The very first step that the Xerox

The very first step that the Xerox had to take was to enhance and change the corporate culture, which usually is very difficult and time consuming, since the process involves changing the perceptions of the people in the organization. David Kearns decided that this "corporate culture turnaround strategy" was to be achieved by extensive training. A company motto was established, "the better the quality, the lower the overall costs." In 1983, Xerox implemented a "Quality through Leadership" program, which had three main objectives. First to improve profits as reflected in higher returns on assets. Second, to improve customer satisfaction, and third, to improve market share. David Kearns first believed that these three objectives were of equal importance. However, soon it was recognized that the objectives were in conflicting nature, and they could only be achieved on the expense of one other. Therefore, one particular objective was ranked as most important to improve customer satisfaction.

The cost of the implemented program was enormous, $125 million, and over 4 million hours of man hours of work. However, the results of the program were positive. Customer satisfaction increased by 40% and customer complaints decreased by 60%. Promotions were based on criteria not related to quality. By 1989, 75% of Xerox workers participate in the drive for perfect quality, and over 7,000 quality improvement teams were formed. Company expenditure designated for training was increased to 2.5%-3.0% of the annual revenues. In the total quality control (TQC) concept, employees are empowered to take responsibility for quality.

In addition, Xerox closely examined companies such as American Express, American Hospital Supply and L.L. Beam in the purpose to learn how to increase efficiency. This process is known as competitive bench marking which is the "continuous process of measuring products, services, and practices against the company's toughest competitors or those companies renowned as industry leaders." This kind of strategy forces the corporation to examine and effectively respond to changes in the competitive environment.

Furthermore, since it is difficult to control the quality standards of several suppliers (Xerox had 5000), Mr. Kearns decided to cut down the number of suppliers to 300. This action made it possible for the corporation to gain more control over the quality of inputs and to reduce costs.

Did Xerox satisfy the ten elements from implementing a TQM program?

Total Quality Management (TQM) is viewed as a new organizational culture and way of thinking. There are ten essential elements of implementing total quality management. First, the organization has to define "quality". Company personnel should have a clear definition of what quality means in the job, department, and throughout the company. I believe that Xerox did satisfy this element. Xerox was able to "empowering employees to take responsibility for quality." Effective reward systems, and extensive training made this possible.
The second element in TQM is to develop a customer orientation, which emphasizes that quality is what the customer says it is. Xerox did fulfill this element. Employees were directly involved in the sales process, and became directly responsible for keeping customers satisfied. In the Xerox organization, "Employees are closest to the customer".

Third, TQM requires focus on the company's business processes. Processes in all functional areas of an organization should be closely examined, and the organization should look for ways to improve them. Again, Xerox did closely examine its functional areas, such as manufacturing processes. By better utilizing assets, including the employees, Xerox was able to increase its return on assets. Defect free products rose to 99.95 percent. The fourth element which is to develop customer and supplier partnerships. This view suggests suppliers are partners in meeting customer needs, and customers are partners by providing input so the company and suppliers can meet customer product expectations.

Fifth, an organization must take a preventive approach. The management should be rewarded for being prevention oriented and seeking to eliminate non value-added work. The organization must be proactive. Sixth, the organization has to adopt an error-free attitude. Instill an attitude that "good enough" is not good enough anymore. Xerox clearly fulfilled this requirement, since it reached a nearly perfect quality index, and that David Kearns still emphasized a 100 percent fault free products.

Seventh, a company that is in the process of implementing a TQM program should "get the facts first." TQM companies should make decisions based on facts, not on opinions. Xerox fulfilled this requirement, since the company was turned into an information company, as opposed to a copier company. Xerox was one of the first companies to conclude that the "Industrial age" is over and the "Information Age" has begun. Furthermore, research and development staff was reorganized and trained.

Eight, a TQM company should encourage every manager and employee to participate. Xerox was able to fulfill this element. Employees were included in more management decisions. Line workers and other personnel was involved and were given the opportunity to provide input in finding ways of improving production and service through quality improvement teams. The ninth element is to create an atmosphere of total involvement. TQM cannot be achieved unless all areas of the organization apply quality concepts simultaneously. Xerox fulfilled this requirement as well. All functional departments in the organization were involved, and Finally, TQM companies should strive for continuous improvement. Quality is not only a one-time program of competitive response, for it creates a new standard to measure up to. Improving quality is not only good for the profitability of the business, but it is a necessity for long term survival of the corporation. Xerox is clearly planning on preserving its TQM approach, and it is a vital part of the company's long term strategy.

