provide what managers needed. By 1999 it had become clear that the solution did not work. It was the
right concept but used the wrong technology from the wrong vendors. In 2000 Toyota switched business intelligence
platform. The system also included Hyperion’s dashboard feature which allows executives to visually see hot spots in
their business units and investigate further to identify problems and their causes. With the new TLS system which
uses colors meaningfully (red for danger) a business manager can see in real-time such as when delivery times are
slowing and can immediately find the sources of the problems and even evaluate potential solutions by using ‘what-if’
analysis.
Results
Within a few days the new TLS system started to provide eye-popping results. The system helped managers discover
that Toyota was getting billed twice for a specific rail shipment an $800,000 error. Overall Toyota USA managed to
increase the volume of cars it handled by 40 percent between 2001 and 2005 while increasing head count by just 3%.
In addition in-transit time was reduced by more than 5%. Word of the success TLS new business intelligence quickly
spread throughout Toyota USA and then all over the company and many other areas of the company started to adopt
BI. The more people who use data analysis tools the more money Toyota can earn. The TLS system was upgraded
in 2003 and 2005 and tools are continuously added as needed. Toyota Motor Corporation reached the highest profit
margins in the automotive industry in 2003. Toyota’s market share has increased consistently.
An independent study by IDC,Inc. indicates that Toyota achieved a 506% return on its BI investment.The median
return on investment [ROI] for the 43 other Fortune 500 companies that participated in the study was 112 percent.
Discussion
1. In what ways did the old information systems create problems fo

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทที่ 1 กรณีศึกษาโตโยต้า: จาก Excel ข่าวกรองธุรกิจบทความนี้แสดงกรณีทั่วไปซึ่งสารสนเทศอาจไม่ตรงกับความต้องการของผู้จัดการ ข้อมูลสายบางครั้งไม่ถูกต้อง และไม่ใช้ร่วมกัน โดยทั้งหมด ระบบเก่าไม่ตรงกับความต้องการเพื่อทำการตัดสินใจอย่างรวดเร็วประเมินข้อมูลที่ถูกเก็บไว้ในสถานต่าง ๆ และร่วมกันจำนวนมาก ถ้าเป็นการเทคโนโลยีที่เรียกว่าข่าวกรองธุรกิจ (BI) ซึ่งอยู่ในคลังสินค้าข้อมูล และช่วยให้ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ปัญหาโตโยต้ามอเตอร์ขายประเทศสหรัฐอเมริกา (TMS) ขายยานพาหนะของตัวแทนจำหน่ายโตโยต้าทั่วประเทศสหรัฐอเมริกาใช้พัก 9-10 วันขนส่งและต้นทุนเฉลี่ยรถเกี่ยวกับ $8 ต่อวันเพื่อให้ในระหว่างขนส่ง ค่าธรรมเนียมทางการเงินถูก 72 $ ถึง $80ต่อรถ 2 ล้านคันต่อปี ต้นทุนทำให้บริษัทถูก $144 ไป 160 ล้าน ดอลลาร์ บริษัทต้องเผชิญกับเพิ่มขึ้นปัญหาของห่วงโซ่อุปทาน การดำเนินงาน และ เก็บรถที่ติดตั้งในปลายปี 1990 