“strategic necessity”. This hypothesis consists of two propositions: (1) IT provides value to the firm by increasing internal and external coordinating efficiencies, and firms that do not adopt them will have higher cost structures and therefore competitive disadvantage; and (2) notwithstanding (1), firms cannot expect IT to produce sustainable advantages because most IT is readily available to all firms – competitors, buyers, suppliers, and potential new entrants – in competitive factor markets (Clemons and Row, 1991).
According to this view, firms appear to have only three feasible paths to IT- based competi-tive advantage: either (1) to reinvent IT advantages perpetually through continuous, leading edge IT innovation; or (2) to move first and erect unassailable first-mover advantages; or (3) to embed ITs in organizations in such a way as to produce valuable, sustainable resource complementarity (Powell and Dent-Micaleff, 1997). Although, the three propositions are theoretically valid, in reality the third one is the most realistic because most developments in IT are either done by third parties and/ or are easily imitable (with some notable exception like SABRE).
If IT per se does not provide distinctive advantages, however firms can use them to leverage or exploit firm specific, intangible resources such as organizational leadership, culture, and business processes (Clemons and Row, 1991; Henderson and Venkataraman, 1993). Walton (1989) and Benjamin and Levinson (1993) classified resources as organizational, business, and technological, and argued that IT performance depends on the integration of resources across these categories. Powell (1997) shows how human and business resources combine with IT to produce competitive advantage through resource complementarity in retailing.
In short, the resource-based view states that (1) IT does not provide a competitive advantage per se but is rather a strategic necessity and (2) IT has to be embedded with other resources, typically human and business resources.
2.3 An analytical framework
Both position-based and resource-based views stress the importance of the integration of IT in a specific organization, whether with its resource or by a strategic alignment. Of course, this can only happen if there is some clear contribution to the value chain. Although, not stated explicitly, there is no doubt that it depends of a given application. From there, we deduce our analytical framework (figure 1) and some illustrative questions (table 1) for strategic IT as-sessment.
3. E-logistics: A review
The Council of Logistics Management (CLM) has defined logistics as “that part of the supply chain process that plans, implement and control the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet customer requirements” (Council of Logistics Management, 1996).
This section provides a comprehensive view of the possibilities to use IT and more specifi-cally Internet related technologies in logistics activities. We refer to it as e-logistics. We start by positioning the different IT systems utilizing a slightly adapted Porter’s value chain (1985) then we detail the features of some recent and promising applications.
3.1 IT contribution to the value chain
The use of Porter’s value chain model requires the definition of a specific company; we con-sider a “model” Logistics Service Provider (LSP) that provides multi-modal transportation services, that manages a fleet and a storage capacity (owning it or not), and that handles inter-national operations.
This hypothesis has several advantages:
“strategic necessity”. This hypothesis consists of two propositions: (1) IT provides value to the firm by increasing internal and external coordinating efficiencies, and firms that do not adopt them will have higher cost structures and therefore competitive disadvantage; and (2) notwithstanding (1), firms cannot expect IT to produce sustainable advantages because most IT is readily available to all firms – competitors, buyers, suppliers, and potential new entrants – in competitive factor markets (Clemons and Row, 1991).According to this view, firms appear to have only three feasible paths to IT- based competi-tive advantage: either (1) to reinvent IT advantages perpetually through continuous, leading edge IT innovation; or (2) to move first and erect unassailable first-mover advantages; or (3) to embed ITs in organizations in such a way as to produce valuable, sustainable resource complementarity (Powell and Dent-Micaleff, 1997). Although, the three propositions are theoretically valid, in reality the third one is the most realistic because most developments in IT are either done by third parties and/ or are easily imitable (with some notable exception like SABRE).If IT per se does not provide distinctive advantages, however firms can use them to leverage or exploit firm specific, intangible resources such as organizational leadership, culture, and business processes (Clemons and Row, 1991; Henderson and Venkataraman, 1993). Walton (1989) and Benjamin and Levinson (1993) classified resources as organizational, business, and technological, and argued that IT performance depends on the integration of resources across these categories. Powell (1997) shows how human and business resources combine with IT to produce competitive advantage through resource complementarity in retailing.In short, the resource-based view states that (1) IT does not provide a competitive advantage per se but is rather a strategic necessity and (2) IT has to be embedded with other resources, typically human and business resources.
2.3 An analytical framework
Both position-based and resource-based views stress the importance of the integration of IT in a specific organization, whether with its resource or by a strategic alignment. Of course, this can only happen if there is some clear contribution to the value chain. Although, not stated explicitly, there is no doubt that it depends of a given application. From there, we deduce our analytical framework (figure 1) and some illustrative questions (table 1) for strategic IT as-sessment.
3. E-logistics: A review
The Council of Logistics Management (CLM) has defined logistics as “that part of the supply chain process that plans, implement and control the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet customer requirements” (Council of Logistics Management, 1996).
This section provides a comprehensive view of the possibilities to use IT and more specifi-cally Internet related technologies in logistics activities. We refer to it as e-logistics. We start by positioning the different IT systems utilizing a slightly adapted Porter’s value chain (1985) then we detail the features of some recent and promising applications.
3.1 IT contribution to the value chain
The use of Porter’s value chain model requires the definition of a specific company; we con-sider a “model” Logistics Service Provider (LSP) that provides multi-modal transportation services, that manages a fleet and a storage capacity (owning it or not), and that handles inter-national operations.
This hypothesis has several advantages:
การแปล กรุณารอสักครู่..