Problems in the 1970's

Xerox dominated the document processing industry before the middle of the 1970's. The company anticipated that no one single competitor would be able to penetrate the industry. Xerox believed that the barriers to entry were high, and that most Xerox customers would continue to be loyal towards the company. The company did simply not take the competition seriously. They underestimated the power of the competition, especially high potential Japanese manufacturers.

In addition, Xerox was not worried that the Japanese started to penetrate the international copier market in the early 1970's with their low-cost copiers, since Xerox believed that "low cost mean low quality." They believed that their products were untouchable since they were superior in quality and technology. They believed that "the Japanese products posed no threat, because their products were seen as cheap, unreliable, and of laughable quality."

What Xerox did not anticipate was the Japanese were able to catch up in the international market place, and that they were able to keep costs low, but the products were of good quality. In addition, Xerox did not respond to the plain paper copiers which the Japanese introduced in 1974. Furthermore, the Japanese were able to produce their products more effectively than Xerox, and the parts used in production were less complex, mass produced, more reliable, and easier to fix than Xerox products. In addition, the Japanese were able to sell their products instead of leasing them, which released tied-up capital. Xerox suddenly had to realize that the company was being out produced and under priced.

Xerox's key success factors

The key success factors to Xerox successful strategy turnaround are very much employee related. First, increased involvement of employees has directly increased customer satisfaction. Employees are now directly responsible for keeping customers happy and satisfied. Also, since "employees are the closest to the customer", so they know the best how to please the customer. Furthermore, employees are involved in more management decisions. A large emphasis is placed on employee participation. In addition, plenty of money was spent on employee training. I believe that the funds spent on training paid off good returns. A large emphasis was based on changing the corporate attitude regarding the concept of quality, This massive cultural change was accomplished by the training programs. A new slogan was developed, "the better the quality the lower the overall costs."

In addition, the new customer supplier relationship which was created aided in the process of improving the quality standards of component products. It is logical that it is impossible to produce a superior quality product, when components do not meet required quality standards of the company. Also, by better utilizing assets, including the employees, Xerox was able to increase returns on assets (fixed assets) by almost 300 percent.

Furthermore, by reorganizing the organization (particularly in the research and development staff and the marketing force), with the objective of viewing new product lines as systems in the organization. Also, Xerox was one of the first major corporations that recognized the need to move from a purely product-line oriented company (copier company) to an information company. Computer information networks such as Ethernet and other office communications networks made it easier for divisions and people in the organization to communicate with each other. One of the major problems that corporations face today are problems and interference in communication channels.

Examples of strategic and operational controls

There are numerous examples of Strategic controls in the Xerox case.

First, employees are Operational control systems guide, monitor, and evaluate progress i

