GE, the world’s largest and most we

GE, the world’s largest and most well know electricity producer and distributor had always excelled over its competition in many feats. Among them, was their ability to develop and sustain world quality managers and CEOs. What led GE to produce these talented and more than capable leaders was the amount of emphasis they drove in developing top notch management. Twelve CEOs since Thomas Edison as the inaugural leader of the company and many of them with major contributions to management development helped GE position itself to successfully maintain growth in both revenue and profit through most of the 20th century. Among those CEOs were Charles Coffin, Ralph Cordiner, Fred Borsch, Reg Jones, Jack Welch, and Jeff Immelt.
Methods implemented by each of these capable CEOs allowed for GE’s ongoing success. Coffin, who immediately succeeded Edison as CEO in 1892, spent the next 20 years devoted to creating a meritocracy การบริหารบุคคลโดยใช้หลัก “คุณธรรม” เป็นหลักในการคัดสรร within the organization to reward employees promotions based on performance. This became the foundation which went on the make GE “a CEO factory” (in 2003, Coffin was named “The Greatest CEO of all time” by Fortune magazine). Ralph Cordiner, committed to a thorough decentralization GE into 100 department-level businesses which increased company management efficiency. In addition to this contribution, Cordiner built the first corporate university dedicated to support management education and upgrade GE’s on-the-job development process. Fred Borsch’s worked to include harnessing the decentralized management structure to implement a bold new round of diversification that allowed GE to expand into new businesses such as nuclear power, computers, and plastics. Reg Jones introduced a more formal and structured approach to strategic planning which served as an upgrade to Session C and EMS reviews. This further increased the development of managers. Among Jack Welch’s contributions, one of his most noted was the development of the “Work Out” initiative which saw over 200,000 company employees meeting for two to three days to discuss how their particular area of work could be made more effective. This initiative not only increased company efficiency but allowed for individuals to step up, voice their once reserved thoughts and take over the reins of management positions. Welch also moved EMS consultants from headquarters out into the field to help business leaders develop their talent and personally was responsible for the professional development of 600 SEB members. Jeff Immelt targeted technology skills as a key organization development requirement during session C reviews and also implemented resources reallocations by investing in businesses that were heavy in human capital (skills and expertise). These CEOs during their tenures with GE took the responsibility of management development seriously and were successful of implementing methods to do so each in their unique way.

Analysis
The main reason for GE’s constant success was its talent to use sustainable human capitol as competitive advantage, combined with continues improvements in the human resource strategy, creating a culture with strive for operational excellence. GE used a variety of tools, helping them to maintain being a cutting edge organization by constantly looking out for new management talent, hiring from within the company. The following points were analyzed:
Human Resource Management for Growth
