comes as a result of working throug

comes as a result of working through issues constantly and cycling through conflict. But if it comes only as a result of people holding back their opinions and honest concerns, then it’s a bad thing. I’d trade that false kind of harmony any day for a team’s willingness to argue effectively about an issue and then walk away with no collateral damage.”
Lack of Commitment
Kathryn went back to the whiteboard. “The next dysfunction of a team is a lack of commitment and a failure to buy into decisions.” She wrote this dysfunction above the previous one. “And the evidence of this one is ambiguity,” which she wrote next to it.
“I’m talking about committing to a plan or a decision, and getting everyone to clearly buy into it. That’s why conflict is so important,” Kathryn explained. “When people don’t unload their opinions and feel like they’ve been listened to, they won’t really get on board. The point here is that most reasonable people don’t have to get their way in a discussion. They just need to be heard, and to know that their input was considered and responded to.”
Avoidance of Accountability
Kathryn went to the board for the last time and wrote avoidance of accountability.
She explained, “Once we achieve clarity and buyin, we have to hold each other accountable for what we sign up to do, for high standards of performance and behavior. And as simple as that sounds, most executives hate to do it, especially when it comes to a peer’s behavior, because they want to avoid interpersonal discomfort.”
“What exactly do you mean by that?” Jeff asked.
“I’m talking about that moment when you know you have to call one of your peers on something that matters, and you decide to let it go because you just don’t want to experience that feeling of … interpersonal discomfort,” Kathryn explained.
She wrote low standards next to avoidance of accountability on the whiteboard.

Part Three: Heavy Lifting
Over the next two weeks, Kathryn began to push her team harder than ever before regarding their behavior. She chided Martin, DecisionTech’s chief technologist, for eroding trust by appearing smug during meetings. She forced Carlos to confront the team about its lack of responsiveness to customer issues. And she spent more than one night with DecisionTech’s CFO, Jan, and its head of sales, Nick, working through budget battles that had to be fought.
More important than what Kathryn did, however, was the reaction she received. As resistant as they might have seemed in the moment, no one questioned whether they should be doing the things that Kathryn was making them do. There seemed to be a genuine sense of collective purpose.
The only question that remained in Kathryn’s mind was whether she could keep it going long enough for everyone to see the benefits.

Part Four: Traction
Over the course of the next year, DecisionTech grew its sales dramatically and met its revenue goals during three of the four quarters. The company moved into a virtual tie for the number one position in the industry, but had yet to separate itself from its chief rival.
With the substantial improvement in performance, the company saw turnover among employees subside and morale rise steadily, with the exception of a slight and temporary dip when the company missed its numbers.
Interestingly, when that happened, even the chairman called to encourage Kathryn not to get too disappointed in light of the undeniable progress she had made.
