NorthPoint CommunicationsIn 1997, M

NorthPoint Communications
In 1997, Michael Malaga was a successful telecommunications executive with an idea. He wanted to sell broadband Internet access to small businesses in urban areas. DSL technology was just gaining acceptance, and leased telephone line were available from telephone companies. He want to avoid residential customers because they would soon have inexpensive cable modem access to meet their broadband needs. He also wanted to avoid suburban and rural business to keep the telephone line leasing costs low (lease charges are higher for longer distances). He and five friend started NorthPoint Communications with $500,000 of their combined savings and raised more money from investors and had acquired 1500 customers, the company began the task of raising the $100 million that Malaga estimated it would need to create the net work infrastructure.
Independent DSL providers such as NorthPoint were pressed by customers to install service rapidly, but had to rely on local telephone companies to ensure that their lined would support DSL. In many cases, the telephone companies had to install switches and other equipment to make DSL work on a particular line. The telephone companies often were in no rush to do this because they also sold DSL service, and speedy service would be helping a competitor. The delays led to unpredictable installation holdups and many unhappy NorthPoint customers. Customers with problem after the the service was installed were often bounced from the telephone company to NorthPoint, without obtaining satisfactory or timely resolutions of their problem
Although NorthPoint was unable to make its relationship with each customer profitable, Malaga and his team were rapidly raising money in the hot capital markets of the time. The company raised $162 million before before its first stock offering in 1999, which brought in an additional $387 million. At that time, the company had 13,000 customers, which means that NorthPoint had raised more than $42,000 from outside investors for each customer. Considering that each customer would generate of about $1,000per year, the economics of the business did not look good. By the end of 1999, NorthOpint was operating in 28 cities.
During the next year, the company continued to raise additional funds, gain more customer and lose money on each customer. In August 2000, the telephone company Verizon agreed to purchase 55 percent of the company for $800 million paid in installments. The total funding that NorthPoint had obtained by the end of 2000, including the partial payments received from Verizon, added up to $1.2 billion. By the end of the year, NorthPoint was in 109 cities and needed to spend $66 million in cash per month just to stay in business. Verizon withdrew from the the purchase agreement, the stock plunged, and the layoffs began.