Ever since the foundations for HR management were laid by Coffin, GE managed to develop a variety of tools to implement ever new strategies, procedures, and policies, enabling them to maintain a healthy and necessary pool of new managers. GE’s “human resource management process [is] among the most sophisticated in the world”. (1) The company used a well defined succession management process as part of their meritocracy-based culture. In this process well performing mangers started off in lower management positions which were used as on the job training, in a vast variety of industries, following very specific performance goals. During this process GE did not only test a manager’s job specific skills, but also looked at their personality and character in order to determine a person’s abilities as a whole. It was known to GE how strong a manager had to be in specific industries and used this approach as training and testing ground. During this process managers received support from higher level managers or mentors who evaluated each person based on their characteristics, strength and weaknesses. Due to an individually defined career path, and clear goals, new mangers felt motivated and could see their progress within the company. At the same time, executives were able to get an overview of highly motivated candidates, who had the potential of becoming managers in existing or new branches, or even the new CEO of the company. This particular performance oriented transparent culture was very difficult to maintain and implement in any business, and shows the dedication of GE towards their human capital. Immelt mentioned: “Unless you are really dedicated to a whole system, it doesn’t work. We give feedback, we coach, we invest in training-and we have clear performance goals.”1 Following this approach, GE was for many the employer of choice.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

GE โลกของที่ใหญ่ที่สุด และดีที่สุดรู้ว่า ไฟฟ้าผู้ผลิตและจัดจำหน่ายได้เสมอนนท์ผ่านการแข่งขันหลาย feats ในหมู่พวกเขา มีความสามารถในการพัฒนา และรักษาผู้จัดการคุณภาพโลกและ CEOs อะไรนำ GE ผลิตเหล่านี้มีความสามารถและมากกว่าผู้นำที่สามารถเป็นยอดเงินของพวกเขาขับรถในการพัฒนาจัดการรอยบนเน้น CEOs 12 ตั้งแต่ Thomas เอดิสันเป็นผู้นำเข้าของบริษัทและมากมายด้วยผลงานหลักการบริหารตำแหน่ง GE พัฒนาช่วยตัวเองสำเร็จรักษาเจริญเติบโตทั้งรายได้และกำไร โดยส่วนใหญ่ของศตวรรษ 20 ในหมู่เหล่า CEOs ได้หีบ ศพชาร์ลส์ Ralph Cordiner, Fred Borsch, Reg Jones, Jack Welch และเจฟ Immelt วิธีดำเนินการ โดยแต่ละเหล่า CEOs สามารถเพื่อความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของ GE ได้ หีบศพ ผู้ประสบความสำเร็จเอดิสันทันทีเป็น CEO ในค.ศ. 1892 เวลาปี 20 ถัดอุทิศสร้างเป็นหลักในการคัดสรร "คุณธรรม" การบริหารบุคคลโดยใช้หลักคุณธรรมนิยมภายในองค์กรให้รางวัลพนักงานโปรโมชั่น ตามประสิทธิภาพ นี้กลายเป็นมูลนิธิที่เกี่ยวกับ GE ให้ "โรงงาน CEO" (ใน 2003 หีบศพชื่อว่า "CEO มากที่สุดตลอดกาล" โดยนิตยสาร Fortune) Ralph Cordiner มุ่งมั่นที่จะเป็นอย่างละเอียดกระจายอำนาจการแพร่กระจาย GE เป็นธุรกิจระดับแผนก 100 ซึ่งเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการของบริษัท นอกจากนี้สัดส่วน Cordiner แห่งมหาวิทยาลัยองค์กรแรกที่ทุ่มเทเพื่อสนับสนุนการจัดการศึกษา และการปรับรุ่นของ GE แรงพัฒนา Fred Borsch ทำงานการรวมการควบคุมโครงสร้างการจัดการแบบกระจายศูนย์เพื่อนำตัวหนารอบใหม่ของวิสาหกิจที่ได้รับอนุญาต GE จะขยายเข้าไปในธุรกิจใหม่เช่นพลังงานนิวเคลียร์ คอมพิวเตอร์ และพลาสติก Reg Jones แนะนำวิธีการแบบเป็นทางการมากขึ้น และโครงสร้างเพื่อยุทธศาสตร์วางแผนที่ทำให้เป็นการปรับรุ่น C เซสชัน และ EMS คิด ต่อไปนี้เพิ่มการพัฒนาของผู้บริหาร ระหว่างผลงาน Jack Welch