The outsourcing riskComplicated pro

The outsourcing risk

Complicated products like aircraft involve a necessary degree of outsourcing, simply because the firm lacks the necessary expertise in some areas, such as engines and avionics. However, Boeing significantly increased the amount of outsourcing for the 787 over earlier planes. For the 737 and 747 it had been at around 35-50 percent. For the 787, Boeing planned to increase outsourcing to 70 percent.[6]

Boeing didn't approach outsourcing as a troublesome necessity. Instead, like many US firms, it enthusiastically embraced outsourcing in the 787 as a means of reducing costs and the time of development. “The 787's supply chain was envisioned to keep manufacturing and assembly costs low, while spreading the financial risks of development to Boeing's suppliers.”[7]

In his 2001 paper, Hart-Smith had warned of the additional costs and risks of outsourcing. Outsourcing didn't cut costs and increase profits, he wrote; instead, it drove profits and knowledge to suppliers while increasing costs for the mother company. “Not only is the work out-sourced; all of the profits associated with the work are out-sourced, too.”

Hart-Smith argued that make-buy decisions should be based on complete assessments of all of the costs: “The hope is that, in future, make-buy decisions will be based on complete assessments of all of the costs – and that, in future, make-buy decisions will not be made until after the product has been defined and the relative costs established.” Outsourcing requires considerable additional up-front effort in planning to avoid the situation whereby major sub-assemblies do not fit together at final assembly, increasing the cost by orders of magnitude more than was saved by designing in isolation from the work-allocation activities.

Boeing didn't follow Hart-Smith's advice and outsourced the engineering and construction of the plane long before the product was defined and the relative costs established. The results have been disastrous. Boeing's 787 project is many billions of dollars over budget. The delivery schedule has been pushed back at least seven times. The first planes were delivered over three years late.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเสี่ยงจ้าง

ผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนเช่นเดียวกับเครื่องบินที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาระดับปริญญาที่จำเป็นของการจ้างเพียงเพราะ บริษัท ขาดความเชี่ยวชาญที่จำเป็นในบางพื้นที่เช่นเครื่องยนต์และการบิน แต่โบอิ้งเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญของการจ้างจำนวน 787 กว่าเครื่องบินก่อนหน้านี้ สำหรับ 737 และ 747 จะได้รับอยู่ที่ประมาณร้อยละ 35-50 สำหรับ 787,โบอิ้งวางแผนที่จะเพิ่มการจ้างร้อยละ 70. [6]

โบอิ้งไม่ได้วิธีการเอาท์ซอร์สเป็นความจำเป็นลำบาก แทนเช่นเดียวกับ บริษัท เราจำนวนมากก็กระตือรือร้นกอดจ้างใน 787 เป็นวิธีการลดค่าใช้จ่ายและเวลาในการพัฒนา "ห่วงโซ่อุปทาน 787 เป็นจินตนาการที่จะทำให้ต้นทุนการผลิตและการชุมนุมต่ำในขณะที่การกระจายความเสี่ยงทางการเงินของการพัฒนากับซัพพลายเออร์ของโบอิ้ง. "[7]

ในปี 2001 กระดาษของเขา, ฮาร์ตสมิ ธ เคยเตือนของค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นและความเสี่ยงของการจ้าง เอาท์ซอร์สไม่ได้ลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มผลกำไรของเขาเขียน; แทนขับรถผลกำไรและความรู้กับซัพพลายเออร์ในขณะที่เพิ่มค่าใช้จ่ายสำหรับ บริษัท แม่ "ไม่เพียง แต่เป็นผลงานที่ออกมา;ทั้งหมดของกำไรที่เกี่ยวข้องกับการทำงานที่มีการออกมามากเกินไป "

ฮาร์ทสมิ ธ เป็นที่ถกเถียงกันว่าการตัดสินใจทำให้ซื้อจะขึ้นอยู่กับการประเมินความสมบูรณ์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด:". ความหวังก็คือว่าในอนาคตทำให้ การตัดสินใจซื้อจะขึ้นอยู่กับการประเมินความสมบูรณ์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด - และที่ในอนาคต,การตัดสินใจทำให้ซื้อจะไม่ทำจนกว่าจะหลังจากที่ผลิตภัณฑ์ได้รับการกำหนดค่าใช้จ่ายและญาติที่จัดตั้งขึ้น. "จ้างต้องใช้ความพยายามมากขึ้นด้านหน้าเพิ่มเติมในการวางแผนเพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่สำคัญโดยส่วนประกอบย่อยไม่พอดีกันที่ชุดสุดท้าย,เพิ่มค่าใช้จ่ายตามคำสั่งของขนาดมากกว่าถูกบันทึกไว้โดยการออกแบบในการแยกจากกิจกรรมการทำงานจัดสรร.

