1. IntroductionOne of the biggest c

1. Introduction
One of the biggest challenges facing marketing managers today is the lack of
credibility in the boardroom, with 73 percent of CEOs reporting a lack of trust in
the marketing department’s ability to generate sales and increase customer conversion,
demand and market share (The Fournaise Marketing Group, 2011). In recent years
however, there is broad agreement among corporate marketers and marketing
researchers that utilizing data to drive marketing decisions can help change the
perception of marketing from a cost center to a value generating center. In fact, a recent
study conducted by Columbia Business School and the New York American Marketing
Association found that 91 percent of marketing leaders and 100 percent of chief
marketing officers (CMOs) believe that in order to be successful, brands need to make
data-driven marketing decisions (Rogers and Sexton, 2012). Despite the overwhelming
desire to be data-driven, according to the above study, 29 percent of marketing leaders
report that they have little or no customer data to implement this desire. Among those
The current issue and full text archive of this journal is available at
www.emeraldinsight.com/1757-5818.htm
Received 5 November 2012
Revised 10 January 2013
Accepted 30 January 2013
Journal of Service Management
Vol. 24 No. 3, 2013
pp. 330-352
q Emerald Group Publishing Limited
1757-5818
DOI 10.1108/09564231311327021
JOSM
24,3
330
Downloaded by NARESUAN UNIVERSITY At 23:24 21 October 2014 (PT)that are collecting large volumes of data, 39 percent report that they are unable to
convert their data into actionable insights.
The explosion of data from various digital sources such as e-mail marketing, online
content (web sites, podcasts, blogs), social networks (Facebook, Twitter), and internet and
mobile ads has added to this challenge for marketers (Larivie`re et al., 2013). In the last
decade, the use of neurophysiological data to measure marketing ROI and brand equity has
emerged as another paradigm shift in data-driven marketing, with neuroscience data being
increasingly referred to as the new “scanner” data (Venkatraman et al., 2012). As a result,
there has been an increasing trend in the number of neuromarketing companies offering
proprietary neurophysiological toolkits and traditional market research firms entering this
space with companies such as Nielsen Research investing in NeuroFocus (Well, 2010).
The profusion of these different data sources has made it difficult to identify which
sources matter, how to integrate the different data sources and identify which insights they
can each be used for (Olafsson et al., 2008). According to the 2012 study among corporate
marketers (Rogers and Sexton, 2012), 77 percent reported that effectively combining their
traditional and digital marketing is a critical business objective due the challenge faced in
integrating channel-specific metrics such as the number of Facebook “likes” with more
universal metrics and key performance indicators (KPIs). Further, although marketers
understand the importance of basing their marketing budget on ROI analysis, 57 percent of
those surveyed were not doing so and 37 percent indicate using “brand awareness” as a
universal metric to measure marketing ROI. Additionally, only 14 percent of the companies
that use social media marketing are evaluating these efforts with forward-looking metrics
such as customer lifetime value (CLV) (Rogers and Sexton, 2012). As with digital data, the
integration of neurophysiological and traditional data is a key challenge for firms. A panel
of practitioners agreed that adopting a multisource approach offered by the triangulation
of neurophysiological and traditional data is important to understanding the “why” and
the “what” in marketing research, however, there was less agreement on how to integrate
these sources of consumer insights (Dubois and Isaac, 2011).
In response to these challenges, there are four key purposes to this paper:
(1) link traditional and new sources of customer data and their metrics;
(2) link data and metrics to strategic and tactical business insights;
(3) integrate a variety of metrics into a forward-looking dashboard to measure
marketing ROI and guide future marketing spend; and
(4) delineate future research directions in data-driven marketing.