ผิดหวังกับการไม่สามารถส่งรถให้ตัวแทนจำหน่ายลูกค้าที่ซื้อรถจากคู่แข่งเช่นฮอนด้าไม่มีความสุข การแข่งขันกลายเป็น intensified 2003 และ 2004 เมื่อได้การแนะนำรถยนต์ไฮบริด โดยฮอนด้า ผู้จัดการ TMS ใช้คอมพิวเตอร์ที่จำนวนรายงานที่สะเปะสะปะไร้ทิศทางและข้อมูลยังสามารถใช้ข้อมูลดังกล่าวและรายงานกลยุทธ์มากขึ้นแผนกภายในอย่างสม่ำเสมอไม่สามารถใช้ข้อมูลร่วมกัน หรือไม่ก็ช้าเกินไป รายงานมุมมักจะผลิตสาย และทับซ้อนกันเกินไปรายงานระบบข้อมูลเสมอได้ถูกต้อง ผู้จัดการได้ไม่สามารถทำการตัดสินใจทันเวลาเนื่องจากไม่แน่ใจส่วนไหนของข้อมูลถูกต้อง สถานการณ์เลวร้ายโดยเฉพาะอย่างยิ่งในโตโยต้าฝ่ายบริการ (TLS) ลอจิสติกซึ่งจะจัดการการขนส่งยานพาหนะ การมรทผู้จัดการต้องการความแม่นยำในการติดตามและการบริหารห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้มั่นใจว่า รถยนต์ด้านขวาไปด้านขวาตัวแทนจำหน่ายได้อย่างทันท่วงที การจัดกำหนดการด้วยตนเองและอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจที่ได้ดำเนินการด้วยข้อมูลไม่ถูกต้องทำให้เกิดปัญหาเพิ่มเติม ถ้าบุคคลหนึ่งทำผิดรายการข้อมูลเรือย้ายความผิดพลาดจะทนตลอดห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด อาจระบุความผิดผู้จัดการทีมที่ไม่เคยส่งทำให้สัปดาห์พอร์ตหลังจากเรือได้ย้ายตู้เซฟ องค์กรเทคโนโลยี (IT) ข้อมูลไม่ตอบสนองความต้องการเติบโตให้ธุรกิจโซลูชั่นเจ้าหน้าที่สารสนเทศหัวหน้าแบบใหม่ (CIO) ถูกว่าจ้างในปี 1997 เพื่อแก้ปัญหา บาร์บาราคูเปอร์ CIO ใหม่เริ่มต้น โดยการระบุปัญหา คูเปอร์รู้ว่า คลังสินค้าข้อมูลถูกต้อง คลังข้อมูลเป็นการจัดเก็บข้อมูลกลางของข้อมูลทางประวัติศาสตร์ในลักษณะดังกล่าวที่ง่ายต่อการเข้าใช้เว็บเบราว์เซอร์ และสามารถจัดการสำหรับสนับสนุนการตัดสินใจ คูเปอร์ยังเห็นว่า เครื่องมือซอฟต์แวร์ประมวลผล เหมืองแร่ และจัดการข้อมูลได้ต้องการ ระบบจึง ตั้งให้แบบเรียลไทม์ cal ป้อนข้อมูลเข้าสู่ระบบรวมราคาปีของมนุษย์ที่ได้ไปสังเกตรวมถึงข้อมูลที่ซ้ำกันไม่สอดคล้องกันรวมทั้งข้อมูลที่ขาดหายไป ระบบใหม่ที่ขาดความสามารถให้ผู้จัดการต้อง โดย 1999 ก็ได้กลายเป็นชัดเจนว่า โซลูชันไม่ทำงานไม่ มันเป็นการแนวคิดที่ถูกแต่ใช้เทคโนโลยีไม่ถูกต้องจากผู้จัดจำหน่ายที่ไม่ถูกต้อง ในปี 2000 โตโยต้าเปลี่ยนข่าวกรองธุรกิจแพลตฟอร์ม ระบบยังรวมคุณลักษณะแดชบอร์ดของไฮเพอร์เรียนซึ่งช่วยให้ผู้บริหารดูฮอตสปอในสายตาหน่วยธุรกิจของพวกเขา และตรวจสอบเพิ่มเติมเพื่อระบุปัญหาและสาเหตุของพวกเขา กับระบบมรทใหม่ซึ่งใช้สีที่มา (สีแดงอันตราย) ผู้จัดการธุรกิจสามารถมองเห็นในเวลาจริงเช่นเมื่อมีการจัด ชะลอตัวทันทีสามารถค้นหาแหล่งมาของปัญหา และแม้แต่ประเมินแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นโดย 'อะไรถ้า'วิเคราะห์ผลลัพธ์ภายในกี่วัน ระบบมรทใหม่เริ่มให้ผลลัพธ์ eye-popping ผู้จัดการระบบที่ช่วยให้ค้นพบโตโยต้ามีการเรียกเก็บเงินสองครั้งสำหรับการจัดส่งสินค้าทางรถไฟเฉพาะผิด $800000 โดยรวม โตโยต้าสหรัฐอเมริกาจัดการให้เพิ่มระดับเสียงของรถยนต์ที่จะจัดการ โดยร้อยละ 40 ระหว่างปีค.