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนแรกที่ซีร็อกซ์ต้องใช้เวลาที่จะเสริมสร้างและเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมักจะเป็นเรื่องยากมากและใช้เวลานานเนื่องจากกระบวนการเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ของผู้คนในองค์กร เดวิด Kearns ตัดสินใจว่า "วัฒนธรรมองค์กรที่ตอบสนองกลยุทธ์" ที่จะทำได้โดยการฝึกอบรม คำขวัญของ บริษัท ที่ถูกจัดตั้งขึ้น "ที่ดีมีคุณภาพที่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายโดยรวม." ในปี 1983 ซีร็อกซ์ดำเนินการ "คุณภาพผ่านการเป็นผู้นำ" โปรแกรมซึ่งมีสามวัตถุประสงค์หลัก ครั้งแรกเพื่อปรับปรุงผลกำไรที่แสดงในผลตอบแทนที่สูงขึ้นในสินทรัพย์ ประการที่สองเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและที่สามในการปรับปรุงส่วนแบ่งการตลาด เดวิด Kearns แรกเชื่อว่าทั้งสามมีวัตถุประสงค์ความสำคัญเท่าเทียมกัน แต่เร็ว ๆ นี้ก็เป็นที่ยอมรับว่าวัตถุประสงค์อยู่ในลักษณะที่ขัดแย้งกันและพวกเขาจะประสบความสำเร็จในการเป็นหนึ่งในค่าใช้จ่ายของคนอื่น ๆ ดังนั้นหนึ่งวัตถุประสงค์โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับการจัดอันดับให้เป็นที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า. ค่าใช้จ่ายของโครงการที่ดำเนินการเป็นอย่างมาก $ 125,000,000 และกว่า 4 ล้านชั่วโมงคนชั่วโมงของการทำงาน อย่างไรก็ตามผลของโปรแกรมที่เป็นบวก ความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น 40% และข้อร้องเรียนของลูกค้าลดลง 60% โปรโมชั่นที่ได้รับตามเกณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับการที่มีคุณภาพ 1989 โดย 75% ของแรงงานซีร็อกซ์มีส่วนร่วมในไดรฟ์สำหรับคุณภาพที่สมบูรณ์แบบและมากกว่า 7,000 ทีมพัฒนาคุณภาพกำลังก่อตัวขึ้น ค่าใช้จ่ายของ บริษัท ที่กำหนดไว้สำหรับการฝึกอบรมเพิ่มขึ้นเป็น 2.5% -3.0% ของรายได้ประจำปี ในการควบคุมคุณภาพโดยรวม (TQC) แนวคิดพนักงานจะเพิ่มขีดความสามารถที่จะรับผิดชอบที่มีคุณภาพ. นอกจากนี้ บริษัท ซีร็อกซ์การตรวจสอบอย่างใกล้ชิดเช่น American Express, อเมริกันโรงพยาบาลอุปทานและ LL บีมในจุดประสงค์ที่จะเรียนรู้วิธีการที่จะเพิ่มประสิทธิภาพ กระบวนการนี้เป็นที่รู้จักกันในการแข่งขันม้านั่งทำเครื่องหมายซึ่งเป็น "กระบวนการที่ต่อเนื่องในการวัดผลิตภัณฑ์บริการและการปฏิบัติกับคู่แข่งที่ยากที่สุดของ บริษัท หรือ บริษัท ที่มีชื่อเสียงเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม." ชนิดของกลยุทธ์นี้จะบังคับให้ บริษัท ที่จะตรวจสอบได้อย่างมีประสิทธิภาพและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน. นอกจากนี้เนื่องจากมันเป็นเรื่องยากที่จะควบคุมมาตรฐานคุณภาพของซัพพลายเออร์หลายคน (ซีร็อกซ์ได้ 5000) นาย Kearns ตัดสินใจที่จะลดจำนวนของซัพพลายเออร์ 300 การกระทำนี้ทำให้มันเป็นไปได้สำหรับ บริษัท ที่จะได้รับการควบคุมที่มากกว่าคุณภาพของปัจจัยการผลิตและลดค่าใช้จ่าย. ไม่ตอบสนองซีร็อกซ์สิบองค์ประกอบจากการดำเนินการโครงการ TQM? การจัดการคุณภาพรวม (TQM) ถูกมองว่าเป็นวัฒนธรรมองค์กรใหม่ และวิธีคิด