Some organisations use staffing to

Some organisations use staffing to leverage change by employing new selection cri¬teria linked to redesigned jobs and the competencies required to fill them. This way internal candidates who meet the new competency criteria are retained and new recruits are also brought from outside the organisation. This strategy may also be supported by a focus on 'person-organisation fit’. It is a values-driven approach. Proponents of this approach argue that benefits can accrue to both the individual and their employing organisation when there is congruence between their core values.76 These benefits include a positive impact on work adjustment and increased levels of job satisfaction, career success77 and communication among employees.78 In addition, the approach can result in higher levels of organisational performance, employee commitment, loyalty and employee involvement in decision-making.79 New selection criteria, based on rede¬signed roles and state of the art HR competencies were employed at Holden to ensure that the HR function could add value to the organisation and help it achieve its strategic objectives. We should note, however, that external recruitment as a change mechanism can also carry some risks, especially when the positions are low in power. To avoid the risk of newly hired employees trying to operate outside the dominant entrenched culture and facing possible resistance or rejection, or taking on the characteristics of the culture they were recruited to change, organisations need to ensure they hire external recruits in sufficient numbers to allow them to ‘become a powerful constituency for change'80 and ensure that other mechanisms to reinforce the new culture such as the performance management and reward system are in alignment.
Recruitment and selection strategies are also used to change the staffing mix to gain more organisational flexibility and diversity. The organisation may wish to take advan¬tage of opportunities in the market, responding rapidly or using its diverse capabilities, or to avoid a threat in its environment or unanticipated and adverse environmental change.81 Alternatively, the organisation may wish to change its configuration of full¬time versus part-time, casual or contract employees, or working time so as to meet its changing business demands or to provide more job satisfaction by allowing its employees to balance work and life issues.
Or, the organisation may wish to attract a more diverse group of employees, such as workers of a different gender, age or ethnicity. It may wish to ensure equal representation of these groups in senior roles and in roles in which they traditionally have not been employed or are underrepresented, to meet legislative responsibilities, redress inequali¬ties or proactively tap into a wider talent pool to gain up-to-date knowledge or fresh attitudes and values. As part of its platform for change, many companies have recognised that it is critical to attract and promote employees with the potential to deliver the organ¬isation’s goals such as quality, and customer service. Contrary to the recent dominant trend towards casualisation of the workforce, along with the downside of the ‘flexible firm’ (where casual workers can be vulnerable and manipulated), other firms such as Autoliv Australia are providing their casual workforce a pathway to permanent employment.82