This paper’s objective can be achieved through the use of customer relationship
management (CRM) as a foundation. As Boulding et al. (2005) state, CRM includes
building relationships and using systems to collect and analyze data, as well as, integrate
activities across firms, linking them to customer value along the value chain while
creating shareholder value. The use of data and metrics from CRM, are only as beneficial
as they are linked with the objectives and performance of a firm; both of which should be
directly connected to the value creation process (Boulding et al., 2

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดซึ่งผู้จัดการฝ่ายการตลาดวันนี้คือการขาดความน่าเชื่อถือในห้องประชุม มีร้อยละ 73 ของ CEOs รายงานขาดความน่าเชื่อถือในความสามารถของแผนกการตลาดเพื่อสร้างการขาย และเพิ่มการแปลงลูกค้าความต้องการและตลาดหุ้น (Fournaise ตลาด กลุ่ม 2011) ในปีที่ผ่านมาอย่างไรก็ตาม มีข้อตกลงผ่อนตลาดองค์กรและตลาดนักวิจัยที่ใช้ข้อมูลเพื่อช่วยตัดสินใจการตลาดขับรถการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ของตลาดจากศูนย์ต้นทุนค่าสร้างศูนย์ ในความเป็นจริง การล่าสุดดำเนินการโดยโรงเรียนธุรกิจโคลัมเบียที่นิวยอร์กสหรัฐอเมริกาตลาดการศึกษาความสัมพันธ์พบว่าร้อยละ 91 ของผู้นำตลาดและ 100 เปอร์เซ็นต์ของหัวหน้าเจ้าหน้าที่ (CMOs) การตลาดเชื่อว่าการประสบความสำเร็จ แบรนด์จำเป็นต้องทำปรับปรุงข้อมูลการตลาด (โรเจอร์สและ Sexton, 2012) แม้ มีการครอบงำความปรารถนาที่จะปรับปรุงข้อมูล ผลการวิจัยข้างต้น ร้อยละ 29 ของผู้นำการตลาดรายงานว่า พวกเขามีน้อย หรือไม่มีข้อมูลลูกค้าเพื่อนำความปรารถนานี้ ในจำนวนนั้นปัญหาปัจจุบันและเต็มเก็บถาวรข้อความสมุดรายวันนี้ได้ที่www.emeraldinsight.com/ 1757-5818.htmได้รับ 5 2555 พฤศจิกายนปรับปรุง 10 2013 มกราคมยอมรับ 30 2013 มกราคมสมุดรายวันการจัดการงานบริการปี 24 ฉบับที่ 3, 2013นำ 330-352q มรกตกรุ๊ป จำกัดประกาศ1757-5818ดอย 10.1108/09564231311327021JOSM24,3330ดาวน์โหลดที่ 23:24 โดยมหาวิทยาลัยนเรศวร 21 2014 ตุลาคม (PT) ที่ได้รวบรวมข้อมูลจำนวนมาก 39 เปอร์เซ็นต์รายงานว่า พวกเขาไม่สามารถแปลงข้อมูลเป็นมุมมองการกระจายของข้อมูลจากแหล่งข้อมูลดิจิตอลต่าง ๆ เช่นอีเมล์การตลาด ออนไลน์เนื้อหา (เว็บไซต์ พอดคาสต์ บล็อก), เครือข่ายทางสังคม (Facebook, Twitter), และอินเตอร์เน็ต และโฆษณาโทรศัพท์มือถือได้เพิ่มความท้าทายนี้ในตลาด (Larivie อยู่ร้อยเอ็ด al., 2013) สุดท้ายทศวรรษ มีการใช้ข้อมูล neurophysiological วัดตลาดหุ้นร้อยแบรนด์ชุมนุมเป็นกระบวนทัศน์อื่นในการขับเคลื่อนข้อมูลการตลาด กับประสาทวิทยาศาสตร์ข้อมูลขึ้นอ้างถึงเป็นข้อมูล "สแกนเนอร์" ใหม่ (Venkatraman et