The March
With more than 250 employees, Kathryn decided it was time to trim down the number of executives who reported directly to her. She believed that the larger the company, the smaller the team should be at the top. And with the addition of a new head of sales and a human resources director, her staff had grown to a barely manageable eight. It wasn’t that Kathryn couldn’t handle the weekly oneon-ones, but it was

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มาจากการทำงานผ่านปัญหาอย่างต่อเนื่อง และขี่จักรยานผ่านความขัดแย้ง แต่ถ้ามันมาจากคนจับกลับความคิดเห็นและความกังวลที่ซื่อสัตย์ของพวกเขาเท่านั้น แล้วมันเป็นสิ่งไม่ดี จะแลกชนิดเท็จอย่างเต็มใจของทีมเพื่อโต้แย้งอย่างมีประสิทธิภาพเกี่ยวกับปัญหาแล้ว เดินออกไป โดยไม่ทำลายหลักประกันทุกวัน"ขาดความมุ่งมั่นแคก็กลับไปไวท์บอร์ด "ความผิดปกติต่อไปของทีมงานคือ การขาดความมุ่งมั่นและความล้มเหลวในการตัดสินใจซื้อ" เธอเขียนนี้ความผิดปกติข้างต้นนี้ "และหลักฐานของหนึ่งนี้เป็นความคลาดเคลื่อน ซึ่งเธอเขียนข้าง ๆ"ผมพูดถึงยอมรับแผนหรือการตัดสินใจ และให้ทุกคนซื้ออย่างชัดเจนลงไป เหตุความขัดแย้งเป็นสิ่งสำคัญ, "แคอธิบาย "เมื่อคนไม่ยกเลิกการโหลดความคิดของตน และรู้สึกว่าพวกเขาได้รับฟัง พวกเขาจะไม่จริงได้บนกระดาน จุดนี่คือ ไม่มีคนเหมาะสมที่สุดรับทางในการสนทนา พวกเขาเพียงต้องได้ยิน และทราบว่า การพิจารณา และตอบสนอง"หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบแคไปคณะเป็นครั้งสุดท้าย และเขียนหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเธออธิบาย "เมื่อเราให้บรรลุความชัดเจนและ buyin เราได้เก็บกันรับผิดชอบต่อสิ่งที่เราลงทะเบียนและทำ มาตรฐานของประสิทธิภาพการทำงานและลักษณะการทำงาน และเกลียดผู้บริหารส่วนใหญ่เป็นเรื่องง่ายที่เสียง จะทำมัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงลักษณะการทำงานแบบเพียร์ เนื่องจากพวกเขาต้องการหลีกเลี่ยงความรู้สึกไม่สบายระหว่างบุคคล""ไม่คุณหมายถึงสิ่งนั้น" ถาม Jeff"ผมพูดถึงช่วงเวลาที่เมื่อคุณทราบคุณจะต้องเรียกเพื่อนของคุณอย่างใดอย่างหนึ่งในสิ่งที่สำคัญ และคุณจะให้มันไป เพราะคุณก็ไม่ต้องการรู้สึกว่า...สบายมนุษย, " แคอธิบายเธอเขียนมาตรฐานต่ำถัดจากหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบบนไวท์บอร์ด ตอนสาม: งานหนักแทนสองสัปดาห์ถัดไป แคเริ่มผลักดันทีมงานของเธอหนักกว่าที่เคยเป็นมาก่อนเกี่ยวกับลักษณะการทำงานของพวกเขา เธอได้ติเตียนมาร์ติน เทคโนโลยีหัวหน้าของ DecisionTech สำหรับกัดเซาะโดยปรากฏ smug ระหว่างการประชุม เธอบังคับ Carlos ปะทะทีมงานเกี่ยวกับการขาดการสนองตอบต่อปัญหาของลูกค้า และเธอมากกว่าหนึ่งคืนกับ DecisionTech ของให้ CFO ม.