We also found situations in which t

We also found situations in which the business strategy would move one step (e,g., from Defender to Analyzer) but IS structure would move two steps (e.g., from centralized to decentralized) into misalignment. We call this pattern excessive transformation. Following excessive transformation, the firm might later take one step back (e.g., to shared) to recover into alignment. Split responsibilities might lead to this problematic trajectory, as seemed to be the case at Beta, which shifted the business to an Analyzer strategy and IS to a comprehensive role in parallel, but went too far with respect to IS sourcing and structure. The company relied on the inputs provided by an external consultant, but the focus of that consultant's efforts was only on the IS role. Structuring and sourcing issues were addressed by Beta's own business and IS executives. An underestimation of problems also plays a role in excessive transformations. Beta grossly underestimated the problems in centralizing the management of IS, especially in
an outsourcing situation. Similarly, Gamma underestimated the problems in seeking external revenues through its IS subsidiary.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เรายังพบสถานการณ์ที่กลยุทธ์ทางธุรกิจจะย้ายขั้นตอนหนึ่ง (อี กรัม จาก Defender วิเคราะห์) แต่ โครงสร้างจะย้ายสองขั้นตอน (เช่น จากส่วนกลางแบบกระจายศูนย์) ไปนาน ๆ เราเรียกการเปลี่ยนแปลงมากเกินไปแบบนี้ ต่อการเปลี่ยนแปลงมากเกินไป บริษัทอาจภายหลังใช้ขั้นตอนเดียวกลับ (เช่น ร่วมถึง) การกู้คืนในตำแหน่ง แบ่งความรับผิดชอบอาจนำไปวิถีนี้มีปัญหา เป็นประจักษ์ เป็นกรณีที่เบต้า ซึ่งจากธุรกิจการวิเคราะห์กลยุทธ์และ IS มีบทบาทครอบคลุมพร้อมกัน แต่ไปไกลกับ respect คือ โครงสร้างและการจัดหาได้ บริษัทอาศัยในอินพุตโดยปรึกษาภายนอก แต่จุดเน้นของความพยายามที่ปรึกษาเฉพาะในบทบาท IS จัดโครงสร้าง และการจัดหาปัญหาถูกส่ง โดยผู้บริหาร IS และธุรกิจของเบต้า Underestimation มีปัญหายังมีบทบาทในการแปลงมากเกินไป เบต้า grossly underestimated ปัญหาในการนำการจัดการ IS โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์การจ้างงาน ในทำนองเดียวกัน แกมมา underestimated ปัญหาในการแสวงหารายได้ภายนอกผ่านทางบริษัทย่อย IS

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นอกจากนี้เรายังพบว่าสถานการณ์ที่กลยุทธ์ทางธุรกิจที่จะย้ายในขั้นตอนเดียว (จช. จากการวิเคราะห์ Defender) แต่เป็นโครงสร้างที่จะย้ายสองขั้นตอน (เช่นจากศูนย์กลางการกระจายอำนาจ) ลงในแนว เราเรียกการเปลี่ยนแปลงรูปแบบนี้มากเกินไป ต่อไปนี้การเปลี่ยนแปลงที่มากเกินไป บริษัท ในภายหลังอาจจะใช้เวลาในขั้นตอนเดียวกลับ (เช่นการใช้ร่วมกัน) ในการกู้คืนเข้าสู่การจัดตำแหน่ง แยกความรับผิดชอบอาจนำไปสู่วิถีปัญหานี้เป็นดูเหมือนจะเป็นกรณีที่ Beta ซึ่งขยับธุรกิจกับกลยุทธ์การวิเคราะห์และการเป็นบทบาทที่ครอบคลุมในแบบคู่ขนาน แต่ไปไกลเกินไปที่เกี่ยวกับการจัดหาและเป็นโครงสร้าง บริษัท พึ่งพาปัจจัยการผลิตที่มีให้โดยที่ปรึกษาภายนอก แต่จุดสำคัญของความพยายามของผู้ให้คำปรึกษาที่เป็นเพียงในบทบาทเป็น โครงสร้างและปัญหาการจัดหาได้รับการแก้ไขโดยธุรกิจของตัวเอง Beta และเป็นผู้บริหาร เบาของปัญหาที่เกิดขึ้นนอกจากนี้ยังมีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงที่มากเกินไป เบต้าประเมินไม่มีการลดปัญหาในศูนย์กลางการจัดการของ IS โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน
สถานการณ์การจ้าง ในทำนองเดียวกันแกมมาประเมินปัญหาที่เกิดขึ้นในการแสวงหารายได้จากภายนอกผ่าน บริษัท ในเครือเป็นของตน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราพบสถานการณ์ที่กลยุทธ์ทางธุรกิจจะเลื่อนหนึ่งขั้น ( E , G . จากกองหลังวิเคราะห์ ) แต่โครงสร้างจะย้ายสองขั้นตอน ( เช่น การกระจายอำนาจจากส่วนกลางไปสู่การบิด เราเรียกรูปแบบนี้มากเกินไป การเปลี่ยนแปลง ต่อไปนี้การเปลี่ยนแปลงมากเกินไป บริษัทอาจจะทีหลังก้าวถอยหลังหนึ่งก้าว ( เช่นการใช้ร่วมกัน ) เพื่อกู้คืนในแนวแยกความรับผิดชอบที่อาจนำไปสู่วิถี ปัญหานี้ ดูเหมือนจะเป็นกรณีที่เบต้า ซึ่งเปลี่ยนแปลงธุรกิจ กลยุทธ์ วิเคราะห์และเป็นบทบาทที่ครอบคลุมในแบบขนาน แต่ไปไกลด้วยความเคารพคือการจัดหาและโครงสร้าง บริษัท พึ่งพาปัจจัยการผลิตโดยมีที่ปรึกษาภายนอก แต่โฟกัสของความพยายามนั้น เป็นเพียงที่ปรึกษาที่เป็นบทบาทโครงสร้างและการจัดหาประเด็น addressed โดยเบต้าเป็นธุรกิจของตัวเอง และผู้บริหาร การการประเมินค่าต่ำไปของปัญหายังมีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงมากเกินไป เบต้าไม่ประมาทปัญหารวมศูนย์การจัดการอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน
Outsourcing สถานการณ์ ในทำนองเดียวกัน แกมม่า ประเมินปัญหาในการหารายได้จากภายนอกผ่านทางของบริษัท