โบอิ้งไม่ได้ทำตามคำแนะนำฮาร์ทสมิ ธ และวิศวกรรมแหล่งภายนอกและการก่อสร้างของเครื่องบินนานก่อนที่สินค้าจะถูกกำหนดและ ค่าใช้จ่ายญาติที่จัดตั้งขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้รับภัยพิบัติ โครงการโบอิ้ง 787 เป็นหลายพันล้านดอลลาร์กว่างบประมาณตารางเวลาการส่งมอบที่ได้รับการผลักดันให้กลับอย่างน้อยเจ็ดครั้ง เครื่องบินเป็นครั้งแรกที่ถูกส่งมานานกว่าสามปีในช่วงปลาย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความเสี่ยงจ้าง

ซับซ้อนผลิตภัณฑ์เช่นเครื่องบินเกี่ยวข้องระดับความจำเป็นของผู้รับเหมาช่วง เพียง เพราะบริษัทขาดความเชี่ยวชาญที่จำเป็นในบางพื้นที่ เครื่องยนต์และ avionics อย่างไรก็ตาม โบเพิ่มจำนวนผู้รับเหมาช่วงสำหรับ 787 ดรีมที่มากกว่าเครื่องบินก่อนหน้า การ 737 747 จะได้ที่ประมาณร้อยละ 35-50 สำหรับ 787 ดรีม โบอิ้งวางแผนเพื่อเพิ่มผู้รับเหมาช่วง 70 เปอร์เซ็นต์[6]

โบอิงไม่วิธีจ้างเป็นสิ่งที่ยากลำบาก แทน เช่นในสหรัฐอเมริกาบริษัท มันใหม่ ๆ กอด outsourcing ใน 787 ดรีมที่เป็นวิธีการลดต้นทุนและเวลาของการพัฒนา "ห่วงโซ่อุปทานของ 787 ดรีมถูกจินตนาการให้ผลิตและส่วนประกอบต้นทุนต่ำ ในขณะที่กระจายความเสี่ยงทางการเงินพัฒนาซัพพลายเออร์ของโบอิ้ง"[7]

ในกระดาษของเขา 2001 ฮาร์ตสมิธได้เตือนค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมและความเสี่ยงของผู้รับเหมาช่วง ผู้รับเหมาช่วงไม่ได้ตัดต้นทุน และเพิ่มกำไร เขาเขียน ขับแทน มันรถผลกำไรและความรู้กับซัพพลายเออร์ในขณะที่เพิ่มทุนในบริษัทแม่ "ไม่เพียงแต่ เป็นการทำงานจากแหล่งแจ้ง ผลกำไรที่เกี่ยวข้องกับงานทั้งหมดมีแจ้งถิ่น มากเกินไป"

ฮาร์ทสมิธโต้เถียงว่า ตัดสินใจซื้อควรขึ้นอยู่กับประเมินสมบูรณ์ของต้นทุนทั้งหมด: "หวังมีที่ ในอนาคต ตัดสินใจซื้อจะได้ประเมินสมบูรณ์ของต้นทุน – และที่ ในอนาคต ตัดสินใจซื้อจะไม่สามารถได้จนหลังจากที่มีการกำหนดผลิตภัณฑ์ และก่อตั้งขึ้นต้นทุนสัมพัทธ์" ผู้รับเหมาช่วงต้องพยายามล่วงหน้าเพิ่มเติมจำนวนมากในการวางแผนเพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์โดยส่วนประกอบย่อยที่สำคัญไม่เหมาะกันที่สุดท้ายประกอบ เพิ่มค่าใช้จ่ายตามใบสั่งของขนาดมากกว่าที่ถูกบันทึกไว้ โดยออกแบบแยกจากกิจกรรมงานการปันส่วน

โบไม่ได้ทำตามแนะนำฮาร์ท Smith และผลิตนอกบริษัทงานวิศวกรรม และก่อสร้างของเครื่องบินที่ยาวนานก่อนที่ผลิตภัณฑ์ถูกกำหนด และต้นทุนสัมพัทธ์ที่ก่อตั้งขึ้น ผลได้รับร้าย โครงการของโบอิง 787 ดรีมเป็นหลายพันล้านดอลลาร์ผ่านงบประมาณ กำหนดการจัดส่งได้รับการผลักดันกลับน้อยเจ็ดครั้ง เครื่องบินครั้งแรกถูกจัดส่งล่าช้ากว่าสามปี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การใช้บริการจาก ภายนอก ความ เสี่ยง