Social trends also indicate that, if not addressed, declining growth in the labour force will result in labour shortages, lower levels of participation in training and development for workers as they age, increasing competition for younger workers.'83 Many organisations have recognised that a diverse workforce, including mature aged workers, can be a key aspect of its human capital advantage and are now specifically designing policies to change their age profile and attract and retain mature aged workers. Coles Supermarkets have implemented a diversity strategy to attract a range of employees, including people from the different ethnic groups representing its broad customer base, people with disabilities, older workers and those with varying education qualifications, from school leavers to university graduates. This staffing strategy also links with the company’s aim to grow and develop the business and to compete by delivering quality service through a more committed and sat¬isfied workforce. Autoliv Australia, which employs approximately 850 people from a wide range of ethnic backgrounds, has instigated a range of work-life balance measures to attract and retain its predominantly female workforce including early finish on a Friday, a prayer room84, modified hours to accommodate specific start and finish needs, leave without pay for up to six weeks for emergencies, access to all sick leave as carer’s leave, options to pur¬chase extra leave, and access to long service leave after seven years.85
It is also clear that older workers will become critical to the survival and success of Australia’s organisations as the population ages. This effect will require organisations to re-examine their attraction and retention, and learning and development strategies, and determine how best to utilise the talent in their entire workforce to ensure the continued motivation and reward of mature-age staff.86 This approach will require the introduction of a number of practices for combating ageism including commitment from the top for diversity management, that is, work restructure and design to accommodate employees' needs for flexibility, training workforces to enhance the organisational skill set and training managers in understanding all aspects of workplace discrimination and its elim¬ination.87 Many Australian companies have recognised this need and introduced strategies to attract and retain older workers. These organisations include Centrelink, which has introduced a Mature Age Worker Strategy, retailer David Jones where 35 per cent of its employees are over 45, and Westpac which is on its way to achieve its target of hiring 900 mature-age workers for its call centres within three years.88

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บางองค์กรใช้พนักงานกับการเปลี่ยนแปลง โดยใช้ cri¬teria ตัวเลือกใหม่ที่เชื่อมโยงกับงานใหม่และความสามารถที่จำเป็นเหล่านั้น วิธีที่มีรักษาผู้สมัครภายในที่ตรงกับเกณฑ์ความสามารถใหม่และทหารเกณฑ์ใหม่นี้ยังนำจากภายนอกองค์กร กลยุทธ์นี้อาจยังได้รับการสนับสนุน โดยเน้น 'องค์กรบุคคลพอดี' มันเป็นวิธีควบคุมค่า Proponents วิธีนี้โต้แย้งว่า ประโยชน์สามารถรับรู้กับทั้งบุคคล และองค์กรของพวกเขา employing เมื่อมีความลงตัวระหว่าง values.76 หลักของประโยชน์เหล่านี้มีผลกระทบในการทำงานปรับปรุง และเพิ่มระดับความพึงพอใจในงาน