“strategic necessity”. This hypothe

“strategic necessity”. This hypothesis consists of two propositions: (1) IT provides value to the firm by increasing internal and external coordinating efficiencies, and firms that do not adopt them will have higher cost structures and therefore competitive disadvantage; and (2) notwithstanding (1), firms cannot expect IT to produce sustainable advantages because most IT is readily available to all firms – competitors, buyers, suppliers, and potential new entrants – in competitive factor markets (Clemons and Row, 1991).
According to this view, firms appear to have only three feasible paths to IT- based competi-tive advantage: either (1) to reinvent IT advantages perpetually through continuous, leading edge IT innovation; or (2) to move first and erect unassailable first-mover advantages; or (3) to embed ITs in organizations in such a way as to produce valuable, sustainable resource complementarity (Powell and Dent-Micaleff, 1997). Although, the three propositions are theoretically valid, in reality the third one is the most realistic because most developments in IT are either done by third parties and/ or are easily imitable (with some notable exception like SABRE).
If IT per se does not provide distinctive advantages, however firms can use them to leverage or exploit firm specific, intangible resources such as organizational leadership, culture, and business processes (Clemons and Row, 1991; Henderson and Venkataraman, 1993). Walton (1989) and Benjamin and Levinson (1993) classified resources as organizational, business, and technological, and argued that IT performance depends on the integration of resources across these categories. Powell (1997) shows how human and business resources combine with IT to produce competitive advantage through resource complementarity in retailing.
In short, the resource-based view states that (1) IT does not provide a competitive advantage per se but is rather a strategic necessity and (2) IT has to be embedded with other resources, typically human and business resources.
2.3 An analytical framework
Both position-based and resource-based views stress the importance of the integration of IT in a specific organization, whether with its resource or by a strategic alignment. Of course, this can only happen if there is some clear contribution to the value chain. Although, not stated explicitly, there is no doubt that it depends of a given application. From there, we deduce our analytical framework (figure 1) and some illustrative questions (table 1) for strategic IT as-sessment.
3. E-logistics: A review
The Council of Logistics Management (CLM) has defined logistics as “that part of the supply chain process that plans, implement and control the efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet customer requirements” (Council of Logistics Management, 1996).
This section provides a comprehensive view of the possibilities to use IT and more specifi-cally Internet related technologies in logistics activities. We refer to it as e-logistics. We start by positioning the different IT systems utilizing a slightly adapted Porter’s value chain (1985) then we detail the features of some recent and promising applications.
3.1 IT contribution to the value chain
The use of Porter’s value chain model requires the definition of a specific company; we con-sider a “model” Logistics Service Provider (LSP) that provides multi-modal transportation services, that manages a fleet and a storage capacity (owning it or not), and that handles inter-national operations.
This hypothesis has several advantages:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

"ความจำเป็นทางยุทธศาสตร์" สมมติฐานนี้ประกอบด้วยสองข้อเสนอ (1) ให้มูลค่าให้กับ บริษัท โดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการประสานงานทั้งภายในและภายนอกและ บริษัท ที่ไม่ได้นำพวกเขาจะมีโครงสร้างต้นทุนที่สูงขึ้นและเสียเปรียบในการแข่งขันจึง; และ (2) แต่อย่างไรก็ตาม (1) บริษัท ไม่สามารถคาดหวังไอทีในการผลิตได้เปรียบอย่างยั่งยืนเพราะส่วนใหญ่ไอทีพร้อมที่จะให้ทุก บริษัท - คู่แข่งผู้ซื้อและซัพพลายเออร์และผู้เข้าใหม่ที่มีศักยภาพ - ในตลาดปัจจัยการแข่งขัน (เคลมอนส์และแถว, 1991)
ตามมุมมองนี้ บริษัท ปรากฏว่ามีเพียงสามเส้นทางที่เป็นไปได้ที่ไอทีตามความได้เปรียบเชิง competi-: ทั้ง (1) ข้อได้เปรียบที่จะบูรณาการด้านไอทีตลอดอย่างต่อเนื่องผ่านชั้นนำขอบนวัตกรรมไอที หรือ (2) การย้ายครั้งแรกและสร้างข้อได้เปรียบที่ทำร้ายผู้เสนอญัตติแรก; หรือ (3) การฝังในองค์กรในลักษณะเช่นการผลิตที่มีคุณค่า complementarity ทรัพยากรอย่างยั่งยืน (พาวเวลและบุ๋ม-Micaleff, 1997) ถึงแม้ว่าทั้งสามข้อเสนอที่ถูกต้องตามหลักวิชาในความเป็นจริงหนึ่งในสามเป็นส่วนใหญ่มีเหตุผลเพราะการพัฒนามากที่สุดในด้านไอทีจะทำอย่างใดอย่างหนึ่งโดยบุคคลที่สามและ / หรือได้อย่างง่ายดาย imitable (มีบางส่วนที่น่าสังเกตเช่น SABRE).