ค. และหัวของขาย นิค ทำงานได้ผ่านการรบงบประมาณที่ต้องจะสู้สำคัญกว่าแคอะไร อย่างไรก็ตาม มีปฏิกิริยาที่เธอได้รับ ทนเป็นพวกเขาอาจดูเหมือนในขณะนี้ ไม่มีใครถามว่า พวกเขาควรจะทำในสิ่งที่แคทำให้ มีประจักษ์ เป็นความแท้ของวัตถุประสงค์รวมคำถามเดียวที่ยังคงอยู่ในใจของแคไม่ว่าเธอจะให้มันไปนานพอที่ทุกคนจะเห็นผล ตอนสี่: ฉุดผ่านหลักสูตรของปีถัดไป DecisionTech เติบโตยอดขายอย่างมาก และตรงตามเป้าหมายของรายได้ในช่วงไตรมาสสี่สาม บริษัทย้ายไปเสมอเสมือนสำหรับตำแหน่งจำนวนหนึ่งในอุตสาหกรรม แต่ยังไม่ได้มีการแยกตัวเองจากคู่แข่งของหัวหน้าบริษัทเห็น ด้วยในพบการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน การหมุนเวียนพนักงานบรรเทาและขวัญกำลังใจเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ยกเว้นลงเล็กน้อย และชั่วคราวเมื่อบริษัทไม่ได้รับหมายเลขของน่าสนใจ เมื่อที่เกิดขึ้น แม้ประธานที่เรียกว่าแคไม่จะหลงในแง่ความคืบหน้าปฏิเสธไม่ได้ที่เธอได้ทำให้มีนาคมมีพนักงานมากกว่า 250 แคตัดสินใจเวลาตัดเลขของผู้บริหารที่รายงานตรงต่อเธอ เธอเชื่อว่า บริษัทใหญ่ ทีมงานขนาดเล็กควรจะด้าน และเนื่องจากเป็นหัวใหม่ของการขายและผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ หน้าที่ของเธอเติบโตไปเป็นแปดจัดการแทบ ไม่แคไม่จัดการสัปดาห์ oneon คน แต่มันเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มาเป็นผลมาจากการทำงานผ่านปัญหาอย่างต่อเนื่องและการขี่จักรยานผ่านความขัดแย้ง แต่ถ้ามันมาเพียง แต่เป็นผลมาจากการที่คนถือกลับความคิดเห็นและความกังวลที่ซื่อสัตย์ของพวกเขาแล้วมันเป็นสิ่งที่ไม่ดี ฉันต้องการการค้าที่เป็นเท็จชนิดของความสามัคคีวันใดวันหนึ่งความตั้งใจของทีมที่จะโต้แย้งได้อย่างมีประสิทธิภาพเกี่ยวกับปัญหาและจากนั้นเดินไปด้วยหลักประกันความเสียหาย no. "
ขาดความมุ่งมั่น
แคทรีนก็กลับไปที่ไวท์บอร์ด "ความผิดปกติของต่อไปของทีมคือการขาดของความมุ่งมั่นและความล้มเหลวที่จะซื้อในการตัดสินใจ." เธอเขียนความผิดปกติดังกล่าวข้างต้นนี้ก่อนหน้านี้หนึ่ง "และเอกสารหลักฐานของคนนี้คือความคลุมเครือ" ซึ่งเธอเขียนถัดไป.
"ฉันพูดคุยเกี่ยวกับการกระทำที่จะมีการวางแผนหรือการตัดสินใจและได้รับทุกคนที่จะซื้ออย่างชัดเจนเป็นมัน นั่นเป็นเหตุผลที่ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ๆ "แคทรีนอธิบาย "เมื่อคนไม่ขนคิดเห็นของพวกเขาและความรู้สึกเหมือนพวกเขาได้รับฟังพวกเขาจะไม่ได้รับจริงๆบนกระดาน จุดนี่คือคนที่เหมาะสมที่สุดไม่ได้ที่จะได้รับทางของพวกเขาในการอภิปราย พวกเขาเพียงต้องการที่จะได้ยินและรู้ว่าใส่ของพวกเขาได้รับการพิจารณาและตอบสนองต่อ. "
การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ
แคทรีนไปให้คณะกรรมการเป็นครั้งสุดท้ายและเขียนหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ.
เธออธิบายว่า" เมื่อเราบรรลุความชัดเจนและ Buyin เรา ต้องถือแต่ละอื่น ๆ รับผิดชอบสำหรับสิ่งที่เราลงทะเบียนที่จะทำสำหรับมาตรฐานระดับสูงของประสิทธิภาพการทำงานและพฤติกรรม และเป็นง่ายๆเป็นว่าเสียงผู้บริหารส่วนใหญ่เกลียดที่จะทำมันโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงพฤติกรรมของขุนนางเพราะพวกเขาต้องการที่จะหลีกเลี่ยงความรู้สึกไม่สบายระหว่างบุคคล. "
" อะไรที่คุณหมายถึงโดยที่? "เจฟฟ์ถาม.