NorthPoint filed for bankruptcy in January 2001 and sold its networking hardware to AT&T in March for $135 million. AT&T was not interested in continuing the DSL business (it just wanted the hardware the hardware), so NorthPoint’s 87,000 small business customers lost their Inter service overnight. In many of the cities that NorthPoint had served, there were no competitors to pick up the service Because the capital markets of the late 1990s were so eager to invest in anything that appeared to be connected with the Internet, NorthPoint was able to raise incredible amounts of money. However, NorthPoint sold Internet access to customer for less than it cost to provide the service. No amount of investor money could overcome that basic business mistake

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สื่อสารนอร์ทพ้อยท์ในปี 1997, Michael มะละกาถูกโทรคมนาคมที่ประสบความสำเร็จผู้บริหาร มีความคิด เขาอยากขายเน็ตธุรกิจขนาดย่อมในเขตเมือง เทคโนโลยี DSL ไม่เพียงได้รับการยอมรับ และสายโทรศัพท์ที่เช่าได้จากบริษัทโทรศัพท์ เขาต้องการหลีกเลี่ยงลูกค้าอยู่อาศัยเนื่องจากที่เร็ว ๆ นี้จะมีราคาไม่แพงเคเบิลโมเด็มได้ตอบสนองความต้องการความเร็วสูง เขายังต้องการที่จะหลีกเลี่ยงธุรกิจชานเมือง และชนบทให้โทรศัพท์เช่าต้นทุนต่ำ (ค่าเช่าจะสูงกว่าในระยะยาว) เขาและเพื่อนห้าเริ่มสื่อสารนอร์ทพ้อยท์ $500000 ความประหยัดรวม และยกเงินจากนักลงทุน และได้รับลูกค้า 1500 เริ่มงานเลี้ยง $100 ล้านที่มะละกาประมาณนั้นจะต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานงานสุทธิ ผู้ให้บริการ DSL อิสระเช่นนอร์ทพ้อยท์ถูกกด โดยลูกค้าที่ติดตั้งบริการรวดเร็ว แต่ต้องพึ่งพาบริษัทโทรศัพท์เพื่อให้แน่ใจว่า พวกเขามีเส้นบรรทัดจะสนับสนุน DSL ในหลายกรณี บริษัทโทรศัพท์ที่มีการติดตั้งสวิตช์และอุปกรณ์อื่น ๆ เพื่อทำให้ DSL ทำงานบรรทัดเฉพาะ บริษัทโทรศัพท์มักจะอยู่ในวิ่งไม่ทำ เพราะพวกเขายังขายบริการ DSL และบริการที่รวดเร็วจะช่วยคู่แข่ง ความล่าช้าที่นำไป holdups ติดตั้งไม่แน่นอนและลูกค้านอร์ทพ้อยท์เศร้ามาก ลูกค้าที่ มีปัญหาหลังการติดตั้งบริการอยู่มักจะเด้งจากบริษัทโทรศัพท์การนอร์ทพ้อยท์ โดยไม่ต้องได้รับมติที่น่าพอใจ หรือทันเวลาปัญหา แม้นอร์ทพ้อยท์ไม่สามารถทำให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าแต่ละรายมีกำไร มะละกาและทีมของเขาได้อย่างรวดเร็วเพิ่มเงินในตลาดทุนพร้อมแล้ว บริษัทยก $162 ล้านก่อนก่อนหุ้นแรกที่เสนอในปี 1999 ซึ่งทำให้ในการเพิ่มเติม $387 ล้านบาท ในขณะนั้น ซึ่งบริษัทฯ มีลูกค้า 13000 ซึ่งหมายความ ว่า นอร์ทพ้อยท์ได้ยกกว่า $42,000 จากนักลงทุนภายนอกสำหรับลูกค้าแต่ละราย พิจารณาว่า ลูกค้าแต่ละรายต้องสร้างการของเกี่ยวกับ $1, 000per ปี เศรษฐศาสตร์ของธุรกิจได้ไม่ดูดี โดยสิ้นปี 1999, NorthOpint ทำงานในเมือง 28 ในปีถัดไป ดังตัวอย่างต่อเนื่องเพื่อกุศลเพิ่มเติม ได้รับลูกค้าเพิ่มเติม และสูญเสียเงินในลูกค้าแต่ละราย ในเดือน 2000 สิงหาคม โทรศัพท์บริษัท Verizon ตกลงซื้อ 55 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทสำหรับ $800 ล้านผ่อนชำระ รวมทุนนอร์ทพ้อยท์ที่ได้รับ โดย 2000 รวมถึงการชำระเงินบางส่วนที่ได้รับจาก Verizon เพิ่มค่าไปยัง $1.2 พันล้าน โดยสิ้นปี นอร์ทพ้อยท์ในเมือง 109 และจำเป็นในการใช้จ่าย $66 ล้านเงินสดต่อเดือนจะอยู่ในธุรกิจ Verizon ต้องถอนตัวออกจากข้อตกลงการซื้อ สินค้าคงคลังลดลง และเสียใจเริ่ม นอร์ทพ้อยท์ยื่นสำหรับล้มละลายในเดือนมกราคมปีค.