quality. But during the meeting one

quality. But during the meeting one of their engineers handed me a control chart, one that we supplied with every batch of product. He said"Here's your latest control chart. We think you're out of control and you don't know that you're out of control and we think that we are looking at this data more than you are." He was absolutely right, and I fully understood how serious the position was. We had our most important customer telling us we couldn't run our processes just at the time we were trying to persuade them to give us the Vector contract.' (Tom Branton)
The crisis Tom immediately set about the task of bringing the plant back under control. They first of all decided to go back to the conditions which prevailed in the January, when the curl team's recommendations had been implemented. This was the state before productivity pressures had caused the process to be adjusted. At the same time the team worked on ways of implementing unambiguous'shut-down rules' that would allow operators to decide under what condi- tions a line should be halted if they were in doubt about the quality of the product they were making
At one point in May of 2000 we had to throw away jumbo rolls of out-of-specification product. That's over $100,000 of product scrapped in one run. Basically that was because they had been afraid to shut the line down. Either that or they had tried to tweak the line while it was running to get rid of the defect. The shut-down guidelines in effect say, "We are not going to operate when we not in a state of control'. Until then our operators just couldn't win. If they failed to keep the machines running we would say, You've got to keep productivity up If they kept the machines running but had quality problems as a result, we criticized them for making garbage. Now you get into far more trouble for violating process procedures than you do for not meeting productivity targets.' (Engineer Preston Plant)
This new approach needed to be matched by changes in the way the communications were managed in the plant"We did two things that we had never done before. First, each production team started holding daily reviews of control chart data. Second, one day a month we took people away from production and debated the control chart data. Several people got nervous because we were not producing anything. But it was necessary. For the first time you got operators from the three shifts meeting together and talking about the control chart data and other quality issues. Just as significantly we invited HP up to attend these meetings. Remember these weren't staged meetings, it was the first time these guys had met together and there was plenty of heated discussion, all of which the Hewlett-Packard representatives witnessed(Engineer, Preston Plant) At last something positive was happening in the plant and morale on the shop floor was buoyant. By September 2000 the results of the plant's teams efforts were starting to show results. Process were coming under control quality levels were improving and, most importantly, per sonnel both on the shop floor and in the management team were beginning to get into the'quality mode' of thinking Paradoxically, in spite of stopping the line periodically, the efficiency of the plant was also improving Yet the Preston team did not have time to enjoy their emerging success. In September of 2000 the plant learned that it would not get the vector project because of their recent quality problems. Then Rendall decided to close the plant. "We were losing millions, we had lost the Vector project, and it was really no surprise. I told the senior management team and said that we would announce it probably in April of 2001. The real irony was that we knew that we had actually already turned the corner.' (Tom Branton) Notwithstanding the closure decision, the management team in Preston set about the task of convincing Rendall that the plant could be viable. They figured it would take three things. First, it was vital that they continue to improve quality. Progressing with their quality initiative involved establishing full statistical process control(SPC) Second, costs had to be brought down. Working on cost reduction was inevitably going to be painful. The first task was to get an understanding of what should be an appropriate level of operating costs. "We went through a zero-based assessment to decide what an ideal plant would look like, and the minimum number of people needed to it' (Tom Branton)
By December of 2000 there were 40 per cent fewer people in the plant than two months earlier. All departments were affected. The quality department shrank more than most, moving from 22 people down to 6. When the plant was considering down sizing they asked me, "How can we run a lab with six technicians?" I said, "Easy. We just make good paper in the first place, and then we don't have to inspect all the garbage. That alone would save an immense amount of time." (Quality Manager, Preston Plant) Third, the plant had to create a portfolio of new product ideas which could establish a greater confidence in future sales. Several new ideas were under active investigation. The most important of these was"Protowrap', a wrap for newsprint that could be repulped. It was a product that was technically difficult. However, the plant's newly acquired capabilities allowed the product to be made economically. Out of the crisis In spite of their trauma, the plant's management team faced Christmas of 2000 with increasing optimism. They had just made a profit for the first time for over two years By spring of 2001 even HP, at a corporate level, was start ing to take notice. It was becoming obvious that the Preston plant really had made a major change. More significantly, HP had asked the plant to bid for a new product. April 2001 was a good month for the plant. It had chalked up three months of profitability and HP formally gave the new
contract Preston. Also in April, Rendall reversed their decision to close the plant. Questions
1. What are the most significant events in the story of how the plant survived because of its adoption of quality-based principles?