" ผมพูด เกี่ยวกับช่วงเวลาที่เมื่อคุณรู้ว่าคุณมีการโทรหนึ่งในเพื่อนร่วมงานของคุณในสิ่งที่มีความสำคัญและคุณตัดสินใจที่จะปล่อยให้มันไปเพราะคุณก็ไม่ต้องการที่จะได้สัมผัสกับความรู้สึกของความรู้สึกไม่สบาย ... ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ "แคทรีนอธิบาย.
เธอเขียนมาตรฐานต่ำ . ต่อไปเพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบบนไวท์บอร์ดส่วนที่สาม: ยกหนักกว่าสองสัปดาห์ต่อมาแคทรีนเริ่มที่จะผลักดันให้ทีมงานของเธอหนักกว่าที่เคยเป็นมาก่อนเกี่ยวกับพฤติกรรมของพวกเขา เธอดุมาร์ติน DecisionTech ของหัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีสำหรับการกัดเซาะความไว้วางใจโดยปรากฏพอใจในตัวเองในระหว่างการประชุม เธอถูกบังคับให้คาร์ลอที่จะเผชิญหน้ากับทีมงานเกี่ยวกับการขาดของการตอบสนองต่อปัญหาของลูกค้า และเธอใช้เวลามากกว่าหนึ่งคืนกับ CFO DecisionTech ของแจนและหัวของมันของยอดขายนิค, ทำงานผ่านการต่อสู้งบประมาณที่จะต้องต่อสู้. สำคัญกว่าสิ่งที่แคทรีนได้ แต่เป็นปฏิกิริยาที่เธอได้รับ ในฐานะที่พวกเขาทนอาจจะดูเหมือนอยู่ในช่วงเวลาที่ไม่มีใครถามว่าพวกเขาควรจะทำสิ่งที่ถูกแคทรีนทำให้พวกเขาทำ ดูเหมือนจะมีความรู้สึกของแท้ของวัตถุประสงค์โดยรวม. คำถามเดียวที่ยังคงอยู่ในใจของแคทรีนเป็นว่าเธอจะให้มันไปนานพอสำหรับทุกคนที่จะเห็นประโยชน์. ส่วนที่สี่: ฉุดกว่าหลักสูตรของปีถัดไป DecisionTech เติบโตของมัน ยอดขายอย่างมากและได้พบกับเป้าหมายรายได้ในช่วงสามสี่ บริษัท ย้ายเข้ามาผูกเสมือนจริงสำหรับตำแหน่งอันดับหนึ่งในอุตสาหกรรม แต่ยังไม่เคยที่จะแยกตัวเองจากคู่แข่งหัวหน้า. ด้วยการปรับปรุงอย่างมากในการทำงานของ บริษัท เห็นผลประกอบการในหมู่พนักงานบรรเทาและกำลังใจในการทำงานเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องมีข้อยกเว้นของ ลดลงเล็กน้อยและชั่วคราวเมื่อ บริษัท ที่ไม่ได้รับหมายเลขของ. ที่น่าสนใจเมื่อที่เกิดขึ้นแม้ประธานที่เรียกว่าเพื่อส่งเสริมให้แคทรีนไม่ได้ที่จะได้รับผิดหวังมากเกินไปในแง่ของความคืบหน้าปฏิเสธไม่ได้ที่เธอได้ทำ. เดือนมีนาคมที่มีมากกว่า 250 คน, แคทรีนตัดสินใจ มันเป็นเวลาที่จะตัดลงจำนวนของผู้บริหารที่รายงานโดยตรงกับเธอ เธอเชื่อว่า บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีขนาดเล็กทีมควรจะอยู่ที่ด้านบน และมีการเพิ่มของหัวใหม่ของยอดขายและอำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์, พนักงานของเธอได้เติบโตให้จัดการแทบแปด มันไม่ได้ว่าแคทรีนไม่สามารถจัดการรายสัปดาห์ Oneon คน, แต่มันก็เป็น