ศ. 2001 และขายฮาร์ดแวร์เครือข่ายของ AT & T ในเดือนมีนาคมสำหรับ $135 ล้านบาท AT & T ไม่สนใจต่อ DSL (มันเพียงต้องการฮาร์ดแวร์ฮาร์ดแวร์), ธุรกิจเพื่อธุรกิจขนาดเล็กของนอร์ทพ้อยท์ 87,000 ลูกค้าหายบริการอินเตอร์ค้างคืน ในหลายเมืองที่นอร์ทพ้อยท์มีบริการ มีคู่แข่งไม่ได้รับบริการเนื่องจากตลาดทุนของปลายทศวรรษที่ 1990 ได้จึงอยากจะลงทุนในสิ่ง ที่ปรากฏให้เชื่อมต่อกับอินเทอร์เน็ต นอร์ทพ้อยท์ก็สามารถเพิ่มเงินอย่างเหลือเชื่อ อย่างไรก็ตาม นอร์ทพ้อยท์ขายเข้ากับลูกค้าน้อยกว่าค่าการให้บริการ จำนวนเงินลงทุนไม่สามารถเอาชนะเห็น ๆ พื้นฐานทางธุรกิจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อร์ทพอยท์สื่อสาร
ในปี 1997 ไมเคิลมาลาก้าเป็นผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จด้านการสื่อสารโทรคมนาคมที่มีความคิด เขาต้องการที่จะขายการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตความเร็วสูงเพื่อธุรกิจขนาดเล็กในพื้นที่เขตเมือง เทคโนโลยี DSL เป็นเพียงการได้รับการยอมรับและสายโทรศัพท์ที่ให้เช่ามีอยู่จาก บริษัท โทรศัพท์ เขาต้องการที่จะหลีกเลี่ยงลูกค้าที่อยู่อาศัยเพราะพวกเขาเร็ว ๆ นี้จะมีการเข้าถึงที่ไม่แพงเคเบิลโมเด็มเพื่อสนองความต้องการของพวกเขาบรอดแบนด์ นอกจากนี้เขายังต้องการที่จะหลีกเลี่ยงการธุรกิจชานเมืองและชนบทเพื่อให้ค่าใช้จ่ายในการเช่าสายโทรศัพท์ต่ำ (ค่าใช้จ่ายในการเช่าที่สูงขึ้นสำหรับระยะทางอีกต่อไป) เขาและห้าเพื่อนเริ่มต้นการสื่อสารอร์ทพอยท์กับ $ 500,000 เงินฝากออมทรัพย์รวมกันของพวกเขาและยกเงินมากขึ้นจากนักลงทุนและได้กลายเป็น 1500 ลูกค้า บริษัท เริ่มงานของการเพิ่ม $ 100,000,000 ที่มาลากาคาดว่ามันจะต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานการทำงานสุทธิ.
อิสระ DSL ผู้ให้บริการเช่นอร์ทพอยท์ถูกกดโดยลูกค้าสามารถติดตั้งบริการอย่างรวดเร็ว แต่ต้องพึ่งพา บริษัท โทรศัพท์ในท้องถิ่นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเรียงรายจะสนับสนุน DSL ในหลายกรณี บริษัท โทรศัพท์มีการติดตั้งสวิทช์และอุปกรณ์อื่น ๆ เพื่อให้การทำงาน DSL บนเส้นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง บริษัท โทรศัพท์มักจะอยู่ในเร่งด่วนที่จะทำเช่นนี้เพราะพวกเขายังขายบริการ DSL ไม่และการบริการที่รวดเร็วจะช่วยให้คู่แข่ง ความล่าช้าที่จะนำไปสู่การติดตั้งเค้าคาดเดาไม่ได้และลูกค้าอร์ทพอยท์ไม่มีความสุขอีกมากมาย ลูกค้าที่มีปัญหาหลังจากที่ให้บริการมีการติดตั้งที่ถูกเด้งมักจะมาจาก บริษัท โทรศัพท์ไปยังอร์ทพอยท์โดยไม่ได้รับมติที่น่าพอใจหรือทันเวลาของปัญหาของพวกเขา
แม้ว่าอร์ทพอยท์ก็ไม่สามารถที่จะทำให้ความสัมพันธ์ของตนกับลูกค้าแต่ละรายที่มีกำไร, มาลากาและทีมงานของเขามีการระดมเงินอย่างรวดเร็วใน ตลาดทุนร้อนของเวลา บริษัท ยก $ 162,000,000 หุ้นก่อนก่อนที่จะเสนอขายครั้งแรกในปี 1999 ซึ่งนำเข้ามาเพิ่มอีก $ 387,000,000 ในขณะที่ บริษัท ฯ มีลูกค้า 13,000 ซึ่งหมายความว่าอร์ทพอยท์ได้ยกมากกว่า $ 42,000 จากนักลงทุนภายนอกสำหรับลูกค้าแต่ละราย พิจารณาว่าลูกค้าแต่ละรายจะสร้างประมาณ $ 1,000per ปีเศรษฐศาสตร์ของธุรกิจที่ไม่ได้ดูดี ในตอนท้ายของปี 1999 NorthOpint ได้รับการดำเนินงานใน 28 เมือง.