2.the plant's processes eventually were brought under control. What were the main benefits of this?
3. SPC is an operational level technique of ensuring quality conformance. How many of the benefits of bringing the plant under control would you class as strategic?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คุณภาพการ แต่ระหว่างการประชุม วิศวกรผู้หนึ่งมอบฉันแผนภูมิควบคุม ที่เราให้กับทุกชุดของผลิตภัณฑ์ เขากล่าวว่า "นี่คือแผนภูมิควบคุมล่าสุดของคุณ เราคิดว่า คุณออกจากการควบคุม และคุณไม่ทราบว่า คุณออกจากการควบคุม และเราคิดว่า เรากำลังมองหาที่ข้อมูลนี้ มากกว่าคุณจะ" เขาอย่างเหมาะสม และเต็มใช่ได้ตำแหน่งไรร้ายแรง เรามีลูกค้าสำคัญที่สุดของเราบอกเราเราไม่สามารถเรียกใช้กระบวนการของเราที่เวลาเราพยายามชักชวนให้เราสัญญาเวกเตอร์ ' (Tom Branton)วิกฤตต้มทันทีตั้งเกี่ยวกับงานนำพืชกลับภายใต้การควบคุม ก่อนอื่นพวกเขาตัดสินใจจะกลับไปที่เงื่อนไขที่แผ่ขยายไปในเดือนมกราคม เมื่อมีการใช้คำแนะนำของทีมงานขด นี่คือสถานะก่อนผลิตแรงดันได้เกิดกระบวนการที่จะปรับปรุง ขณะเดียวกัน ทีมที่ทำงานในวิธีใช้ unambiguous'shut ลงกฎที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้สิ่งเบาะ ๆ ว่าพวกเขา-tions ควรหยุดบรรทัดก็ได้ข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาได้ทำให้จุดหนึ่งในปี 2543 ของ เรามีการทิ้งจัมโบ้ม้วนออกของข้อมูลจำเพาะผลิตภัณฑ์ ที่มีกว่า 100000 เหรียญ ของของเสียในการทำงานหนึ่ง โดยทั่วไปที่ไม่เนื่องจากเคยกลัวที่จะปิดรายการ ที่หรือพวกเขาได้ลองบิดบรรทัดในขณะที่มีการทำงานเพื่อกำจัดข้อบกพร่อง แนวทางการปิดลงผลพูด, "ที่เรากำลังจะมีเมื่อเราไม่อยู่ในสถานะของตัวควบคุม ' หลังจาก ตัวเราเพียงไม่สามารถชนะ ถ้าพวกเขาไม่สามารถให้เครื่องจักรทำงานเราจะบอกว่า คุณได้เก็บผลผลิตถ้าจะเก็บเครื่องที่ทำงาน แต่มีปัญหาด้านคุณภาพดังนั้น เราวิพากษ์วิจารณ์สำหรับการทำขยะ ตอนนี้คุณได้รับเป็นเรื่องห่างไกลมากขึ้นการฝ่าฝืนขั้นตอนกระบวนการคุณในการบรรลุเป้าหมายผลผลิตไม่ ' (โรงงานวิศวกรเพรสตัน)This new approach needed to be matched by changes in the way the communications were managed in the plant"We did two things that we had never done before. First, each production team started holding daily reviews of control chart data. Second, one day a month we took people away from production and debated the control chart data. Several people got nervous because we were not producing anything. But it was necessary. For the first time you got operators from the three shifts meeting together and talking about the control chart data and other quality issues. Just as significantly we invited HP up to attend these meetings. Remember these weren't staged meetings, it was the first time these