หนึ่งตามเขามากที่สุดคือการพัฒนา "ทำหา" นวัตกรรมที่เห็นมากกว่า 200000 พนักงานบริษัทประชุมสองถึงสามวันเพื่อหารือเกี่ยวกับลักษณะของพื้นที่เฉพาะของการทำงานสามารถทำเพิ่มประสิทธิภาพ โครงการนี้ไม่เพียงเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท แต่ได้รับอนุญาตสำหรับบุคคลที่จะก้าวขึ้น เสียงความคิดของพวกเขาจองครั้งเดียว และใช้เวลามากกว่าบังเหียนตำแหน่งผู้บริหาร Welch ยังย้าย EMS ที่ปรึกษาจากสำนักงานใหญ่ออกเป็นฟิลด์ที่จะช่วยพัฒนาความสามารถของผู้นำธุรกิจ และบุคคลรับผิดชอบการพัฒนาอาชีพของสมาชิก SEB 600 เจฟ Immelt เป้าหมายทักษะเทคโนโลยี ตามความต้องการพัฒนาองค์กรที่สำคัญในระหว่างการเซสชัน C ทาน และใช้งานทรัพยากร reallocations โดยการลงทุนในธุรกิจที่หนักในทุนมนุษย์ (ทักษะและความเชี่ยวชาญ) เหล่า CEOs ระหว่าง tenures ของพวกเขากับ GE เอาความรับผิดชอบในการจัดการพัฒนาอย่างจริงจัง และไม่ประสบความสำเร็จของการใช้วิธีการทำดังนั้นในทางเฉพาะ การวิเคราะห์ เหตุผลหลักสำหรับความสำเร็จคงของ GE มีความสามารถที่จะใช้ยังคงแคปิตอลมนุษย์อย่างยั่งยืนเป็นประโยชน์แข่งขัน รวมกับการปรับปรุงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ การสร้างวัฒนธรรมที่มีมุ่งมั่นปฏิบัติเป็นเลิศ GE ใช้ความหลากหลายของเครื่องมือ ช่วยให้พวกเขารักษาถูกองค์กรตัด โดยตลอดเวลาหาออกใหม่จัดการความสามารถพิเศษ การว่าจ้างจากภายในบริษัท มีวิเคราะห์ประเด็นต่อไปนี้:การจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับการเจริญเติบโต นับตั้งแต่มีวางรากฐานการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยหีบศพ GE ได้พัฒนาความหลากหลายของเครื่องมือที่ใช้เคยใหม่ ขั้นตอน นโยบาย และ กลยุทธ์ การเปิดใช้งานการรักษากลุ่มสุขภาพ และจำเป็นของผู้จัดการใหม่ ของ GE "ทรัพยากรบุคคลกระบวนการจัดการ [เป็น] ผู้ที่มีความซับซ้อนมากที่สุดในโลก" (1) บริษัทการใช้กระบวนการจัดการอย่างต่อเนื่องที่กำหนดไว้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของตนตามคุณธรรมนิยม ในกระบวนการนี้ ทำ mangers ดีเริ่มปิดต่ำกว่าตำแหน่งผู้บริหารซึ่งใช้ตามงานฝึกอบรม ในอุตสาหกรรม ตามเป้าหมายประสิทธิภาพเฉพาะมากมาย ระหว่างกระบวนการนี้ GE ไม่ได้เพียงทดสอบทักษะของผู้จัดการงาน แต่ดูที่บุคลิกภาพและอักขระของตนเพื่อกำหนดความสามารถของคนทั้งหมด จะได้ทราบว่า GE ความแข็งแกร่งผู้จัดการได้อยู่ในที่เฉพาะเจาะจง และใช้วิธีการนี้เป็นการฝึกอบรม และการทดสอบดิน ขณะนี้กระบวนการผู้จัดการที่ได้รับสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงหรือ mentors ผู้ประเมินแต่ละคนตามลักษณะของพวกเขา ความแข็งแรง และอ่อน เส้นทางที่กำหนดแต่ละอาชีพ และเป้าหมายชัดเจน mangers ใหม่รู้สึกว่าแรงจูงใจ และสามารถเห็นความคืบหน้าของพวกเขาภายในบริษัท ในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารก็สามารถดูภาพรวมของผู้สมัครที่มีความ ที่มีศักยภาพของการเป็น ผู้จัดการในสาขาที่มีอยู่ หรือใหม่ หรือแม้แต่ซีอีโอใหม่ของบริษัท วัฒนธรรมนี้โปร่งใสมุ่งเน้นประสิทธิภาพเฉพาะถูกยากมากที่จะรักษา และนำมาใช้ในธุรกิจ และแสดงทุ่มเทของ GE ต่อทุนมนุษย์ของพวกเขา Immelt กล่าว: "เว้นแต่คุณจะทุ่มเทจริง ๆ กับระบบทั้งหมด มันไม่ทำงาน เราติชม เราอบรม ในการฝึกอบรม- และมีประสิทธิภาพชัดเจนเป้าหมาย "1 ตามวิธีการนี้ GE ได้สำหรับหลายนายจ้างเลือก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

GE, ใหญ่ที่สุดในโลกและส่วนใหญ่รู้ดีผลิตไฟฟ้าและจำหน่ายได้เก่งเสมอมากกว่าการแข่งขันในการปลิดชีวิตจำนวนมาก ในหมู่พวกเขาคือความสามารถของพวกเขาที่จะพัฒนาและรักษาคุณภาพผู้จัดการและซีอีโอโลก สิ่งที่นำ GE ในการผลิตที่มีความสามารถเหล่านี้และมากกว่าผู้นำที่มีความสามารถเป็นจำนวนเงินที่พวกเขาขับรถเน้นในการพัฒนาการจัดการรอยบน สิบสองซีอีโอตั้งแต่โทมัสเอดิสันเป็นผู้นำอันดับแรกของ บริษัท และอีกหลายคนที่มีส่วนร่วมสำคัญในการพัฒนาการบริหารจัดการตำแหน่ง GE ช่วยตัวเองจะประสบความสำเร็จในการรักษาอัตราการเติบโตทั้งรายได้และกำไรผ่านมากที่สุดของศตวรรษที่ 20 ในบรรดาซีอีโอเหล่านั้นชาร์ลส์โลงศพ, ราล์ฟ Cordiner, เฟร็ด Borsch เร็กโจนส์, แจ็คเวลช์และเจฟฟ์ Immelt.