ในช่วงปีหน้า บริษัท ยังคงที่จะระดมทุนเพิ่มเติมได้ลูกค้ามากขึ้นและสูญเสียเงินในลูกค้าแต่ละราย ในเดือนสิงหาคม 2000 บริษัท Verizon โทรศัพท์ตกลงที่จะซื้อร้อยละ 55 ของ บริษัท ฯ สำหรับ $ 800,000,000 จ่ายในการผ่อนชำระ เงินทุนทั้งหมดที่อร์ทพอยท์ได้รับในตอนท้ายของปี 2000 รวมทั้งการชำระเงินบางส่วนที่ได้รับจาก Verizon เพิ่มขึ้นถึง $ 1200000000 ในตอนท้ายของปีที่ผ่านมาอร์ทพอยท์อยู่ใน 109 เมืองและต้องการที่จะใช้จ่าย $ 66,000,000 ในเงินสดต่อเดือนเพียงแค่อยู่ในธุรกิจ Verizon ถอนตัวออกจากสัญญาซื้อขายหุ้นลดลงและการปลดพนักงานเริ่ม.
อร์ทพอยท์ฟ้องล้มละลายในเดือนมกราคมปี 2001 และขายฮาร์ดแวร์เครือข่ายของ AT & T ในเดือนมีนาคมสำหรับ $ 135,000,000 AT & T ไม่ได้สนใจในการศึกษาธุรกิจ DSL (มันแค่อยากฮาร์ดแวร์ฮาร์ดแวร์) ดังนั้นอร์ทพอยท์ของ 87,000 ลูกค้าธุรกิจขนาดเล็กหายไปบริการอินเตอร์ของพวกเขาในชั่วข้ามคืน ในหลายเมืองที่อร์ทพอยท์เคยมีคู่แข่งที่จะรับบริการเนื่องจากตลาดทุนในช่วงปลายปี 1990 เขาจึงกระตือรือร้นที่จะลงทุนในสิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นที่เชื่อมต่อกับอินเทอร์เน็ตอร์ทพอยท์ก็สามารถที่จะเพิ่มยอดเงินที่เหลือเชื่อ ของเงิน อย่างไรก็ตามอร์ทพอยท์ขายอินเทอร์เน็ตให้กับลูกค้าน้อยกว่าค่าใช้จ่ายในการให้บริการ จำนวนเงินที่นักลงทุนไม่สามารถเอาชนะความผิดพลาดทางธุรกิจขั้นพื้นฐานที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสื่อสารโครงการ ในปี 1997 , ไมเคิล มาลากา เป็นผู้บริหารกิจการที่ประสบความสำเร็จกับไอเดีย เขาอยากจะขายอินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์เข้าถึงธุรกิจขนาดเล็กในพื้นที่เขตเมือง เทคโนโลยี DSL ก็สร้างการยอมรับ และเช่าสายโทรศัพท์ที่มีอยู่จาก บริษัท โทรศัพท์เขาต้องการหลีกเลี่ยงลูกค้าที่อยู่อาศัยเพราะพวกเขาจะเร็ว ๆนี้มีการเข้าถึงบรอดแบนด์เคเบิลโมเด็มราคาถูกเพื่อตอบสนองความต้องการของตน เขายังต้องการที่จะหลีกเลี่ยงชานเมืองและชนบทต้นทุนทางธุรกิจเพื่อให้สายโทรศัพท์เช่าซื้อต่ำ ( ค่าเช่าสูงกว่าสำหรับระยะทางยาว ) เขาและเพื่อนเริ่มโครงการนี้สื่อสารกับ $ 500 ,000 ของการออมรวมของพวกเขาและยกเงินจากนักลงทุน และได้มา 1500 ลูกค้าของ บริษัท ได้เริ่มงานของการเพิ่ม $ 100 ล้าน ที่ มาลากา คาดว่ามันจะต้องสร้างโครงสร้างพื้นฐานงานสุทธิ .