guys had met together and there was plenty of heated discussion, all of which the Hewlett-Packard representatives witnessed(Engineer, Preston Plant) At last something positive was happening in the plant and morale on the shop floor was buoyant. By September 2000 the results of the plant's teams efforts were starting to show results. Process were coming under control quality levels were improving and, most importantly, per sonnel both on the shop floor and in the management team were beginning to get into the'quality mode' of thinking Paradoxically, in spite of stopping the line periodically, the efficiency of the plant was also improving Yet the Preston team did not have time to enjoy their emerging success. In September of 2000 the plant learned that it would not get the vector project because of their recent quality problems. Then Rendall decided to close the plant. "We were losing millions, we had lost the Vector project, and it was really no surprise. I told the senior management team and said that we would announce it probably in April of 2001. The real irony was that we knew that we had actually already turned the corner.' (Tom Branton) Notwithstanding the closure decision, the management team in Preston set about the task of convincing Rendall that the plant could be viable. They figured it would take three things. First, it was vital that they continue to improve quality. Progressing with their quality initiative involved establishing full statistical process control(SPC) Second, costs had to be brought down. Working on cost reduction was inevitably going to be painful. The first task was to get an understanding of what should be an appropriate level of operating costs. "We went through a zero-based assessment to decide what an ideal plant would look like, and the minimum number of people needed to it' (Tom Branton)โดย 2000 ธันวาคม มีคน 40 ร้อยละน้อยกว่าในพืชกว่าสองเดือนก่อนหน้านี้ ทุกแผนกได้รับผลกระทบ ฝ่ายคุณภาพ shrank มากกว่าส่วนใหญ่ ย้ายจาก 22 คนลง 6 โรงงานมีการพิจารณาลงปรับขนาดพวกเขาถามฉัน "วิธีสามารถเราใช้งานห้องปฏิบัติการกับช่างหก" ฉันกล่าวว่า "Easy เราเพียงทำกระดาษดีแรก และจากนั้น เราไม่จำเป็นต้องตรวจสอบขยะทั้งหมด ที่คนเดียวจะบันทึกจำนวนเวลาอันยิ่งใหญ่" (ผู้จัดการด้านคุณภาพ โรงงานเพรสตัน) สาม พืชมีการสร้างผลงานของผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ซึ่งสามารถสร้างมั่นใจมากกว่าการขายในอนาคต ใหม่ ๆ หลายอยู่ภายใต้การตรวจสอบการใช้งาน สำคัญสุดของ " Protowrap', ตัดสำหรับหนังสือพิมพ์ที่ไม่สามารถ repulped มันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ยากทางเทคนิค อย่างไรก็ตาม ของพืชใหม่มาสามารถได้ผลิตภัณฑ์จะทำอย่างนั้น จากวิกฤตแม้ว่าการบาดเจ็บ ทีมผู้บริหารของโรงงานกับคริสต์มาส 2000 กับมองในแง่ดีเพิ่มขึ้น พวกเขามีเพียงแค่ทำกำไรครั้งแรกสองปี โดยฤดูใบไม้ผลิของปี 2001 แม้ HP ในระดับองค์กร กำลังเริ่มต้นการ มันได้กลายเป็นชัดเจนว่า พืชเพรสตันจริง ๆ ได้ทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ HP ได้ถามโรงงานเสนอราคาผลิตภัณฑ์ใหม่ 2001 เมษายนเป็นเดือนที่ดีสำหรับพืช มันมี chalked ขึ้น 3 เดือนของผลกำไร และ HP อย่างเป็นกิจจะลักษณะให้ใหม่สัญญาเพรสตัน ในเดือนเมษายน Rendall กลับการตัดสินใจปิดโรงงานด้วย คำถาม 1 เหตุการณ์สำคัญที่สุดในเรื่องของโรงงานรอดชีวิตเนื่องจากการยอมรับคุณภาพตามหลักวิธีกระบวนการของโรงงาน 2.ในที่สุดถูกนำภายใต้การควบคุม มีประโยชน์หลักนี้หรือไม่ 3. ตราเป็นเทคนิคระดับการดำเนินงานมั่นใจคุณภาพความสอดคล้องกัน จำนวนของประโยชน์ของการนำพืชภายใต้การควบคุมจะคุณชั้นเป็นกลยุทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คุณภาพ. แต่ในระหว่างการประชุมหนึ่งในวิศวกรของพวกเขามือฉันแผนภูมิควบคุมหนึ่งที่เรามาพร้อมกับชุดของทุกผลิตภัณฑ์ เขากล่าวว่า "นี่คือแผนภูมิควบคุมล่าสุดของคุณ. เราคิดว่าคุณจะออกจากการควบคุมและคุณไม่ทราบว่าคุณออกจากการควบคุมและเราคิดว่าเรากำลังมองหาข้อมูลมากขึ้นกว่าที่เป็นอยู่." เขาเป็นคนที่เหมาะสมอย่างแน่นอนและผมเข้าใจอย่างเต็มที่ว่าตำแหน่งที่ร้ายแรงคือ เรามีลูกค้าที่สำคัญที่สุดของเราบอกเราเราไม่สามารถเรียกใช้กระบวนการของเราเพียงแค่ในเวลาที่เรากำลังพยายามที่จะชักชวนให้พวกเขาให้เราสัญญาเวกเตอร์. (ทอม Branton)
วิกฤตทอมทันทีเกี่ยวกับงานที่จะนำพืชกลับมาภายใต้การควบคุม พวกเขาครั้งแรกของทั้งหมดตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขที่ชนะในเดือนมกราคมเมื่อคำแนะนำทีมขดได้รับการดำเนินการ นี่คือสภาพความกดดันก่อนที่จะผลิตได้ก่อให้เกิดกระบวนการที่จะปรับเปลี่ยน ในขณะเดียวกันทีมทำงานในรูปแบบของการใช้กฎระเบียบ unambiguous'shut ลง
'ที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้สภาวะเส้นควรจะหยุดถ้าพวกเขาอยู่ในข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขากำลังทำอยู่ช่วงหนึ่งจุดในเดือนพฤษภาคม 2000 เรามีการโยนม้วนจัมโบ้ไปของการออกจากข้อมูลผลิตภัณฑ์ นั่นคือมากกว่า $ 100,000 ผลิตภัณฑ์ทิ้งในหนึ่งวิ่ง โดยทั่วไปนั่นก็เป็นเพราะพวกเขากลัวที่จะปิดเส้นลง อย่างที่ว่าหรือพวกเขาได้พยายามที่จะปรับแต่งเส้นในขณะที่มันกำลังวิ่งเพื่อกำจัดข้อบกพร่อง แนวทางปิดลงในผลบอกว่า "เราจะไม่ได้ไปทำงานเมื่อเราไม่อยู่ในสถานะของการควบคุม. จนแล้วผู้ประกอบการของเราก็ไม่สามารถชนะ. หากพวกเขาล้มเหลวที่จะทำให้เครื่องทำงานเราจะพูดว่าคุณ ' ได้มีการเก็บผลผลิตขึ้นหากพวกเขาเก็บเครื่องทำงาน แต่มีปัญหาที่มีคุณภาพเป็นผลให้เราได้รับการวิพากษ์วิจารณ์พวกเขาสำหรับการทำขยะ. ตอนนี้คุณได้รับเป็นปัญหามากขึ้นสำหรับการละเมิดกระบวนการขั้นตอนกว่าที่คุณทำไม่ได้ประชุมเป้าหมายการผลิต. (วิศวกรเพรสตันโรงงาน)