ถ้ามันต่อไม่ได้ ข้อได้เปรียบที่โดดเด่นให้ แต่ บริษัท สามารถใช้พวกเขาที่จะใช้ประโยชน์หรือใช้ประโยชน์จาก บริษัท โดยเฉพาะทรัพยากรที่ไม่มีตัวตนเช่นความเป็นผู้นำขององค์กรวัฒนธรรมและกระบวนการทางธุรกิจ (เคลมอนส์และแถว, 1991; เดอร์สันและ Venkataraman, 1993) วอลตัน (1989) และเบนจามินและเลวินสัน (1993) จัดเป็นทรัพยากรขององค์กรธุรกิจและเทคโนโลยีและประสิทธิภาพการทำงานที่ถกเถียงกันอยู่ว่ามันขึ้นอยู่กับการบูรณาการทรัพยากรในแต่ละประเภทเหล่านี้ พาวเวล (1997) แสดงให้เห็นว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และธุรกิจรวมกับไอทีในการผลิตเปรียบในการแข่งขันผ่าน complementarity ทรัพยากรในธุรกิจค้าปลีก.
ในระยะสั้นมุมมองทรัพยากรที่ใช้ระบุว่า (1) ไม่ได้ให้เปรียบในการแข่งขันต่อ se แต่ค่อนข้างเชิงกลยุทธ์ ความจำเป็นและ (2) จะต้องมีการฝังตัวอยู่กับทรัพยากรอื่น ๆ โดยทั่วไปจะมีทรัพยากรมนุษย์และธุรกิจ.
2.3
กรอบการวิเคราะห์ทั้งสองตำแหน่งและมุมมองของทรัพยากรที่ใช้เน้นความสำคัญของการรวมกลุ่มของไอทีในองค์กรโดยเฉพาะไม่ว่าจะเป็นกับทรัพยากรหรือโดยการจัดยุทธศาสตร์ ของหลักสูตรนี้สามารถเกิดขึ้นได้ถ้ามีบางผลงานที่ชัดเจนให้กับห่วงโซ่คุณค่า แต่ไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจนมีข้อสงสัยว่ามันขึ้นอยู่กับแอพลิเคชันที่ได้รับไม่มี จากนั้นเราได้ข้อสรุปกรอบการวิเคราะห์ของเรา (รูปที่ 1) และบางคำถามเป็นตัวอย่าง (ตารางที่ 1) ในเชิงกลยุทธ์ด้านไอทีตามที่ sessment.
3 E-จิสติกส์:
การทบทวนสภาการบริหารจัดการโลจิสติก(CLM) ได้กำหนดจิสติกส์เป็น "ส่วนหนึ่งของกระบวนการห่วงโซ่อุปทานที่มีแผนว่าการดำเนินการและการควบคุมที่มีประสิทธิภาพการไหลที่มีประสิทธิภาพและการเก็บรักษาสินค้าบริการและข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากจุด ต้นกำเนิดไปยังจุดของการบริโภคเพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า "(สภาการบริหารจัดการโลจิสติก 1996).
ส่วนนี้จะให้มุมมองที่ครอบคลุมความเป็นไปได้ที่จะใช้ไอทีและอื่น ๆ specifi-cally อินเทอร์เน็ตเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมโลจิสติก เราเรียกมันว่าอีจิสติกส์ เราเริ่มต้นด้วยการวางตำแหน่งของระบบไอทีที่แตกต่างกันใช้ดัดแปลงเล็กน้อยห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ (1985) แล้วเรารายละเอียดคุณสมบัติของบางโปรแกรมที่ผ่านมาและมีแนวโน้ม.
3.1 ผลงานไอทีห่วงโซ่คุณค่าการใช้รูปแบบห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ต้องใช้ความหมายของการที่เฉพาะเจาะจง บริษัท ;
เรา con-Sider เป็น "รูปแบบ" การบริการโลจิสติกของผู้ให้บริการ (LSP) ที่ให้บริการด้านการขนส่งหลายกิริยาที่จัดการกองทัพเรือและกำลังการผลิตที่จัดเก็บข้อมูล (การเป็นเจ้าของหรือไม่) และที่จัดการการดำเนินงานระหว่างประเทศ.
สมมติฐานนี้มีข้อดีหลายประการ :

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

" ความจำเป็น " กลยุทธ์ สมมติฐานนี้ประกอบด้วยสองข้อเสนอ ( 1 ) มีมูลค่าให้กับบริษัท โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการประสานงานภายในและภายนอก และบริษัทที่ไม่ได้รับพวกเขาจะสูงกว่าต้นทุนโครงสร้างจึงเสียเปรียบแข่งขัน และ ( 2 ) มี ( 1 )บริษัทไม่คาดว่าจะสร้างประโยชน์อย่างยั่งยืน เพราะส่วนใหญ่จะพร้อมใช้งานทั้งหมดที่ บริษัท และคู่แข่ง ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ และศักยภาพในการแข่งขันของตลาดและปัจจัยเข้าใหม่ ( เคลมอนส์และแถว , 1991 ) .