ผู้ให้บริการ DSL อิสระเช่นการก่อสร้างถูกกดโดยลูกค้าที่จะติดตั้งบริการอย่างรวดเร็วแต่ต้องพึ่งพา บริษัท โทรศัพท์ท้องถิ่นเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเรียงรายจะสนับสนุน DSL ในหลายกรณี บริษัท โทรศัพท์มีการติดตั้งสวิตช์และอุปกรณ์อื่น ๆเพื่อให้ DSL ทำงานบนเส้นโดยเฉพาะ บริษัท โทรศัพท์มักจะอยู่ไม่ต้องรีบที่จะทำเพราะพวกเขายังขายบริการ DSL และรวดเร็วบริการจะช่วยให้คู่แข่งความล่าช้าที่นำไปสู่การไม่สามารถคาดเดาได้ และลูกค้าโครงการ holdups ไม่มีความสุขมาก ลูกค้าที่มีปัญหาหลังให้บริการติดตั้งมักจะถูกเด้งจาก บริษัท โทรศัพท์เพื่อการก่อสร้างโดยไม่ได้รับน่าพอใจหรือทันเวลามติของพวกเขาปัญหา
ถึงแม้ว่าการก่อสร้างไม่สามารถทำให้ความสัมพันธ์กับลูกค้าแต่ละราย ปฏิมาลากาและทีมงานของเขากำลังเร่งระดมเงินในตลาดทุนร้อนของเวลา บริษัทยก $ 162 ล้านก่อนก่อนที่จะเสนอหุ้นครั้งแรกในปี 1999 ซึ่งนำมาเพิ่มเติม $ 387 ล้านบาท ในเวลาที่ บริษัท ได้ 13 , 000 ราย ซึ่งหมายความ ว่า การก่อสร้างได้ยกมากกว่า $ 42 , 000 จากนักลงทุนภายนอก สำหรับลูกค้าแต่ละรายพิจารณาว่าลูกค้าแต่ละรายจะสร้างประมาณ $ 1000per ปี , เศรษฐศาสตร์ธุรกิจ ไม่ได้มองที่ดี โดยการสิ้นสุดของปี 1999 northopint ดำเนินการใน 28 เมือง .
ในปีถัดไป บริษัท ฯอย่างต่อเนื่องเพื่อระดมทุนเพิ่มเติมได้รับลูกค้ามากขึ้นและสูญเสียเงินในลูกค้าแต่ละราย ในเดือนสิงหาคมปี 2000บริษัทโทรศัพท์ Verizon ตกลงที่จะซื้อ 55 เปอร์เซ็นต์ของ บริษัท สำหรับ $ 800 ล้านบาท จ่ายเป็นงวดๆ รวมเงินทุนที่พัทยาได้โดยการสิ้นสุดของปี 2000 รวมทั้งเงินบางส่วนที่ได้รับจาก Verizon , เพิ่มขึ้นถึง $ 1.2 พันล้าน โดยสิ้นปี , Northpoint อยู่ใน 109 เมืองและต้องการที่จะใช้จ่าย $ 66 ล้านในเงินสดต่อเดือนจะอยู่ในธุรกิจVerizon ถอนตัวจากข้อตกลงซื้อ หุ้นลดลง และการปลดพนักงานเริ่ม .
Northpoint ยื่นล้มละลายในเดือนมกราคม 2544 และขายของฮาร์ดแวร์เครือข่ายที่& T ในเดือนมีนาคม $ 135 ล้านบาท ที่& T ไม่ได้สนใจต่อธุรกิจ DSL ( มันแค่ฮาร์ดแวร์ฮาร์ดแวร์ ) เพื่อให้โครงการเป็น 87 , 000 ธุรกิจขนาดเล็กลูกค้าเสียระหว่างผู้ให้บริการในชั่วข้ามคืนในหลายเมืองที่โครงการมีให้ ไม่มีคู่แข่ง เพื่อรับบริการ เพราะตลาดทุนในปลายปี 1990 เป็นกระตือรือร้นที่จะลงทุนในสิ่งที่ปรากฏจะเชื่อมต่อกับอินเทอร์เน็ต ก็สามารถที่จะยกพัทยาเหลือเชื่อของเงิน . อย่างไรก็ตาม โครงการขายอินเตอร์เน็ตลูกค้าน้อยกว่าต้นทุนการให้บริการปริมาณของเงินที่นักลงทุนสามารถเอาชนะความผิดพลาดทางธุรกิจขั้นพื้นฐาน