วิธีการใหม่นี้จะต้องสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงในวิธีการสื่อสารได้รับการจัดการในโรงงาน "เราได้สองสิ่งที่เราไม่เคยทำมาก่อน ครั้งแรกที่ทีมงานแต่ละคนเริ่มที่ถือความคิดเห็นในชีวิตประจำวันของข้อมูลแผนภูมิควบคุม ประการที่สองวันหนึ่งเดือนเราเอาคนออกไปจากการผลิตและการถกเถียงกันข้อมูลแผนภูมิควบคุม หลายคนมีประสาทเพราะเราไม่ได้ผลิตอะไร แต่มันก็เป็นสิ่งที่จำเป็น เป็นครั้งแรกที่คุณได้รับจากผู้ประกอบการสามกะประชุมร่วมกันและพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลแผนภูมิควบคุมคุณภาพและปัญหาอื่น ๆ อย่างมีนัยสำคัญเช่นเดียวกับที่เราได้เชิญเอชพีขึ้นที่จะเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้ โปรดจำไว้ว่าเหล่านี้ไม่ได้จัดฉากการประชุมก็เป็นครั้งแรกที่คนเหล่านี้ได้พบกันและมีความอุดมสมบูรณ์ของการอภิปรายอุ่นซึ่งทั้งหมดนี้เป็นตัวแทนของ Hewlett-Packard เห็น (วิศวกรเพรสตันโรงงาน) ในบางสิ่งบางอย่างที่ผ่านมาในเชิงบวกที่เกิดขึ้นในโรงงาน และกำลังใจในการทำงานบนพื้นร้านก็ลอยตัว โดยกันยายน 2000 ผลของความพยายามของทีมโรงงานได้เริ่มต้นที่จะแสดงผล กระบวนการที่กำลังจะมาอยู่ภายใต้การควบคุมระดับคุณภาพที่ได้รับการปรับปรุงและที่สำคัญที่สุดต่อบุคลากรทั้งในร้านค้าชั้นและในทีมผู้บริหารเป็นจุดเริ่มต้นที่จะได้รับเข้าสู่โหมด the'quality 'คิดขัดแย้งทั้งๆที่มีการหยุดสายเป็นระยะ ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ ของพืชที่ได้รับยังมีการปรับปรุง แต่ทีมเพรสตันไม่ได้มีเวลาที่จะสนุกกับความสำเร็จที่เกิดขึ้นใหม่ของพวกเขา ในเดือนกันยายนของปี 2000 โรงงานได้เรียนรู้ว่ามันจะไม่ได้รับโครงการเวกเตอร์เพราะปัญหาคุณภาพล่าสุดของพวกเขา จากนั้น Rendall ตัดสินใจที่จะปิดโรงงาน "เรากำลังจะสูญเสียล้านเราได้สูญเสียโครงการเวกเตอร์และมันก็ไม่แปลกใจจริงๆ. ผมบอกทีมผู้บริหารระดับสูงและบอกว่าเราจะประกาศว่ามันอาจจะอยู่ในเดือนเมษายนของปี 2001 ประชดจริงคือการที่เรารู้ว่าเรามีจริง แล้วเปิดมุม. (ทอม Branton) แม้จะมีการตัดสินใจปิด, ทีมผู้บริหารในเพรสตันตั้งค่าเกี่ยวกับการทำงานของ Rendall เชื่อว่าพืชที่อาจจะทำงานได้. พวกเขาคิดว่ามันจะใช้เวลาสามสิ่ง. ครั้งแรกมันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขายังคงปรับปรุงคุณภาพ. ก้าวหน้าด้วย ความคิดริเริ่มที่มีคุณภาพของพวกเขามีส่วนเกี่ยวข้องกับการสร้างการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติเต็มรูปแบบ (SPC) ประการที่สองค่าใช้จ่ายที่จะต้องถูกนำมาลง. ทำงานเกี่ยวกับการลดค่าใช้จ่ายได้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ไปจะเจ็บปวด. งานแรกคือการได้รับความเข้าใจในสิ่งที่ควรจะเป็นระดับที่เหมาะสมของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน . "เราเดินผ่านการประเมินเป็นศูนย์ที่ใช้ในการตัดสินใจว่าพืชที่เหมาะจะมีลักษณะและจำนวนขั้นต่ำของคนที่จำเป็นในการมัน (ทอม Branton)