วิธีการดำเนินการโดยแต่ละเหล่านี้ซีอีโอที่มีความสามารถได้รับอนุญาตให้ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของจีอี โลงศพที่ประสบความสำเร็จทันทีเอดิสันเป็นซีอีโอในปี 1892 ใช้เวลา 20 ปีข้างหน้าเพื่อรองรับการสร้างเทียมการบริหารบุคคลโดยใช้หลัก "คุณธรรม" เป็นหลักในการคัดสรรภายในองค์กรเพื่อให้รางวัลแก่พนักงานของโปรโมชั่นขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพ เรื่องนี้กลายเป็นรากฐานที่ไปในการทำจีอี "โรงงานซีอีโอ" (ในปี 2003 โลงศพได้รับการตั้งชื่อว่า "ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ที่สุดตลอดกาล" โดยนิตยสารฟอร์จูน) ราล์ฟ Cordiner มุ่งมั่นที่จะกระจายอำนาจอย่างละเอียด GE เป็น 100 ธุรกิจแผนกระดับซึ่งเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการของ บริษัท นอกเหนือจากการมีส่วนร่วมนี้ Cordiner สร้างมหาวิทยาลัยองค์กรแรกที่ทุ่มเทให้กับการสนับสนุนการศึกษาการจัดการและการอัพเกรดของจีอีในงานกระบวนการพัฒนา เฟร็ด Borsch ของการทำงานที่จะรวมถึงการควบคุมโครงสร้างการบริหารจัดการการกระจายอำนาจในการดำเนินการรอบตัวหนาใหม่ของการกระจายการลงทุนที่ได้รับอนุญาตของจีอีที่จะขยายไปสู่ธุรกิจใหม่ ๆ เช่นพลังงานนิวเคลียร์คอมพิวเตอร์และพลาสติก เร็กโจนส์แนะนำวิธีที่เป็นทางการมากขึ้นและมีโครงสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นช่วงที่การปรับรุ่น C และความคิดเห็น EMS ต่อไปนี้จะเพิ่มการพัฒนาของผู้บริหาร ในการให้แจ็คเวลช์ซึ่งเป็นหนึ่งในส่วนใหญ่ตั้งข้อสังเกตของเขาคือการพัฒนาของ "Work Out" ความคิดริเริ่มที่เห็นมากกว่า 200,000 บริษัท ประชุมพนักงานสำหรับสองถึงสามวันเพื่อหารือถึงวิธีการในพื้นที่โดยเฉพาะอย่างยิ่งของการทำงานอาจจะทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความคิดริเริ่มนี้ไม่เพียง แต่เพิ่มประสิทธิภาพของ บริษัท แต่อนุญาตสำหรับบุคคลที่จะก้าวขึ้น, เสียงความคิดของพวกเขา reserved ครั้งและใช้เวลามากกว่าสายบังเหียนของตำแหน่งผู้บริหาร เวลช์ก็ย้ายที่ปรึกษาการจัดการสิ่งแวดล้อมจากสำนักงานใหญ่ออกไปที่ทุ่งที่จะช่วยให้ผู้นำธุรกิจพัฒนาความสามารถของพวกเขาและบุคคลที่เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการพัฒนามืออาชีพของ 600 สมาชิก SEB Jeff Immelt กำหนดเป้าหมายทักษะด้านเทคโนโลยีที่เป็นความต้องการของการพัฒนาองค์กรที่สำคัญระหว่างความคิดเห็น C เซสชั่นและยังดำเนินการจัดสรรทรัพยากรโดยการลงทุนในธุรกิจที่มีความหนักในทุนมนุษย์ (ทักษะและความเชี่ยวชาญ) ซีอีโอเหล่านี้ในช่วงกรุของพวกเขากับจีอีเข้ามามีความรับผิดชอบในการพัฒนาการบริหารจัดการอย่างจริงจังและประสบความสำเร็จในการดำเนินการวิธีการที่จะทำเช่นนั้นในแต่ละวิธีที่ไม่ซ้ำของพวกเขา. วิเคราะห์ เหตุผลหลักสำหรับความสำเร็จอย่างต่อเนื่องของจีอีเป็นความสามารถในการใช้หน่วยงานของรัฐของมนุษย์อย่างยั่งยืนเป็นเปรียบในการแข่งขันรวม ที่มีอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์, การสร้างวัฒนธรรมที่มีความมุ่งมั่นเพื่อความเป็นเลิศในการดำเนินงาน GE ใช้ความหลากหลายของเครื่องมือช่วยให้พวกเขาที่จะรักษาความเป็นองค์กรที่ทันสมัยอย่างต่อเนื่องโดยมองออกไปสำหรับความสามารถในการจัดการใหม่จากการจ้างงานภายใน บริษัท จุดต่อไปนี้ถูกนำมาวิเคราะห์: การบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการเจริญเติบโต นับตั้งแต่รากฐานสำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ถูกวางโดยโลงศพ, GE จัดการเพื่อการพัฒนาความหลากหลายของเครื่องมือที่จะใช้กลยุทธ์ใหม่ที่เคยวิธีการและนโยบายที่ช่วยให้พวกเขาเพื่อรักษาสุขภาพที่ดีและจำเป็น สระว่ายน้ำของผู้บริหารใหม่ ของจีอี "กระบวนการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ [เป็น] ท่ามกลางความซับซ้อนมากที่สุดในโลก" (1) บริษัท ที่ใช้กำหนดไว้อย่างดีการจัดการกระบวนการสืบทอดเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมเทียมที่ใช้ของพวกเขา ในขั้นตอนนี้ดีประสิทธิภาพ mangers เริ่มออกในตำแหน่งที่ต่ำกว่าการจัดการที่ถูกนำมาใช้ในการฝึกอบรมเป็นงานที่หลากหลายของอุตสาหกรรมต่อไปนี้เป้าหมายการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจงมาก ในระหว่างกระบวนการนี้จีอีไม่ได้มีเพียงการทดสอบการทำงานของผู้จัดการทักษะเฉพาะ แต่ยังมองไปที่บุคลิกและตัวของพวกเขาเพื่อตรวจสอบความสามารถของบุคคลในภาพรวม มันเป็นที่รู้จักวิธีการที่แข็งแกร่งของ GE ผู้จัดการจะต้องอยู่ในอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงและใช้วิธีการนี้กับการฝึกอบรมและทดสอบดิน ระหว่างผู้จัดการกระบวนการนี้ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงหรือที่ปรึกษาที่ได้รับการประเมินแต่ละคนขึ้นอยู่กับลักษณะของพวกเขามีความแข็งแรงและจุดอ่อน เนื่องจากเส้นทางอาชีพที่กำหนดเป็นรายบุคคลและเป้าหมายที่ชัดเจน mangers ใหม่รู้สึกว่าแรงบันดาลใจและจะได้เห็นความคืบหน้าของพวกเขาภายใน บริษัท ในขณะเดียวกันผู้บริหารก็สามารถที่จะได้รับภาพรวมของผู้สมัครที่มีแรงจูงใจสูงที่มีศักยภาพของการเป็นผู้จัดการในสาขาที่มีอยู่หรือใหม่หรือแม้กระทั่งใหม่ซีอีโอของ บริษัท ผลการดำเนินงานที่มุ่งเน้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมโปร่งใสเป็นเรื่องยากมากที่จะรักษาและดำเนินการในธุรกิจใด ๆ และแสดงให้เห็นถึงความทุ่มเทของจีอีที่มีต่อทุนมนุษย์ของพวกเขา Immelt กล่าวถึง: "ถ้าคุณเป็นจริงทุ่มเทให้กับทั้งระบบมันไม่ทำงาน เราจะให้ข้อเสนอแนะเราโค้ชเราลงทุนในการฝึกอบรมและเรามีเป้าหมายการดำเนินงานที่ชัดเจน. "1 กำลังติดตามวิธีการนี้จีอีเป็นเวลาหลายนายจ้างของทางเลือก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