มีสิบองค์ประกอบที่สำคัญของการดำเนินการจัดการคุณภาพโดยรวมมี ครั้งแรกที่องค์กรที่มีการกำหนด "คุณภาพ" บุคลากรของกิจการควรจะมีคำนิยามที่ชัดเจนของสิ่งที่มีคุณภาพหมายถึงงานในแผนกและทั่วทั้ง บริษัท ผมเชื่อว่าซีร็อกซ์ไม่ตอบสนององค์ประกอบนี้ ซีร็อกซ์ก็สามารถที่จะ "เพิ่มขีดความสามารถของพนักงานที่จะรับผิดชอบที่มีคุณภาพ." ระบบการให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพและการฝึกอบรมทำไปได้. องค์ประกอบที่สองใน TQM คือการพัฒนาแนวของลูกค้าซึ่งเน้นที่คุณภาพเป็นสิ่งที่ลูกค้าบอกว่ามันเป็น ซีร็อกซ์ได้ปฏิบัติตามองค์ประกอบนี้ พนักงานที่มีส่วนเกี่ยวข้องโดยตรงในขั้นตอนการขายและกลายเป็นผู้รับผิดชอบโดยตรงในการรักษาความพึงพอใจของลูกค้า ในองค์กรซีร็อกซ์ "พนักงานมีความใกล้ชิดกับลูกค้า". สาม TQM ต้องมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท ฯ กระบวนการในพื้นที่การทำงานทั้งหมดขององค์กรควรจะตรวจสอบอย่างใกล้ชิดและองค์กรควรจะมองหาวิธีการปรับปรุงพวกเขา อีกครั้งซีร็อกซ์ได้อย่างใกล้ชิดตรวจสอบพื้นที่การทำงานเช่นกระบวนการผลิต โดยการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่ดีขึ้นรวมทั้งพนักงานซีร็อกซ์ก็สามารถที่จะเพิ่มผลตอบแทนของสินทรัพย์ ข้อบกพร่องผลิตภัณฑ์ฟรีเพิ่มขึ้นถึงร้อยละ 99.95 องค์ประกอบที่สี่ซึ่งเป็นลูกค้าในการพัฒนาและสร้างความร่วมมือผู้จัดจำหน่าย มุมมองนี้แสดงให้เห็นซัพพลายเออร์ที่เป็นพันธมิตรในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและคู่ค้าของลูกค้าโดยการให้การป้อนข้อมูลเพื่อให้ บริษัท และซัพพลายเออร์สามารถตอบสนองความต้องการผลิตภัณฑ์ของลูกค้า. ประการที่ห้าองค์กรต้องใช้วิธีการป้องกัน ซึ่งผู้บริหารควรจะได้รับการตอบแทนสำหรับการป้องกันการเป็นที่มุ่งเน้นและกำลังมองหาที่จะกำจัดไม่ทำงานที่มีมูลค่าเพิ่ม องค์กรจะต้องเป็นเชิงรุก หกองค์กรมีเพื่อนำมาใช้ทัศนคติที่ปราศจากข้อผิดพลาด ปลูกฝังทัศนคติที่ว่า "ดีพอ" ไม่ดีพออีกต่อไป ซีร็อกซ์เติมเต็มอย่างชัดเจนต้องการนี้เพราะมันถึงดัชนีคุณภาพที่สมบูรณ์แบบเกือบและเดวิด Kearns ยังคงเน้นความผิดร้อยละ 100 ผลิตภัณฑ์ฟรี. เจ็ดซึ่งเป็น บริษัท ที่อยู่ในขั้นตอนของการดำเนินการโครงการ TQM ควร "ได้รับข้อเท็จจริงที่แรก." บริษัท TQM ควรตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงที่ไม่ได้อยู่ในความคิดเห็น ซีร็อกซ์เติมเต็มความต้องการนี้เนื่องจาก บริษัท ได้กลายเป็น บริษัท ข้อมูลเมื่อเทียบกับ บริษัท เครื่องถ่ายเอกสาร ซีร็อกซ์เป็นหนึ่งใน บริษัท แรกที่จะสรุปได้ว่า "ยุคอุตสาหกรรม" ที่มีมากกว่าและ "ยุคข้อมูล" ได้เริ่ม นอกจากนี้การวิจัยและพัฒนาพนักงานจัดและการฝึกอบรม. แปดซึ่งเป็น บริษัท TQM ควรส่งเสริมให้ทุกผู้จัดการและพนักงานที่จะเข้าร่วม ซีร็อกซ์ก็สามารถที่จะตอบสนององค์ประกอบนี้ พนักงานถูกรวมอยู่ในการตัดสินใจการจัดการมากขึ้น คนงานสายและบุคลากรอื่น ๆ ที่มีส่วนร่วมและได้รับโอกาสที่จะให้ข้อมูลในการหาวิธีการปรับปรุงการผลิตและบริการผ่านทีมการปรับปรุงคุณภาพ องค์ประกอบที่เก้าคือการสร้างบรรยากาศของการมีส่วนร่วมรวม TQM ไม่สามารถทำได้เว้นแต่ทุกพื้นที่ขององค์กรที่นำแนวคิดที่มีคุณภาพไปพร้อม