ศ. 2001 และ 2005 ในขณะที่จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นเพียง 3%นอกจากนี้ เวลาขนส่งลดลงมากกว่า 5% คำความสำเร็จมรทข่าวกรองธุรกิจใหม่ได้อย่างรวดเร็วกระจายอยู่ ทั่วสหรัฐอเมริกาโตโยต้า แล้ว ทั่วบริษัท และพื้นที่อื่น ๆ ของบริษัทเริ่มนำมาใช้BI คนมากที่ใช้เครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับโตโยต้าเงินเพิ่มเติม มีปรับระบบมรทใน 2003 และ 2005 และเพิ่มเครื่องมืออย่างต่อเนื่องตามต้องการ โตโยต้ามอเตอร์ คอร์ปอเรชั่นถึงกำไรสูงสุดขอบในอุตสาหกรรมยานยนต์ใน 2003 ส่วนแบ่งการตลาดของโตโยต้าได้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องการศึกษาอิสระ โดย IDC อิงค์ระบุว่า โตโยต้าทำได้ 506% คืนทุนของ BI ค่ามัธยฐานคืนทุน [ร้อย] สำหรับ 43 Fortune 500 บริษัทอื่น ๆ ที่เข้าร่วมในการศึกษาคือร้อยละ 112สนทนา1. ในวิธีใดได้ข้อมูลเก่า ระบบสร้างปัญหารวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทที่ 1
กรณีศึกษาโตโยต้า: จาก Excel
ไปยังระบบธุรกิจอัจฉริยะบทความนี้แสดงให้เห็นถึงกรณีทั่วไปซึ่งการไหลของข้อมูลไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้จัดการ
ข้อมูลเป็นช่วงปลายบางครั้งไม่ถูกต้องและไม่ได้ใช้ร่วมกันโดยทั้งหมด
ระบบเก่าไม่ได้ตอบสนองความต้องการในการตัดสินใจอย่างรวดเร็วและประเมินข้อมูลจำนวนมากที่ได้รับการจัดเก็บไว้ในสถานที่ที่แตกต่างกันและความร่วมมือ วิธีการแก้ปัญหาเป็นเทคโนโลยีที่เรียกว่าระบบธุรกิจอัจฉริยะ (BI) ซึ่งจะขึ้นอยู่กับคลังข้อมูลและให้ความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์. ปัญหาโตโยต้ามอเตอร์ขายสหรัฐอเมริกา (TMS) ขายยานพาหนะให้กับตัวแทนจำหน่ายโตโยต้าทั่วประเทศสหรัฐอเมริกาใช้เวลา 9-10 วันในการขนส่งและค่าใช้จ่ายในยานพาหนะเฉลี่ยประมาณ $ 8 ต่อวันเพื่อให้ขณะที่ในระหว่างการขนส่ง ค่าใช้จ่ายทางการเงินเป็น $ 72 $ 80 ต่อคัน สำหรับ 2 ล้านคันต่อปีค่าใช้จ่ายให้กับ บริษัท ฯ เป็น 144 $ ไป $ 160,000,000 บริษัทต้องเผชิญกับการเพิ่มขึ้นของปัญหาในห่วงโซ่อุปทานของการดำเนินงานและการเก็บรักษารถที่ติดตั้งอยู่ในปลายปี 1990 ผิดหวังกับการไม่สามารถที่จะส่งมอบรถให้กับตัวแทนจำหน่ายลูกค้าไม่มีความสุขที่จะซื้อรถยนต์จากคู่แข่งเช่นฮอนด้า การแข่งขันกลายเป็นที่ทวีความรุนแรงมากในปี 2003 และปี 2004 เมื่อรถยนต์ไฮบริถูกนำโดยฮอนด้า ผู้จัดการ TMS ใช้คอมพิวเตอร์ที่สร้างจำนวนมากของรายงานทิศทางและข้อมูลที่ยังไม่สามารถที่จะใช้ข้อมูลดังกล่าวและรายงานกลยุทธ์. หน่วยงานภายในล้มเหลวอย่างสม่ำเสมอเพื่อใช้ข้อมูลร่วมกันหรือที่พวกเขาทำมันช้าเกินไป รายงานการดำเนินการมักจะถูกผลิตสายเกินไปและระบบการรายงานที่ทับซ้อนกันให้ข้อมูลที่ไม่ถูกต้องเสมอ ผู้จัดการก็ไม่สามารถที่จะทำให้การตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสมเพราะพวกเขาไม่แน่ใจในสิ่งที่เป็นส่วนหนึ่งของข้อมูลที่ถูกต้อง สถานการณ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งเลวร้ายในโตโยต้าบริการโลจิสติก (TLS) ซึ่งเป็นแผนกจัดการการขนส่งของยานพาหนะ TLS ผู้จัดการจำเป็นต้องมีการติดตามความแม่นยำและการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่ารถที่ถูกต้องไปทางขวาตัวแทนจำหน่ายในเวลาที่เหมาะสม คู่มือการใช้งานการตั้งเวลาและกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องที่ได้รับการดำเนินการกับข้อมูลไม่ถูกต้องก่อให้เกิดปัญหาเพิ่มเติม หากคนใดคนหนึ่งทำผิดพลาดในการป้อนข้อมูลเมื่อเรือลำผิดพลาดจะทนตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด ความผิดพลาดที่อาจจะชี้ให้เห็นให้กับผู้จัดการที่มาไม่เคยทำให้มันไปสัปดาห์ที่ผ่านมาพอร์ตหลังจากที่เรือได้เชื่อมต่อที่ปลอดภัย เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) องค์กรไม่สามารถที่จะตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นให้กับธุรกิจ. โซลูชั่นเจ้าหน้าที่ข้อมูลหัวหน้าใหม่ (CIO) ได้รับการว่าจ้างในปี 1997 เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น บาร์บาราคูเปอร์ใหม่ CIO ที่ตั้งขึ้นโดยพยายามที่จะระบุปัญหาที่เกิดขึ้น คูเปอร์ตระหนักว่าคลังข้อมูลเป็นสิ่งที่จำเป็น คลังข้อมูลที่เป็นพื้นที่เก็บข้อมูลส่วนกลางของข้อมูลทางประวัติศาสตร์จัดในลักษณะดังกล่าวว่ามันเป็นเรื่องง่ายในการเข้าถึงการใช้เว็บเบราเซอร์และสามารถจัดการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ คูเปอร์ยังเห็นว่าเครื่องมือซอฟแวร์ในการประมวลผลเหมืองและจัดการข้อมูลที่จำเป็น ระบบจึงจัดตั้งขึ้นเพื่อให้เวลาจริงข้อมูลไขมันเข้าสู่ระบบรวมปีของการผิดพลาดของมนุษย์ที่ได้ไปสังเกตรวมทั้งข้อมูลซ้ำที่ไม่สอดคล้องกันเช่นเดียวกับข้อมูลที่ขาดหายไป ระบบใหม่ขาดความสามารถในการที่จะให้สิ่งที่ผู้บริหารจำเป็น ปี 1999 มันได้กลายเป็นที่ชัดเจนว่าการแก้ปัญหาที่ไม่ได้ทำงาน มันเป็นแนวความคิดที่ถูกต้อง แต่ใช้เทคโนโลยีที่ไม่ถูกต้องจากผู้ขายที่ไม่ถูกต้อง ในปี 2000 โตโยต้าเปิดทางธุรกิจแพลตฟอร์ม ระบบยังรวมถึงคุณลักษณะแดชบอร์ดของไฮเปอร์ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถมองเห็นเห็นจุดร้อนในหน่วยธุรกิจของพวกเขาและตรวจสอบต่อไปเพื่อแจ้งปัญหาและสาเหตุของพวกเขา ด้วยระบบ TLS ใหม่ซึ่งจะใช้สีมีความหมาย(สีแดงอันตราย) ผู้จัดการธุรกิจสามารถมองเห็นในเวลาจริงเช่นเมื่อเวลาการจัดส่งที่มีการชะลอตัวและทันทีที่สามารถหาแหล่งที่มาของปัญหาที่เกิดขึ้นและยังประเมินการแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นโดยใช้'what-if 'การวิเคราะห์. ผลภายในไม่กี่วันระบบ TLS ใหม่เริ่มต้นที่จะให้ผลลัพธ์ที่ตา popping ระบบช่วยผู้จัดการค้นพบว่าโตโยต้าได้รับการเรียกเก็บเงินได้เป็นครั้งที่สองสำหรับการจัดส่งทางรถไฟที่ระบุข้อผิดพลาด $ 800,000 โตโยต้าสหรัฐอเมริกาโดยรวมการจัดการเพื่อเพิ่มปริมาณของรถยนต์มันจัดการโดยร้อยละ 40 ระหว่างปี 2001 และ 2005 ในขณะที่เพิ่มนับหัวได้โดยเพียงแค่ 3%. the นอกจากนี้เวลาในการขนส่งลดลงมากกว่า 5% คำพูดของความสำเร็จ TLS ทางธุรกิจใหม่ได้อย่างรวดเร็วแผ่กระจายไปทั่วสหรัฐอเมริกาและโตโยต้าแล้วทั่วบริษัท และพื้นที่อื่น ๆ ของ บริษัท เริ่มนำมาใช้BI ผู้คนจำนวนมากที่ใช้เครื่องมือการวิเคราะห์ข้อมูลโตโยต้าเงินมากขึ้นจะได้รับ ระบบ TLS ถูกปรับในปี2003 และปี 2005 และเครื่องมือเพิ่มอย่างต่อเนื่องตามความจำเป็น โตโยต้ามอเตอร์คอร์ปอเรชั่นถึงกำไรสูงสุดอัตรากำไรขั้นต้นในอุตสาหกรรมยานยนต์ในปี 2003 ส่วนแบ่งการตลาดของโตโยต้าได้เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง. การศึกษาอิสระโดยไอดีซี, Inc แสดงให้เห็นว่าโตโยต้าประสบความสำเร็จกลับมา 506% ในตัว BI investment.The เฉลี่ยผลตอบแทนการลงทุน[ROI] สำหรับ 43 อื่น ๆ ที่ติดอันดับ Fortune 500 บริษัท ที่มีส่วนร่วมในการศึกษาคือร้อยละ 112. คำอธิบาย1 ในรูปแบบสิ่งที่ระบบข้อมูลเก่าสร้างปัญหาสำหรับ