GE , ของโลกที่ใหญ่ที่สุดและมากที่สุดที่รู้จักผู้ผลิตไฟฟ้าและจำหน่าย มักจะเก่งกว่าคู่แข่งมากเกินเหตุ ในหมู่พวกเขา มีความสามารถในการพัฒนาและรักษาคุณภาพของโลกและผู้บริหารซีอีโอ อะไรที่ทำให้ GE ผลิตเหล่านี้เก่งกว่าผู้นำที่มีความสามารถเป็นจํานวนเน้นพวกเขาขับรถในการพัฒนาการจัดการบากด้านบนสิบสอง CEO ตั้งแต่ โทมัส เอดิสัน ในฐานะหัวหน้าสำนักงานบริษัทและหลายของพวกเขากับผลงานที่สำคัญเพื่อการพัฒนาการจัดการช่วยให้ GE ตำแหน่งตัวเองไปเรียบร้อยแล้วรักษาการเติบโตทั้งรายได้และกำไรผ่านที่สุดของศตวรรษที่ 20 ของซีอีโอนั้นชาร์ลส์โลงศพ ราล์ฟ cordiner เฟรด บางแสน เร็ก โจนส์ , แจ็ค เวลช์ และเจฟฟ์ มเมลท์ .
วิธีการดำเนินการโดยแต่ละเหล่านี้สามารถได้รับอนุญาตสำหรับ GE ) ซีอีโอที่ประสบความสำเร็จ โลงศพที่ทันทีสำเร็จ เอดิสัน เป็นซีอีโอใน 1892 , ใช้เวลาในอีก 20 ปีข้างหน้า เพื่อรองรับการสร้างธรรมาธิปไตยการบริหารบุคคลโดยใช้หลัก " คุณธรรม " เป็นหลักในการคัดสรรภายในองค์กร ให้รางวัลแก่พนักงานโปรโมชั่นขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพเป็นมูลนิธิซึ่งไปให้พี่ " โรงงานซีอีโอ " ( 2003 , โลงเป็นชื่อ " ซีอีโอที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเวลาทั้งหมด " โดยนิตยสาร Fortune ) ราล์ฟ cordiner มุ่งมั่นกับ GE กระจายอำนาจอย่างละเอียดลง 100 ระดับแผนก ซึ่งดำเนินธุรกิจ เพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการของบริษัท นอกจากการบริจาคนี้cordiner สร้างมหาวิทยาลัยบรรษัทแรกทุ่มเทเพื่อสนับสนุนการจัดการศึกษา และปรับกระบวนการพัฒนาใน GE . เฟร็ดบางแสนทำงานรวมถึงการควบคุมโครงสร้างการบริหารแบบกระจายอำนาจมาใช้ใหม่หนารอบของวิสาหกิจที่ได้รับอนุญาตโดยขยายสู่ธุรกิจใหม่ เช่น พลังงาน คอมพิวเตอร์ และ พลาสติกเร็ก โจนส์แนะนำวิธีการอย่างเป็นทางการมากขึ้นและมีโครงสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งทำหน้าที่เป็นอัพเกรดไปยังเซสชัน C และ EMS รีวิว นี้เพิ่มเติมเพิ่มการพัฒนาของผู้จัดการ ของ Jack Welch เขียนหนึ่งของเขาส่วนใหญ่ที่ระบุไว้คือการพัฒนา " งานออก " ความคิดริเริ่มที่เห็นกว่า 200000 พนักงานการประชุมสองวันเพื่อหารือเกี่ยวกับวิธีการของพวกเขาโดยเฉพาะพื้นที่ทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความคิดริเริ่มนี้ไม่เพียง แต่เพิ่มประสิทธิภาพของ บริษัท แต่อนุญาตให้บุคคลที่จะก้าวขึ้นมา เสียงของพวกเขาเมื่อสำรองความคิดและควบคุมบังเหียนของตำแหน่งบริหารเวลช์ยังย้าย EMS ที่ปรึกษาจากสำนักงานใหญ่ไปเพื่อช่วยให้ผู้นำธุรกิจพัฒนาพรสวรรค์ของพวกเขาและบุคคลเป็นผู้รับผิดชอบการพัฒนาวิชาชีพ 600 SEB สมาชิกเจฟฟ์ มเมลท์เป้าหมาย ทักษะ เทคโนโลยี เป็นหัวใจของการพัฒนาองค์กรความต้องการในระหว่างเซสชัน C รีวิวและยังใช้ reallocations ทรัพยากรโดยการลงทุนในธุรกิจที่หนักในทุนมนุษย์ ( ทักษะและความเชี่ยวชาญ )เหล่านี้ซีอีโอในด้านของพวกเขากับ GE เอาความรับผิดชอบของการบริหารและพัฒนาอย่างจริงจัง และประสบความสําเร็จของการใช้วิธีการที่จะทำในแต่ละทางที่เป็นเอกลักษณ์ของตนเอง