เดือนธันวาคมของปี 2000 มีร้อยละ 40 น้อยกว่าคนในโรงงานกว่าสอง เดือนก่อนหน้านี้ ทุกหน่วยงานได้รับผลกระทบ สรรพสินค้าที่มีคุณภาพลดลงมากที่สุดย้ายจาก 22 คนลงไป 6. เมื่อพืชได้รับการพิจารณาลงขนาดที่พวกเขาถามผมว่า "วิธีที่เราสามารถทำงานในห้องปฏิบัติการที่มีหกช่างหรือไม่?" ผมพูดว่า "ง่าย. เราเพียงแค่ทำให้กระดาษที่ดีในสถานที่แรกและจากนั้นเราไม่ได้มีการตรวจสอบขยะทั้งหมด. ที่อยู่คนเดียวจะประหยัดจำนวนมหาศาลของเวลา." (ผู้จัดการคุณภาพเพรสตันโรงงาน) ประการที่สามพืชที่มีการสร้างผลงานของความคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สามารถสร้างความมั่นใจมากขึ้นในการขายในอนาคต ความคิดใหม่ ๆ หลายคนที่ใช้งานภายใต้การสอบสวน ที่สำคัญที่สุดของเหล่านี้คือ "Protowrap 'ห่อกระดาษหนังสือพิมพ์ที่อาจจะ repulped. มันเป็นผลิตภัณฑ์ที่เป็นเรื่องยากในทางเทคนิค. แต่โรงงานของความสามารถในการที่ได้มาใหม่ที่ได้รับอนุญาตผลิตภัณฑ์ที่จะทำให้เศรษฐกิจ. ออกจากวิกฤติที่เกิดขึ้นทั้งๆที่มีการ การบาดเจ็บของพวกเขาทีมผู้บริหารของโรงงานที่ต้องเผชิญกับคริสมาสต์ของปี 2000 เพิ่มขึ้นในแง่ดี. พวกเขาเพิ่งทำกำไรเป็นครั้งแรกมานานกว่าสองปีในฤดูใบไม้ผลิของปี 2001 แม้ HP ในระดับองค์กรก็เริ่มไอเอ็นจีจะแจ้งให้ทราบ. มันเป็น กลายเป็นที่ชัดเจนว่าโรงงานเพรสตันจริงๆได้ทำให้การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ. อื่น ๆ อย่างมีนัยสำคัญของเอชพีได้ขอให้โรงงานที่จะเสนอราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่. เมษายน 2001 เป็นเดือนที่ดีสำหรับพืช. มันได้ chalked ขึ้นสามเดือนของการทำกำไรและ HP อย่างเป็นทางการให้
ใหม่สัญญาเพรสตัน. นอกจากนี้ในเดือนเมษายน Rendall กลับตัดสินใจของพวกเขาที่จะปิดโรงงาน. คำถาม
1. สิ่งที่เป็นเหตุการณ์ที่สำคัญที่สุดในเรื่องของวิธีการที่โรงงานรอดชีวิตมาได้เพราะของการยอมรับของหลักการตามคุณภาพ?
กระบวนการ 2. พืช ในที่สุดก็ถูกนำมาภายใต้การควบคุม อะไรคือประโยชน์หลักของการนี้หรือไม่?
3 SPC เป็นเทคนิคระดับการดำเนินงานของการสร้างความมั่นใจความสอดคล้องที่มีคุณภาพ จำนวนของผลประโยชน์ของการนำพืชภายใต้การควบคุมระดับคุณจะเป็นยุทธศาสตร์หรือไม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คุณภาพ แต่ในการประชุมหนึ่งในวิศวกรของพวกเขามาให้ฉัน แผนภูมิควบคุม ที่เราให้กับทุกชุดของผลิตภัณฑ์ เขากล่าวว่า " นี่คือแผนภูมิควบคุมล่าสุดของคุณ เราคิดว่าคุณออกจากการควบคุมและคุณไม่รู้หรอกว่าคุณกำลังออกจากการควบคุม และเราคิดว่า เรากำลังมองหาที่ข้อมูลนี้มากกว่าคุณ . . . " เขาพูดถูกครับ และผมเข้าใจวิธีรุนแรงตำแหน่งเป็นเรามีลูกค้าคนสำคัญของเราบอกเราว่าเราไม่สามารถใช้กระบวนการของเราในเวลาที่เรากำลังพยายามที่จะโน้มน้าวให้เราเวกเตอร์สัญญา ' ( ทอม branton )