ๆ กัน ซีร็อกซ์เติมเต็มความต้องการนี้ได้เป็นอย่างดี ทุกหน่วยงานที่ทำงานในองค์กรที่มีส่วนเกี่ยวข้องและในที่สุด บริษัท TQM ควรมุ่งมั่นเพื่อพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คุณภาพไม่ได้เป็นเพียงโปรแกรมเพียงครั้งเดียวของการตอบสนองต่อการแข่งขันเพื่อที่จะสร้างมาตรฐานใหม่ในการวัดถึง การปรับปรุงคุณภาพไม่ได้เป็นเพียงที่ดีสำหรับการทำกำไรของธุรกิจ แต่ก็เป็นความจำเป็นเพื่อความอยู่รอดในระยะยาวของ บริษัท ที่ ซีร็อกซ์เป็นอย่างชัดเจนการวางแผนในการรักษาแนวทาง TQM และมันเป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ระยะยาวของ บริษัท ฯ . ปัญหาในปี 1970 ซีร็อกซ์ครอบงำอุตสาหกรรมการประมวลผลเอกสารก่อนกลางปี ​​1970 บริษัท ที่คาดว่าไม่มีคู่แข่งหนึ่งเดียวจะสามารถที่จะเจาะอุตสาหกรรม ซีร็อกซ์เชื่อว่าอุปสรรคในการเข้าอยู่ในระดับสูงและซีร็อกซ์ว่าลูกค้าส่วนใหญ่จะยังคงเป็นความจงรักภักดีที่มีต่อ บริษัท บริษัท ไม่ได้ใช้เพียงแค่การแข่งขันอย่างจริงจัง พวกเขาประเมินอำนาจของการแข่งขันที่สูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีศักยภาพของผู้ผลิตญี่ปุ่น. นอกจากนี้ซีร็อกซ์ก็ไม่ได้กังวลว่าญี่ปุ่นเริ่มที่จะเจาะตลาดเครื่องถ่ายเอกสารระหว่างประเทศในช่วงต้นปี 1970 กับเครื่องถ่ายเอกสารที่มีต้นทุนต่ำของพวกเขานับตั้งแต่ซีร็อกซ์ที่เชื่อกันว่า "ค่าใช้จ่ายที่ต่ำหมายถึง คุณภาพต่ำ." พวกเขาเชื่อว่าผลิตภัณฑ์ของตนเป็นจัณฑาลตั้งแต่พวกเขาเหนือกว่าในคุณภาพและเทคโนโลยี พวกเขาเชื่อว่า "สินค้าญี่ปุ่นเป็นภัยคุกคามไม่เพราะผลิตภัณฑ์ของพวกเขาถูกมองว่าเป็นราคาถูกที่ไม่น่าเชื่อถือและมีคุณภาพบ้องแบ๊ว." สิ่งที่ซีร็อกซ์ไม่ได้คาดหวังเป็นญี่ปุ่นสามารถที่จะจับขึ้นในตลาดต่างประเทศและว่าพวกเขา สามารถที่จะเก็บค่าใช้จ่ายต่ำ แต่ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดี นอกจากนี้ซีร็อกซ์ไม่ได้ตอบสนองต่อการถ่ายเอกสารกระดาษธรรมดาที่ญี่ปุ่นนำมาใช้ในปี 1974 นอกจากนี้ญี่ปุ่นมีความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ของตนอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าซีร็อกซ์และชิ้นส่วนที่ใช้ในการผลิตมีความซับซ้อนน้อยกว่ามวลผลิตน่าเชื่อถือมากขึ้น และง่ายต่อการแก้ไขกว่าผลิตภัณฑ์ซีร็อกซ์ นอกจากนี้ญี่ปุ่นก็สามารถที่จะขายผลิตภัณฑ์ของตนแทนการเช่าพวกเขาปล่อยออกมาซึ่งเงินทุนที่ผูกขึ้น ซีร็อกซ์จู่ ๆ ก็ต้องรู้ว่า บริษัท ที่ถูกผลิตออกมาและอยู่ภายใต้ราคา. ความสำเร็จที่สำคัญซีร็อกซ์ปัจจัยปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญพลิกกลยุทธ์ซีร็อกซ์ที่ประสบความสำเร็จอย่างมากของพนักงานที่เกี่ยวข้อง ครั้งแรกที่เพิ่มขึ้นมีส่วนร่วมของพนักงานได้เพิ่มขึ้นโดยตรงพึงพอใจของลูกค้า พนักงานอยู่ในขณะนี้ผู้รับผิดชอบโดยตรงในการรักษาลูกค้ามีความสุขและความพึงพอใจ นอกจากนี้ตั้งแต่ "พนักงานที่ใกล้เคียงที่สุดให้กับลูกค้า" ดังนั้นพวกเขารู้ว่าสิ่งที่ดีที่สุดวิธีการโปรดลูกค้า นอกจากนี้พนักงานที่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจการจัดการมากขึ้น เน้นขนาดใหญ่วางอยู่บนการมีส่วนร่วมของพนักงาน