success77 ทำงาน และติดต่อสื่อสารระหว่าง employees.78 นอกจากนี้ วิธีการสามารถส่งผลในระดับที่สูงขึ้นประสิทธิภาพ organisational พนักงานมั่น สมาชิกและพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ-making.79 ตัวเลือกใหม่เกณฑ์ อยู่บน rede¬signed บทบาทและความทันสมัยของ HR สามารถถูกจ้างที่โฮลเดนเพื่อให้แน่ใจว่า ฟังก์ชัน HR สามารถเพิ่มมูลค่าให้องค์กร และช่วยให้คุณบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เราควรทราบ อย่างไรก็ตาม การสรรหาบุคลากรภายนอกเป็นกลไกเปลี่ยนแปลงยังอาจมีความเสี่ยงบาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อตำแหน่งต่ำในอำนาจ เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงของพนักงานใหม่เข้พยายามทำงานภายนอกโดดเด่นมั่นคงแห่งรัฐและวัฒนธรรมหันสามารถต้านทานหรือการปฏิเสธ หรือทำในลักษณะของวัฒนธรรมที่พวกเขาได้พิจารณาการเปลี่ยน องค์กรต้องให้แน่ใจว่า จะจ้างทหารเกณฑ์ภายนอกในจำนวนที่เพียงพอเพื่ออนุญาตให้ ' กลายเป็นซึ่งตนมีประสิทธิภาพสำหรับการเปลี่ยนแปลง ' 80 และให้แน่ใจว่าที่อื่น ๆ กลไกการเสริมสร้างวัฒนธรรมใหม่เช่นการจัดการประสิทธิภาพและระบบผลตอบแทนอยู่ในตำแหน่งยังใช้กลยุทธ์การสรรหาและการเลือกการเปลี่ยนส่วนผสมพนักงานที่ organisational มากขึ้นความยืดหยุ่นและความหลากหลาย องค์กรอาจต้องใช้ advan¬tage ของโอกาสในตลาด ตอบสนองอย่างรวดเร็ว หรือใช้ความสามารถหลากหลาย หรือหลีกเลี่ยงภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมหรือสภาวะ และร้าย change.81 สิ่งแวดล้อมหรือ องค์กรอาจต้องการเปลี่ยนการกำหนดค่าของ full¬time เมื่อเทียบกับพาร์ทไทม์ สบาย ๆ หรือพนักงานสัญญา หรือปัญหาเกี่ยวกับเวลาการทำงาน เพื่อตอบสนองความต้องการทางธุรกิจเปลี่ยนแปลง หรือมีความพึงพอใจงานมากขึ้น โดยให้พนักงานของสมดุลงานและชีวิตหรือ องค์กรอาจต้องการที่จะดึงดูดกลุ่มพนักงาน เช่นคนต่างเพศ อายุ หรือเชื้อชาติหลากหลายมากขึ้น มันอาจต้องการให้แสดงเท่าของกลุ่มอาวุโสบทบาท และบทบาทที่พวกเขาซึ่งทำงานไม่ หรือจะ underrepresented การตอบสนองความรับผิดชอบสภา redress inequali¬ties วันนี้เคาะลงในสระว่ายน้ำพรสวรรค์กว้างเพื่อรับความรู้ที่ทันสมัย หรือสดทัศนคติ และค่า เป็นส่วนหนึ่งของแพลตฟอร์มของการเปลี่ยนแปลง หลายบริษัทได้ยังว่า เป็นสิ่งสำคัญที่ดึงดูด และส่งเสริมพนักงานที่ มีศักยภาพในการส่งของ organ¬isation เป้าหมายคุณภาพ และการบริการลูกค้า ขัดกับล่าสุดโดดเด่นแนวโน้มต่อ casualisation ของแรง พร้อมกับข้อเสียของ 'บริษัทยืดหยุ่น' (ซึ่งแรงงานสบาย ๆ สามารถเสี่ยง และแรก ๆ) อื่น ๆ กระชับเช่นออสเตรเลีย Autoliv ให้แรงงานของพวกเขาสบาย ๆ ทางเดินการถาวร employment.82Social trends also indicate that, if not addressed, declining growth in the labour force will result in labour shortages, lower levels of participation in training and development for workers as they age, increasing competition for younger workers.'83 Many organisations have recognised that a diverse workforce, including mature aged workers, can be a key aspect of its human capital advantage and are now specifically designing policies to change their age profile and attract and retain mature aged workers. Coles Supermarkets have implemented a diversity strategy to attract a range of employees, including people from the different ethnic groups representing its broad customer base, people with disabilities, older workers and those with varying education qualifications, from school leavers to university graduates. This staffing strategy also links with the company’s aim to grow and develop the business and to compete by delivering quality service through a more committed and sat¬isfied workforce. Autoliv Australia, which employs approximately 850 