เหตุผลหลักสำหรับการวิเคราะห์ของ GE ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องคือความสามารถที่จะใช้ประโยชน์จากการแข่งขันของมนุษย์อย่างยั่งยืน รวมกับอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์การสร้างวัฒนธรรมกับมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศด้านปฏิบัติการ GE ใช้ความหลากหลายของเครื่องมือที่ช่วยให้พวกเขาเพื่อรักษาการตัดขอบองค์กรอย่างต่อเนื่องที่กำลังมองหาการจัดการความสามารถพิเศษใหม่ จ้างจากภายในบริษัท ต่อไปนี้เป็นข้อมูลการจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับการเจริญเติบโต

ตั้งแต่รากฐานสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกวางโดยโลงศพGE การจัดการเพื่อพัฒนาความหลากหลายของเครื่องมือที่จะใช้กลยุทธ์ใหม่ เคยขั้นตอนและนโยบาย ซึ่งจะช่วยให้พวกเขารักษาสุขภาพ และเป็นสระว่ายน้ำของผู้จัดการใหม่ GE " [ เป็น ] ระหว่างกระบวนการการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ทันสมัยที่สุดในโลก " ( 1 ) บริษัทที่มีความชัดเจนการใช้กระบวนการจัดการในส่วนของธรรมาธิปไตยของวัฒนธรรมจากในกระบวนการนี้คือการเริ่มต้นในตำแหน่งผู้บริหารลดการจัดการที่ใช้ในงานฝึกอบรม ในหลากหลายอุตสาหกรรม ตามเป้าหมายการทำงานที่เฉพาะเจาะจงมาก ในระหว่างกระบวนการนี้ GE ไม่เพียง แต่การทดสอบทักษะเฉพาะงานของผู้จัดการ แต่ก็มองที่นิสัยและบุคลิกในการตรวจสอบความสามารถของบุคคลทั้งมันถูกเรียกว่า GE แข็งแรงแล้วผู้จัดการต้องอยู่ในอุตสาหกรรมที่เฉพาะเจาะจงและใช้แนวทางนี้ เช่น การฝึกอบรม และทดสอบดิน ในระหว่างกระบวนการนี้ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงของผู้จัดการหรือที่ปรึกษาที่ประเมินแต่ละคนขึ้นอยู่กับลักษณะของพวกเขา , จุดแข็งและจุดอ่อน เนื่องจากเป็นแบบกำหนดเส้นทางอาชีพ และเป้าหมายที่ชัดเจนผู้บริหารใหม่รู้สึกว่าแรงบันดาลใจและสามารถเห็นความก้าวหน้าภายใน บริษัท ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารก็สามารถที่จะได้รับภาพรวมของแรงจูงใจสูง ผู้สมัครที่มีศักยภาพของการเป็นผู้จัดการในที่มีอยู่หรือสาขาใหม่ๆ หรือแม้แต่ใหม่ ซีอีโอของบริษัท การแสดงนี้วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นความโปร่งใสเป็นเรื่องยากที่จะรักษาและใช้ในธุรกิจใด ๆและแสดงให้เห็นความทุ่มเทของ GE ต่อทุนของมนุษย์ immelt กล่าวถึง : " ถ้าคุณจะทุ่มเทให้กับทั้งระบบ มันไม่ทำงาน เราให้ความคิดเห็น เราเป็นโค้ช เราลงทุนในการฝึกอบรมและมีเป้าหมายการทำงานที่ชัดเจน " 1 วิธีการนี้ต่อไป , GE เป็นหลายนายจ้างของทางเลือก