วิกฤตทอมทันทีตั้งค่าเกี่ยวกับงานของการนำพืชกลับภายใต้การควบคุม พวกเขาทั้งหมดตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขซึ่งเชี่ยวในเดือนมกราคมเมื่อแนะนำกัน ทีมได้ใช้ นี่คือสภาพก่อนดันผลผลิตจากกระบวนการที่จะมีการปรับเปลี่ยน ในเวลาเดียวกันทีมทำงานในวิธีของการใช้ unambiguous'shut-down กฎ ' ที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการที่จะตัดสินใจในสิ่งที่ condi - ใช้งานบรรทัดควรจะหยุดถ้าพวกเขาสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขากำลัง
ณจุดหนึ่งในเดือนพฤษภาคม 2543 เราต้องทิ้งจัมโบ้ม้วนออกของผลิตภัณฑ์สเปค ที่มากกว่า $ 100000 ผลิตภัณฑ์ของเสียในหนึ่งวิ่ง โดยทั่วไปเพราะพวกเขากลัวที่จะปิดบรรทัดลง หรือไม่ก็พยายามปรับแต่งบรรทัดในขณะที่มันถูกใช้เพื่อกำจัดของเสีย แนวทางการปิดในลักษณะว่า" เราจะไม่ทำงานเมื่อเราไม่ได้อยู่ในสถานะของการควบคุม " จนกว่าจะถึงตอนนั้นผู้ประกอบการของเราก็ไม่สามารถชนะ ถ้าพวกเขาล้มเหลวที่จะให้เครื่องวิ่งเราก็จะพูดว่า คุณต้องเก็บผลผลิต ถ้าพวกเขาปล่อยให้เครื่องทำงาน แต่มีปัญหาคุณภาพ เป็นผลให้เราวิจารณ์เขาสำหรับการทิ้งขยะตอนนี้คุณได้รับในปัญหาการละเมิดกระบวนการขั้นตอนที่ไกลมากขึ้นกว่าที่คุณทำสำหรับการประชุมเป้าหมายผลผลิต ' ( วิศวกรเพรสตันพืช )
วิธีการใหม่นี้ต้องถูกจับคู่โดยการเปลี่ยนแปลงในทางด้านการจัดการในโรงงาน " เราทำสองสิ่ง ที่เราไม่เคยทำมาก่อน แรก แต่ละทีมผลิตเริ่มถือทุกวัน รีวิวข้อมูล แผนภูมิควบคุม ประการที่สองหนึ่งวันหนึ่งเดือนเราเอาคนออกจากการผลิตและอภิปรายข้อมูลในแผนภูมิควบคุม หลาย ๆคนกังวล เพราะเราไม่ผลิตอะไร แต่มันเป็นสิ่งที่จำเป็น เป็นครั้งแรกที่คุณได้รับบริการจากกะสามประชุมร่วมกันและพูดคุยเกี่ยวกับแผนภูมิควบคุมข้อมูลและปัญหาอื่น ๆ คุณภาพ เหมือนอย่างที่เราเชิญ HP ถึงเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้จำเหล่านี้ไม่ได้ staged การประชุม มันเป็นครั้งแรกที่พวกเขาได้เจอกัน และมีความอุดมสมบูรณ์ของการอภิปรายอุ่นทั้งหมดที่ Hewlett Packard ผู้แทนร่วมเป็นสักขีพยาน ( วิศวกร , เพรสตันพืช ) ในที่สุดสิ่งที่เป็นบวกเกิดขึ้นในโรงงาน และ งานที่ร้านก็ชื่นใจโดยเดือนกันยายน 2543 ผลของความพยายามของทีมของพืชเริ่มแสดงผล กระบวนการมาภายใต้ระดับคุณภาพการควบคุม คือ การ และที่สำคัญที่สุด ต่อ sonnel ทั้งในร้านและในการบริหารทีมเริ่มเข้าโหมด ' the'quality คิดขัดแย้งแม้หยุดสายการผลิตเป็นระยะๆประสิทธิภาพของพืชนอกจากนี้ยังปรับปรุงยังทีมเพรสตันไม่ได้มีเวลาที่จะสนุกกับพวกเขา เกิดความสำเร็จ ในเดือนกันยายนปี 2000 โรงเรียนจะไม่รับโครงการเวกเตอร์เนื่องจากปัญหาคุณภาพล่าสุดของพวกเขา งั้น น เรนเดลตัดสินใจปิดโรงงาน " เรากำลังสูญเสียนับล้าน เราได้สูญเสียโครงการเวกเตอร์ และมันก็ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไรผมบอกกับทีมบริหารอาวุโส