ผลิตภัณฑ์ ที่มีความซับซ้อนเหมือนกับอากาศยานเกี่ยวข้องกับระดับความจำเป็นของการใช้บริการจาก ภายนอก เพียงเพราะบริษัทที่ขาดความรู้ความเชี่ยวชาญในบางพื้นที่เช่นเครื่องยนต์และ avionics แต่ถึงอย่างไรก็ตามเครื่องบินเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจำนวนของการใช้บริการจาก ภายนอก สำหรับ 787 มากกว่าเครื่องบินก่อนหน้า สำหรับ 737 และ 747 ได้รับการที่ประมาณร้อยละ 35-50 สำหรับ 787BOEING มีแผนที่จะเพิ่มการใช้บริการจาก ภายนอก เพื่อร้อยละ 70 .[ 6 ]

Boeing ,ไม่ได้เข้าใกล้การใช้บริการจาก ภายนอก เป็นความจำเป็นที่ทำให้หนักใจ แทนเหมือนกับบริษัทองค์กรจำนวนมากมันฝั่งธนฯก็เปิดใจยอมรับการให้บริการ ภายนอก ใน 787 ที่เป็นวิธีการหนึ่งในการลดเวลาและค่าใช้จ่ายในการพัฒนา " 787 ของซัพพลายเชนเป็นยุคเพื่อรักษาค่าใช้จ่ายในการชุมนุมและการผลิตต่ำในขณะที่การกระจายความเสี่ยงทางการเงินของการพัฒนาในการซัพพลายเออร์ของบริษัท Boeing "[ 7 ],

กระดาษของเขาในปี 2001 hart-smith เคยเตือนความเสี่ยงและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมของการใช้บริการจาก ภายนอก การใช้บริการจาก ภายนอก ไม่ได้ลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มผลกำไรเขาเขียนแต่จะขับความรู้และกำไรให้ซัพพลายเออร์ในขณะที่การเพิ่มค่าใช้จ่ายในการที่บริษัทแม่ "ไม่ใช่เพียงแห่งเดียวที่มีงานที่ออกมาจากแหล่งที่มากำไรที่เกี่ยวข้องกับงานทั้งหมดได้รับออกมาแหล่ง hart-smith มากเกินไป"

ให้เหตุผลว่าการตัดสินใจทำให้ - ซื้อควรจะต้องอยู่บนพื้นฐานของการประเมินเสร็จสมบูรณ์ของต้นทุนทั้งหมด"หวังว่าในอนาคตการตัดสินใจทำให้ - ซื้อจะต้องอยู่บนพื้นฐานของการประเมินให้เสร็จสมบูรณ์ทั้งหมดของต้นทุน - และในอนาคตการตัดสินใจให้ซื้อจะไม่ต้องทำจนกว่าหลังจากที่ ผลิตภัณฑ์ ที่ได้รับการกำหนดไว้และค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องจัดตั้ง"การใช้บริการจาก ภายนอก ต้องใช้ความพยายามสูง - ด้านหน้าเพิ่มเติมมากในการวางแผนการเพื่อไม่ให้เกิดเหตุการณ์ดังกล่าวซึ่งสำคัญคณะอนุกรรมการชุดไม่สามารถใช้ด้วยกันที่ชุดสุดท้ายที่เพิ่มมากขึ้นโดยต้นทุนการสั่งซื้อของความสุกใสมากกว่าถูกบันทึกโดยการออกแบบในการแยกจากที่ทำงาน - การจัดสรรกิจกรรม.

Boeing ไม่ได้ทำตามคำแนะนำของ hart-smith และใช้บริการจาก ภายนอก ที่ทางวิศวกรรมและการก่อสร้างของเครื่องบินเป็นเวลานานก่อนที่ ผลิตภัณฑ์ ถูกกำหนดและมีความสัมพันธ์กันค่าใช้จ่ายขึ้นมา. ผลที่ได้รับความหายนะ ของ Boeing 787 โครงการเป็นเงินหลายพันล้านดอลลาร์สรอ.จำนวนมากในแบบจำกัดงบประมาณตารางการจัดส่งที่ได้รับการผลักดันให้ย้อนกลับไปได้อย่างน้อย 7 ครั้ง เครื่องบินเป็นครั้งแรกที่ถูกส่งมอบให้มากกว่าสามปีช่วงดึก