al., 2012) เป็นผลมีแนวโน้มการเพิ่มจำนวนของบริษัท neuromarketing แห่งนี้ข่าวลิขสิทธิ์ neurophysiological และบริษัทวิจัยตลาดดั้งเดิมที่ป้อนนี้พื้นที่กับบริษัทเช่นการลงทุนวิจัยนีลใน NeuroFocus (ดี 2010)เขาของแหล่งข้อมูลต่าง ๆ เหล่านี้ได้ทำให้มันยากที่จะระบุที่แหล่งที่สำคัญ การรวมแหล่งข้อมูลต่าง ๆ และระบุความเข้าใจที่พวกเขาแต่ละใช้สำหรับ (Olafsson et al., 2008) ตามการศึกษา 2012 ระหว่างองค์กรนักการตลาด (โรเจอร์สและ Sexton, 2012), 77 เปอร์เซ็นต์รายงานรวมที่มีประสิทธิภาพของพวกเขาการตลาดแบบดั้งเดิม และแบบดิจิทัลจะกำหนดวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่สำคัญต้องเผชิญกับความท้าทายในรวมวัดช่องทางเฉพาะเช่นหมายเลขของ Facebook "ชอบ" มีมากขึ้นวัดสากลและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (Kpi) เพิ่มเติม แม้ว่านักการตลาดเข้าใจความสำคัญของงบประมาณการตลาดอ้างอิงในการวิเคราะห์ ROI ร้อยละ 57 ของผู้สำรวจไม่ได้ทำเช่นนั้น และ 37 เปอร์เซ็นต์ระบุว่า ใช้ "ตราสินค้าความรู้" เป็นการวัดสากลวัดตลาดร้อย นอกจากนี้ เพียง 14 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทสื่อที่สังคมใช้การตลาดจะประเมินความพยายามเหล่านี้ ด้วยการวัดจากเช่นอายุการใช้งานของลูกค้ามูลค่า (ส์) (โรเจอร์สและ Sexton, 2012) เช่นเดียวกับข้อมูลดิจิตอล การรวมข้อมูลดั้งเดิม และ neurophysiological เป็นความท้าทายสำหรับบริษัท แผงของผู้ตกลงที่ใช้วิธีการแหล่งข้อมูลนำเสนอ โดยระบบสามสกุลข้อมูล neurophysiological และแบบดั้งเดิมจะต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับ "เหตุผล" และ"อะไร" ในตลาดวิจัย อย่างไรก็ตาม มีน้อยข้อตกลงเกี่ยวกับวิธีการรวมแหล่งเหล่านี้ความเข้าใจของผู้บริโภค (Dubois และไอแซค 2011)ตอบสนองต่อความท้าทายเหล่านี้ มีวัตถุประสงค์หลักสี่เพื่อเอกสารนี้:(1) เชื่อมโยงแหล่งใหม่ และแบบดั้งเดิมของข้อมูลลูกค้าและเครื่องมือวัด(2) เชื่อมโยงข้อมูลและการวัดความเข้าใจทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ และยุทธวิธี(3) การวัดที่หลากหลายรวมไว้ในแดชบอร์ดจากวัดร้อยการตลาดและการตลาดในอนาคตแนะนำใช้จ่าย และ(4) ไปทิศทางการวิจัยในอนาคตในตลาดที่ปรับปรุงข้อมูลวัตถุประสงค์ของเอกสารนี้สามารถทำได้โดยใช้ความสัมพันธ์ลูกค้าจัดการ (CRM) เป็นพื้นฐาน มีสถานะเป็น Boulding et al. (2005) CRMสร้างความสัมพันธ์และการใช้ระบบการเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล รวมทั้ง รวมกิจกรรมในบริษัท การลิงค์กับลูกค้าค่าตามห่วงโซ่มูลค่าในขณะที่สร้างมูลค่าผู้ถือหุ้น การใช้ข้อมูลและเครื่องมือวัดจาก CRM ได้เฉพาะเป็นประโยชน์เชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์และประสิทธิภาพของบริษัท ทั้งที่ควรจะเชื่อมต่อโดยตรงกับกระบวนการสร้างมูลค่า (Boulding et al., 2