people from a wide range of ethnic backgrounds, has instigated a range of work-life balance measures to attract and retain its predominantly female workforce including early finish on a Friday, a prayer room84, modified hours to accommodate specific start and finish needs, leave without pay for up to six weeks for emergencies, access to all sick leave as carer’s leave, options to pur¬chase extra leave, and access to long service leave after seven years.85It is also clear that older workers will become critical to the survival and success of Australia’s organisations as the population ages. This effect will require organisations to re-examine their attraction and retention, and learning and development strategies, and determine how best to utilise the talent in their entire workforce to ensure the continued motivation and reward of mature-age staff.86 This approach will require the introduction of a number of practices for combating ageism including commitment from the top for diversity management, that is, work restructure and design to accommodate employees' needs for flexibility, training workforces to enhance the organisational skill set and training managers in understanding all aspects of workplace discrimination and its elim¬ination.87 Many Australian companies have recognised this need and introduced strategies to attract and retain older workers. These organisations include Centrelink, which has introduced a Mature Age Worker Strategy, retailer David Jones where 35 per cent of its employees are over 45, and Westpac which is on its way to achieve its target of hiring 900 mature-age workers for its call centres within three years.88

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บางองค์กรใช้พนักงานมีการเปลี่ยนแปลงการใช้ประโยชน์โดยการcri¬teriaเลือกใหม่ที่เชื่อมโยงกับงานออกแบบและความสามารถที่จำเป็นในการกรอกพวกเขา วิธีนี้ผู้สมัครภายในที่ตรงตามเกณฑ์ความสามารถใหม่ที่มีการสะสมและการรับสมัครใหม่นอกจากนี้ยังนำมาจากภายนอกองค์กร กลยุทธ์นี้อาจได้รับการสนับสนุนโดยมุ่งเน้นไปที่ 'คนองค์กรพอดี' มันเป็นวิธีการที่ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า ผู้เสนอของวิธีการนี้ยืนยันว่าผลประโยชน์ที่สามารถเกิดขึ้นกับทั้งบุคคลและองค์กรที่มีพนักงานของพวกเขาเมื่อมีความสอดคล้องกันระหว่างหลักของพวกเขา values.76 ผลประโยชน์เหล่านี้รวมถึงผลกระทบเชิงบวกจากการปรับการทำงานและการเพิ่มขึ้นของระดับความพึงพอใจในงาน success77 อาชีพและการสื่อสารระหว่างพนักงาน 78 นอกจากนี้ยังมีวิธีการที่ได้ผลในระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพขององค์กรที่มุ่งมั่นในการทำงานของพนักงานจงรักภักดีและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ making.79 เกณฑ์การคัดเลือกใหม่ขึ้นอยู่กับบทบาทrede¬signedและรัฐของสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลงานศิลปะที่ถูกว่าจ้างที่โฮลเดน ให้แน่ใจว่าฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กรและช่วยให้มันบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เราควรทราบ แต่ที่รับสมัครภายนอกเป็นกลไกการเปลี่ยนแปลงนอกจากนี้ยังสามารถมีความเสี่ยงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ในตำแหน่งที่อยู่ในระดับต่ำในอำนาจ เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงของการได้รับการว่าจ้างพนักงานใหม่พยายามที่จะทำงานนอกวัฒนธรรมที่ยึดที่มั่นที่โดดเด่นและต้องเผชิญกับความต้านทานเป็นไปได้หรือการปฏิเสธหรือการอยู่กับลักษณะของวัฒนธรรมที่พวกเขาได้รับคัดเลือกในการเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องให้แน่ใจว่าพวกเขาจ้างเดินสายภายนอกในจำนวนที่เพียงพอที่จะให้ ให้พวกเขา 'กลายเป็นเขตเลือกตั้งที่มีประสิทธิภาพสำหรับ change'80 และให้แน่ใจว่ากลไกอื่น ๆ เพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมใหม่เช่นการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและระบบการให้รางวัลอยู่ในแนวเดียวกัน.