นอกจากนี้ยังมีความอุดมสมบูรณ์ของเงินที่ใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงาน ผมเชื่อว่าเงินทุนที่ใช้ในการฝึกอบรมการจ่ายเงินออกผลตอบแทนที่ดี เน้นขนาดใหญ่อยู่บนพื้นฐานของการเปลี่ยนทัศนคติขององค์กรเกี่ยวกับแนวความคิดของคุณภาพนี้การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ยิ่งใหญ่ได้รับการประสบความสำเร็จโดยโปรแกรมการฝึกอบรม สโลแกนใหม่ได้รับการพัฒนา "ดีมีคุณภาพที่ต่ำกว่าค่าใช้จ่ายโดยรวม." นอกจากนี้ลูกค้าใหม่สัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตซึ่งถูกสร้างขึ้นได้รับความช่วยเหลือในขั้นตอนการปรับปรุงมาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์ส่วนประกอบ มันเป็นตรรกะที่ว่ามันเป็นไปไม่ได้ที่จะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพที่เหนือกว่าเมื่อส่วนประกอบไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่ต้องการคุณภาพของ บริษัท นอกจากนี้โดยที่ดีกว่าการใช้สินทรัพย์รวมทั้งพนักงานซีร็อกซ์ก็สามารถที่จะเพิ่มผลตอบแทนต่อสินทรัพย์ (สินทรัพย์ถาวร) โดยเกือบร้อยละ 300. นอกจากนี้โดยการปรับโครงสร้างองค์กร (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในงานการวิจัยและพัฒนาและการบังคับใช้การตลาด) กับ วัตถุประสงค์ของการดูสายผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นระบบในองค์กร นอกจากนี้ซีร็อกซ์เป็นหนึ่งใน บริษัท ยักษ์ใหญ่ที่ได้รับการยอมรับเป็นครั้งแรกจำเป็นที่จะต้องย้ายจาก บริษัท สายผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นหมดจด (บริษัท เครื่องถ่ายเอกสาร) ให้กับ บริษัท ข้อมูล เครือข่ายข้อมูลคอมพิวเตอร์เช่น Ethernet และเครือข่ายการสื่อสารสำนักงานอื่น ๆ ทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับหน่วยงานและบุคคลในองค์กรในการสื่อสารกับคนอื่น ๆ หนึ่งในปัญหาที่สำคัญที่ บริษัท เผชิญในวันนี้เป็นปัญหาและการรบกวนในช่องทางการสื่อสาร. ตัวอย่างของการควบคุมเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานมีตัวอย่างมากมายของการควบคุมกลยุทธ์ในกรณีที่ซีร็อกซ์มี. ครั้งแรกที่พนักงานมีการปฏิบัติงานการควบคุมคู่มือระบบการตรวจสอบและประเมินความคืบหน้าฉัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เป็นขั้นตอนแรกที่ซีร็อกซ์ได้ใช้เพื่อเพิ่ม และการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งมักจะเป็นเรื่องยากและใช้เวลานาน เนื่องจากกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ของบุคคลในองค์กร เดวิด เคิร์นส์ตัดสินใจว่า " กลยุทธ์ " ฟื้นฟูวัฒนธรรมองค์กรจะได้รับการฝึกอบรมที่กว้างขวาง เป็นคำขวัญของ บริษัท ก่อตั้งขึ้น" ดีกว่าคุณภาพ ลดต้นทุนโดยรวม . " ในปี 1983 ซีร็อกซ์ใช้ " คุณภาพผ่านรายการผู้นำ " ซึ่งมีวัตถุประสงค์หลักสามหลัก แรกเพื่อเพิ่มผลกำไรที่สะท้อนในสูงกว่าผลตอบแทนจากสินทรัพย์ ประการที่สอง เพื่อปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า และประการที่สาม เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด เดวิด เคิร์นส์แรกเชื่อว่าสามเหล่านี้มีวัตถุประสงค์ที่มีความสำคัญเท่าเทียมกัน อย่างไรก็ตาม