และกล่าวว่า เราอาจจะประกาศในเดือนเมษายนของปี 2001 ประชดจริง คือการที่เรารู้ว่าเราได้จริง ๆ แล้วหันมุม ' ( ทอม branton ) แม้จะปิดการตัดสินใจ การจัดการทีมเพรสตันชุดเรื่องงานของการโน้มน้าวเรนเดิลที่พืชสามารถทํางานได้ พวกเขาคิดว่ามันจะใช้เวลาสามสิ่ง ครั้งแรกมันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาจะยังคงปรับปรุงคุณภาพ ก้าวหน้าด้วยความคิดริเริ่มที่มีคุณภาพของพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับการสร้างเต็มรูปแบบการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติ ( SPC ) ประการที่สอง ค่าใช้จ่ายก็ถูกนำลง ทำงานในการลดต้นทุนก็ย่อมจะเจ็บปวด งานแรกคือการได้รับความเข้าใจในสิ่งที่ควรเป็นระดับที่เหมาะสมของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน" เราเคยผ่านศูนย์ตามการประเมินเพื่อตัดสินใจว่าเป็นพืชที่เหมาะจะเป็นอย่างไร และจำนวนขั้นต่ำของประชาชนต้องการมัน ( ทอม branton )
โดยธันวาคม 2000 มีร้อยละ 40 น้อยกว่าคนในโรงงานกว่า 2 เดือนก่อนหน้านี้ ทุกหน่วยงานที่ได้รับผลกระทบ ฝ่ายคุณภาพหดตัวมากกว่าที่สุด ย้ายจาก 22 คน ลง 6 .เมื่อพืชมีการพิจารณาลงขนาดเขาถามว่า " วิธีที่เราสามารถใช้แลปกับช่างเทคนิคหก ? ฉันกล่าวว่า " ง่าย เราก็ทำกระดาษดีในตอนแรก แล้วเราไม่ต้องตรวจสอบขยะทั้งหมด ที่อยู่คนเดียวจะประหยัดจำนวนมหาศาลของเวลา " ( ผู้จัดการฝ่ายคุณภาพ , เพรสตันพืช ) สามพืชมีการสร้างผลงานจากแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งสามารถสร้างความมั่นใจมากขึ้นในการขายในอนาคต ความคิดใหม่ ๆได้ถูกสอบสวนอยู่ ที่สำคัญที่สุดคือ " protowrap ' , ห่อสำหรับกระดาษหนังสือพิมพ์ที่สามารถ repulped . มันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ยากทางเทคนิค อย่างไรก็ตามของพืชได้มาใหม่ความสามารถอนุญาตผลิตภัณฑ์ที่จะทำให้ประหยัด ออกจากวิกฤตทั้งๆที่มีบาดแผลของพวกเขา ทีมบริหารของโรงงานประสบคริสต์มาส 2000 ด้วยการมองโลกในแง่ดี พวกเขาเพิ่งทำกำไรเป็นครั้งแรกมานานกว่า 2 ปี โดยฤดูใบไม้ผลิของปี 2001 แม้ค่าใช้จ่ายที่ระดับองค์กร เริ่มต้นไอเอ็นจีที่จะแจ้งให้ทราบล่วงหน้ามันได้กลายเป็นที่ชัดเจนว่าพืชเพรสตันจริงๆมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เพิ่มเติมทาง HP ได้ขอให้โรงงานที่จะเสนอราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ เมษายน 2001 เป็นเดือนที่ดีสำหรับพืช มันมี chalked ขึ้นสามเดือนของการทำกำไรและ HP อย่างเป็นทางการให้สัญญาใหม่
เพรสตัน นอกจากนี้ในเดือนเมษายน , เรนเดิลกลับ การตัดสินใจของพวกเขาเพื่อปิดโรงงาน คำถาม
1อะไรคือเหตุการณ์ที่สำคัญที่สุดในเรื่อง พืช ดำรงอยู่ได้เพราะการยอมรับคุณภาพตามหลัก ?
กระบวนการ 2 พืชก็ถูกนำภายใต้การควบคุม สิ่งที่เป็นประโยชน์หลักของเรื่องนี้
3 เอสพีเป็นระดับปฏิบัติการ เทคนิคของการรับประกันฝ่ายคุณภาพ วิธีการหลายประโยชน์ของการนําพืชภายใต้การควบคุมคุณคลาสเป็นกลยุทธ์ ?