สรรหาและการเลือกกลยุทธ์ที่ใช้ในการเปลี่ยนส่วนผสมของพนักงานที่จะได้รับความยืดหยุ่นขององค์กรมากขึ้น และความหลากหลาย องค์กรอาจต้องการที่จะใช้advan¬tageของโอกาสในตลาดที่ตอบสนองอย่างรวดเร็วหรือใช้ความสามารถที่มีความหลากหลายของตนหรือเพื่อหลีกเลี่ยงภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมที่ไม่คาดคิดหรือไม่พึงประสงค์และสิ่งแวดล้อม change.81 ของอีกทางเลือกหนึ่งขององค์กรอาจต้องการที่จะเปลี่ยนการตั้งค่าของ เมื่อเทียบกับfull¬timeนอกเวลาพนักงานสบาย ๆ หรือสัญญาหรือเวลาทำงานเพื่อที่จะตอบสนองความต้องการทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงหรือให้ความพึงพอใจในการทำงานมากขึ้นโดยการให้พนักงานของตนเพื่อความสมดุลของการทำงานและปัญหาชีวิต.
หรือองค์กรอาจต้องการที่จะดึงดูด กลุ่มที่มีความหลากหลายมากขึ้นของพนักงานเช่นคนงานของเพศที่แตกต่างกันอายุหรือเชื้อชาติ มันอาจต้องการที่จะให้แน่ใจว่าเป็นตัวแทนที่เท่ากันของกลุ่มคนเหล่านี้มีบทบาทในระดับสูงและมีบทบาทสำคัญในประเพณีที่พวกเขายังไม่ได้รับการว่าจ้างหรือมีบทบาทเพื่อตอบสนองความรับผิดชอบทางกฎหมายinequali¬tiesแก้ไขหรือเชิงรุกแตะลงในสระว่ายน้ำความสามารถที่จะได้รับในวงกว้างขึ้นไป ความรู้ -date หรือทัศนคติและค่านิยมที่สดใหม่ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของแพลตฟอร์มสำหรับการเปลี่ยนแปลงหลาย บริษัท ได้รับการยอมรับว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะดึงดูดและส่งเสริมพนักงานที่มีศักยภาพในการส่งมอบเป้าหมายorgan¬isationเช่นคุณภาพและการบริการลูกค้า ตรงกันข้ามกับแนวโน้มล่าสุดที่โดดเด่นต่อ casualization ของแรงงานพร้อมกับข้อเสียของ 'บริษัท ที่มีความยืดหยุ่น (ที่คนงานสบาย ๆ สามารถจะมีความเสี่ยงและการจัดการ), บริษัท อื่น ๆ เช่น Autoliv ออสเตรเลียจะให้พนักงานของพวกเขาเดินสบาย ๆ กับการจ้างงานถาวร 82
แนวโน้มสังคมยังระบุว่าหากไม่ได้รับการแก้ไขการเจริญเติบโตลดลงอยู่ในกำลังแรงงานจะส่งผลให้เกิดการขาดแคลนแรงงานระดับล่างของการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมและการพัฒนาสำหรับแรงงานตามอายุที่เพิ่มขึ้นสำหรับการแข่งขันที่อายุน้อยกว่า workers.'83 หลายองค์กรได้รับการยอมรับว่า แรงงานที่มีความหลากหลายรวมทั้งคนงานวัยผู้ใหญ่สามารถเป็นลักษณะสำคัญของประโยชน์ทุนมนุษย์และอยู่ในขณะนี้โดยเฉพาะการออกแบบนโยบายที่จะเปลี่ยนแปลงรายละเอียดอายุของพวกเขาและการดึงดูดและรักษาคนงานวัยผู้ใหญ่ ซูเปอร์มาร์เก็ตโคลส์ได้ดำเนินกลยุทธ์ความหลากหลายเพื่อดึงดูดช่วงของพนักงานรวมทั้งผู้คนจากกลุ่มชาติพันธุ์ที่แตกต่างกันที่เป็นตัวแทนของฐานลูกค้าที่กว้างคนพิการแรงงานที่มีอายุมากกว่าและผู้ที่มีคุณสมบัติที่แตกต่างกันการศึกษาจากโรงเรียน leavers ที่จะจบการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย พนักงานกลยุทธ์นี้ยังเชื่อมโยงกับจุดมุ่งหมายของ บริษัท ที่จะเติบโตและพัฒนาธุรกิจและการแข่งขันโดยการส่งมอบบริการที่มีคุณภาพผ่านพนักงานที่มุ่งมั่นมากขึ้นและsat¬isfied Autoliv ออสเตรเลียซึ่งมีพนักงานประมาณ 850 คนจากหลากหลายเชื้อชาติได้บ้าจี้ช่วงของมาตรการสมดุลชีวิตการทำงานการดึงดูดและรักษาพนักงานหญิงส่วนใหญ่รวมทั้งการเสร็จสิ้นในช่วงต้นของวันศุกร์ที่ room84 อธิษฐานชั่วโมงเพื่อรองรับการปรับเปลี่ยนที่เฉพาะเจาะจง เริ่มต้นและสิ้นสุดความต้องการออกโดยไม่จ่ายเงินนานถึงหกสัปดาห์สำหรับกรณีฉุกเฉินเข้าถึงทุกลาป่วยลาเป็นผู้ดูแลของตัวเลือกที่จะลาpur¬chaseพิเศษและการเข้าถึงการลางานที่ยาวนานหลังจากเจ็ด years.85