" ความจำเป็น " กลยุทธ์ สมมติฐานนี้ประกอบด้วยสองข้อเสนอ ( 1 ) มีมูลค่าให้กับบริษัท โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการประสานงานภายในและภายนอก และบริษัทที่ไม่ได้รับพวกเขาจะสูงกว่าต้นทุนโครงสร้างจึงเสียเปรียบแข่งขัน และ ( 2 ) มี ( 1 )บริษัทไม่คาดว่าจะสร้างประโยชน์อย่างยั่งยืน เพราะส่วนใหญ่จะพร้อมใช้งานทั้งหมดที่ บริษัท และคู่แข่ง ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ และศักยภาพในการแข่งขันของตลาดและปัจจัยเข้าใหม่ ( เคลมอนส์และแถว , 1991 ) .
จากมุมมองนี้ , บริษัท ปรากฏมีเพียงสามไปได้ เส้นทางไป - competi tive ประโยชน์จาก :ทั้ง ( 1 ) ใหม่มันได้เปรียบตลอดเวลาผ่านอย่างต่อเนื่อง นำนวัตกรรม หรือ ( 2 ) ให้ย้ายแรกและสร้างข้อได้เปรียบผู้เสนอญัตติแรกที่โรงแรม หรือ ( 3 ) ให้ฝังมันในองค์กรในลักษณะเช่นการสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน ทรัพยากรข้อมูล ( เพาเวลล์และบุ๋ม micaleff , 1997 ) ถึงแม้ว่าทั้งสามข้อเสนอเป็นทฤษฎีที่ถูกต้องในความเป็นจริง คนที่สาม คือ มีเหตุผลที่สุด เพราะการพัฒนามากที่สุดในมันมีทั้งทำโดยบุคคลที่สามและ / หรือเลียนแบบได้ง่าย ( มีข้อยกเว้น เช่น กระบี่ ) .
ถ้ามันต่อ se ไม่ได้ให้ประโยชน์ที่โดดเด่น แต่ บริษัท สามารถใช้พวกเขาเพื่อใช้ประโยชน์ หรือใช้ประโยชน์จาก บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ เช่น ภาวะผู้นำ วัฒนธรรมองค์กรและกระบวนการทางธุรกิจ ( คลีมและแถว , 1991 ; เฮนเดอร์สัน และ venkataraman , 1993 ) วอลตัน ( 1989 ) และ เบนยามินและเลวินสัน ( 1993 ) จัดทรัพยากรองค์กร , ธุรกิจ และ เทคโนโลยี และถกเถียงกันว่าประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับการบูรณาการทรัพยากรในประเภทเหล่านี้พาวเวลล์ ( 1997 ) แสดงให้เห็นว่าทรัพยากรมนุษย์ธุรกิจและรวมกับมันเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านทางทรัพยากรข้อมูลในธุรกิจค้าปลีก
สั้นแนวคิดรัฐ ( 1 ) ไม่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันต่อ se แต่ค่อนข้างเป็นเชิงกลยุทธ์ และ ( 2 ) ต้องฝังตัวกับทรัพยากรอื่น ๆ โดยทั่วไป ทรัพยากรมนุษย์และธุรกิจ .
23 การใช้ทรัพยากรทั้งตำแหน่งและกรอบ
มุมมองความเครียดความสำคัญของการบูรณาการในองค์กรที่เฉพาะเจาะจง ไม่ว่ากับทรัพยากรของ หรือ ตามแนวยุทธศาสตร์ ของหลักสูตรนี้สามารถเกิดขึ้นหากมีบางชัดเจนมีส่วนร่วมในโซ่คุณค่า ถึงแม้ว่าจะไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน มีข้อสงสัยว่ามันขึ้นอยู่กับของที่ได้รับใบสมัคร จากที่นั่นเราสรุปกรอบวิเคราะห์ของเรา ( รูปที่ 1 ) และบางตัวอย่างคำถาม ( ตารางที่ 1 ) ยุทธศาสตร์เป็น sessment .
3 โลจิสติกส์ : รีวิว
สภาการจัดการโลจิสติกส์ ( Logistics สหรัฐอเมริกา ) ได้กำหนดเป็น " ส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานกระบวนการแผนปฏิบัติ และควบคุมประสิทธิภาพการไหลที่มีประสิทธิภาพและการจัดเก็บสินค้า บริการและข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากจุดเริ่มต้นไปยังจุดของการบริโภคเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า " ( สภาการจัดการโลจิสติกส์ , 1996 ) .
ส่วนนี้ให้มุมมองที่ครอบคลุมของความเป็นไปได้ที่จะใช้มันมากขึ้นของเหลวอินเทอร์เน็ตคอลลี่เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมโลจิสติกส์ เราเรียกมันว่าโลจิสติกส์ .เราเริ่มจากตำแหน่งที่แตกต่างกัน มันเป็นระบบการดัดแปลงเล็กน้อย โซ่คุณค่าของ Porter ( 1985 ) แล้วเรารายละเอียดคุณลักษณะล่าสุดและการประยุกต์ใช้สัญญา
3.1 มันสนับสนุนห่วงโซ่คุณค่า
ใช้พอร์เตอร์ห่วงโซ่คุณค่าแบบต้องใช้คำนิยามของ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง ;เราหลอกหน้า " โมเดล " ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ ( LSP ) ที่ให้บริการการขนส่งหลายกิริยาที่จัดการกองเรือและความจุ ( เป็นเจ้าของหรือไม่ ) และจัดการระหว่างปฏิบัติการแห่งชาติ .
สมมติฐานนี้มีข้อดีหลายประการ :
การแปล กรุณารอสักครู่..