จากมุมมองนี้ , บริษัท ปรากฏมีเพียงสามไปได้ เส้นทางไป - competi tive ประโยชน์จาก :ทั้ง ( 1 ) ใหม่มันได้เปรียบตลอดเวลาผ่านอย่างต่อเนื่อง นำนวัตกรรม หรือ ( 2 ) ให้ย้ายแรกและสร้างข้อได้เปรียบผู้เสนอญัตติแรกที่โรงแรม หรือ ( 3 ) ให้ฝังมันในองค์กรในลักษณะเช่นการสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน ทรัพยากรข้อมูล ( เพาเวลล์และบุ๋ม micaleff , 1997 ) ถึงแม้ว่าทั้งสามข้อเสนอเป็นทฤษฎีที่ถูกต้องในความเป็นจริง คนที่สาม คือ มีเหตุผลที่สุด เพราะการพัฒนามากที่สุดในมันมีทั้งทำโดยบุคคลที่สามและ / หรือเลียนแบบได้ง่าย ( มีข้อยกเว้น เช่น กระบี่ ) .
ถ้ามันต่อ se ไม่ได้ให้ประโยชน์ที่โดดเด่น แต่ บริษัท สามารถใช้พวกเขาเพื่อใช้ประโยชน์ หรือใช้ประโยชน์จาก บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง ทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ เช่น ภาวะผู้นำ วัฒนธรรมองค์กรและกระบวนการทางธุรกิจ ( คลีมและแถว , 1991 ; เฮนเดอร์สัน และ venkataraman , 1993 ) วอลตัน ( 1989 ) และ เบนยามินและเลวินสัน ( 1993 ) จัดทรัพยากรองค์กร , ธุรกิจ และ เทคโนโลยี และถกเถียงกันว่าประสิทธิภาพจะขึ้นอยู่กับการบูรณาการทรัพยากรในประเภทเหล่านี้พาวเวลล์ ( 1997 ) แสดงให้เห็นว่าทรัพยากรมนุษย์ธุรกิจและรวมกับมันเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านทางทรัพยากรข้อมูลในธุรกิจค้าปลีก
สั้นแนวคิดรัฐ ( 1 ) ไม่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันต่อ se แต่ค่อนข้างเป็นเชิงกลยุทธ์ และ ( 2 ) ต้องฝังตัวกับทรัพยากรอื่น ๆ โดยทั่วไป ทรัพยากรมนุษย์และธุรกิจ .
23 การใช้ทรัพยากรทั้งตำแหน่งและกรอบ
มุมมองความเครียดความสำคัญของการบูรณาการในองค์กรที่เฉพาะเจาะจง ไม่ว่ากับทรัพยากรของ หรือ ตามแนวยุทธศาสตร์ ของหลักสูตรนี้สามารถเกิดขึ้นหากมีบางชัดเจนมีส่วนร่วมในโซ่คุณค่า ถึงแม้ว่าจะไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน มีข้อสงสัยว่ามันขึ้นอยู่กับของที่ได้รับใบสมัคร จากที่นั่นเราสรุปกรอบวิเคราะห์ของเรา ( รูปที่ 1 ) และบางตัวอย่างคำถาม ( ตารางที่ 1 ) ยุทธศาสตร์เป็น sessment .
3 โลจิสติกส์ : รีวิว
สภาการจัดการโลจิสติกส์ ( Logistics สหรัฐอเมริกา ) ได้กำหนดเป็น " ส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานกระบวนการแผนปฏิบัติ และควบคุมประสิทธิภาพการไหลที่มีประสิทธิภาพและการจัดเก็บสินค้า บริการและข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากจุดเริ่มต้นไปยังจุดของการบริโภคเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า " ( สภาการจัดการโลจิสติกส์ , 1996 ) .
ส่วนนี้ให้มุมมองที่ครอบคลุมของความเป็นไปได้ที่จะใช้มันมากขึ้นของเหลวอินเทอร์เน็ตคอลลี่เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องในกิจกรรมโลจิสติกส์ เราเรียกมันว่าโลจิสติกส์ .เราเริ่มจากตำแหน่งที่แตกต่างกัน มันเป็นระบบการดัดแปลงเล็กน้อย โซ่คุณค่าของ Porter ( 1985 ) แล้วเรารายละเอียดคุณลักษณะล่าสุดและการประยุกต์ใช้สัญญา
3.1 มันสนับสนุนห่วงโซ่คุณค่า
ใช้พอร์เตอร์ห่วงโซ่คุณค่าแบบต้องใช้คำนิยามของ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง ;เราหลอกหน้า " โมเดล " ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ ( LSP ) ที่ให้บริการการขนส่งหลายกิริยาที่จัดการกองเรือและความจุ ( เป็นเจ้าของหรือไม่ ) และจัดการระหว่างปฏิบัติการแห่งชาติ .
สมมติฐานนี้มีข้อดีหลายประการ :