นอกจากนี้ยังเป็นที่ชัดเจนว่าเก่า คนงานจะกลายเป็นสิ่งสำคัญที่จะอยู่รอดและความสำเร็จขององค์กรของออสเตรเลียเป็นวัยของประชากร ผลกระทบนี้จะต้องมีองค์กรที่จะสอบใหม่ที่น่าสนใจและการเก็บรักษาของพวกเขาและการเรียนรู้และกลยุทธ์การพัฒนาและกำหนดวิธีการที่ดีที่สุดที่จะใช้ประโยชน์จากความสามารถในการทำงานของพวกเขาทั้งเพื่อให้แน่ใจว่าแรงจูงใจอย่างต่อเนื่องและรางวัลของ staff.86 ผู้ใหญ่วัยวิธีการนี้จะต้อง การแนะนำของจำนวนของการปฏิบัติสำหรับการต่อสู้กับ ageism รวมทั้งความมุ่งมั่นจากด้านบนสำหรับการจัดการความหลากหลาย, ที่อยู่, การปรับโครงสร้างการทำงานและการออกแบบเพื่อรองรับความต้องการของพนักงานให้มีความยืดหยุ่น, การฝึกอบรมบุคลากรเพื่อเสริมสร้างทักษะที่องค์กรตั้งและผู้จัดการการฝึกอบรมในการทำความเข้าใจทุกแง่มุมของ การเลือกปฏิบัติในสถานที่ทำงานและelim¬ination.87ของ บริษัท ออสเตรเลียหลายคนได้ตระหนักถึงความจำเป็นนี้และแนะนำกลยุทธ์ในการดึงดูดและรักษาแรงงานที่มีอายุมากกว่า องค์กรเหล่านี้รวมถึง Centrelink ซึ่งได้แนะนำให้รู้จักกับผู้ใหญ่คนทำงานอายุกลยุทธ์ค้าปลีกเดวิดโจนส์ที่ร้อยละ 35 ของพนักงานที่มีมากกว่า 45 และ Westpac ซึ่งเป็นในทางที่จะบรรลุเป้าหมายของการจ้างงาน 900 คนงานผู้ใหญ่วัยสำหรับศูนย์บริการของตน ภายในสาม years.88

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บางองค์กรใช้ กำลังจะเปลี่ยนจากการเลือกโดย¬เทเรียที่เชื่อมโยงกับการออกแบบงานและสมรรถนะต้องกรอกพวกเขา วิธีนี้ภายในผู้สมัครที่ตรงกับเกณฑ์ความสามารถใหม่จะถูกเก็บไว้และสมาชิกใหม่จะยังนำมาจากภายนอกองค์กร กลยุทธ์นี้อาจได้รับการสนับสนุนโดยมุ่งเน้นไปที่องค์กร คนที่พอดี "มันเป็นค่าวิธีการขับเคลื่อน . ผู้เสนอของวิธีการนี้ยืนยันว่าผลประโยชน์จะเกิดขึ้นกับทั้งบุคคลและองค์กร เมื่อมีการเปรียบเทียบระหว่าง values.76 หลักของพวกเขา ผลประโยชน์เหล่านี้รวมถึงผลกระทบเชิงบวกในการปรับปรุงการทำงานและเพิ่มระดับความพึงพอใจในงาน success77 อาชีพและการสื่อสารระหว่าง employees.78 นอกจากนี้วิธีการที่ได้ผลในระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพขององค์กรต่อพนักงาน ความจงรักภักดี และการมีส่วนร่วมของพนักงานใน decision-making.79 เกณฑ์ใหม่ ตามคำแนะนำ¬ลงนามในบทบาทและสถานะของศิลปะ hr สมรรถนะแบบที่เด่นเพื่อให้มั่นใจว่าฟังก์ชัน HR สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับองค์กร และช่วยให้มันบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของ เราควรจะทราบ อย่างไรก็ตามที่สรรหาภายนอกเป็นการเปลี่ยนแปลงกลไกยังพกความเสี่ยงบางอย่าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อตำแหน่งต่ำในพลังงาน เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงของการว่าจ้างพนักงานใหม่พยายามที่จะใช้งานภายนอกเด่นน่าวัฒนธรรมและหันความต้านทานเป็นไปได้ หรือปฏิเสธ หรือการถ่ายในลักษณะของวัฒนธรรมที่พวกเขาถูกเลือกมาเพื่อเปลี่ยนองค์กรต้องการเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาจ้างพนักงานภายนอกในตัวเลขที่เพียงพอเพื่อช่วยให้พวกเขา ' เป็นเขตเลือกตั้งที่มีประสิทธิภาพสำหรับการเปลี่ยน '80 และให้แน่ใจว่ากลไกอื่น ๆเพื่อเสริมสร้างวัฒนธรรมใหม่ เช่น ระบบงาน และระบบรางวัล
ในแนวการสรรหาและการเลือกกลยุทธ์ ยังใช้ในการเปลี่ยนการผสมจะได้รับความยืดหยุ่นขององค์กรมากขึ้นและความหลากหลาย องค์กรอาจต้องใช้เวลา advan ¬วันของโอกาสในตลาด , การตอบสนองอย่างรวดเร็วหรือการใช้ความสามารถของตนที่หลากหลาย หรือหลีกเลี่ยงอันตรายในสภาพแวดล้อมหรือ unanticipated และ change.81 สิ่งแวดล้อมที่ไม่พึงประสงค์หรือองค์กรอาจจะต้องการที่จะเปลี่ยนการตั้งค่าของ¬เต็มเวลาและนอกเวลา , พนักงานชั่วคราว หรือสัญญา หรือระยะเวลาทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจหรือเพื่อให้ความพึงพอใจมากขึ้นโดยการอนุญาตให้พนักงานเพื่อความสมดุลของการทำงานและปัญหาชีวิต
หรือองค์กรอาจต้องการดึงดูดกลุ่มที่มีความหลากหลายมากขึ้นของพนักงาน เช่นคนงานของเพศที่แตกต่างกัน