Turning a Profit.Companies that fol

Turning a Profit.
Companies that follow a codification strategy rely on the “economics of reuse.” Once a knowledge asset—software code or a manual, for example—is developed and paid for, it can be used many times over at very low cost, provided it does not have to be substantially modified each time it is used. Because the knowledge is contained in electronic repositories, it can be employed in many jobs by many consultants. Many consultants can be assigned to a project; big projects will have a high ratio of consultants to partners. For example, there are more than 30 consultants for each partner at Andersen Consulting.

The reuse of knowledge saves work, reduces communications costs, and allows a company to take on more projects. As a consequence, firms such as Andersen Consulting and Ernst & Young have been able to grow at rates of 20% or more in recent years. Ernst & Young’s worldwide consulting revenues, for example, increased from $1.5 billion in 1995 to $2.7 billion in 1997.

By contrast, the personalization strategy relies on the logic of “expert economics.” Strategy consulting firms offer their clients advice that is rich in tacit knowledge. The process of sharing deep knowledge is time consuming, expensive, and slow. It can’t truly be systematized, so it can’t be made efficient. That means, first, that the ratio of consultants to partners in these firms is relatively low—there are approximately seven consultants for each partner at McKinsey and Bain. And second, it means that it’s difficult to hire many new consultants in a short period because every new person needs so much one-on-one training. For those two reasons, strategy consulting firms find it difficult to grow rapidly without sacrificing the customized approach.

Nevertheless, their highly customized offerings allow them to charge much higher prices than firms offering more standardized services can. In 1997, for example, daily fees for a McKinsey consultant were on average more than $2,000; at Andersen Consulting, the figure was slightly more than $600.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เปิดกำไร.
บริษัท ที่เป็นไปตามกลยุทธ์การประมวลพึ่งพาว่า "เศรษฐศาสตร์ของการใช้ซ้ำ." เมื่อรหัสสินทรัพย์ซอฟต์แวร์รู้หรือคู่มือสำหรับตัวอย่างการพัฒนาและการชำระเงินสำหรับมันสามารถนำมาใช้หลายครั้งกว่าค่าใช้จ่ายที่ต่ำมาก ให้มันไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนอย่างมากในแต่ละครั้งที่มีการใช้ เพราะความรู้ที่มีอยู่ในที่เก็บอิเล็กทรอนิกส์ก็สามารถนำมาใช้ในการงานจำนวนมากโดยที่ปรึกษาจำนวนมาก ที่ปรึกษาหลายคนสามารถกำหนดให้โครงการ; โครงการขนาดใหญ่จะมีอัตราส่วนสูงของที่ปรึกษาให้แก่คู่ค้า ตัวอย่างเช่นมีมากกว่า 30 ที่ปรึกษาหาพันธมิตรที่ Andersen Consulting แต่ละ. นำมาใช้ใหม่ของความรู้ที่จะช่วยประหยัดการทำงานลดค่าใช้จ่ายการสื่อสารและช่วยให้ บริษัท ที่จะใช้ในโครงการอื่น ๆ เป็นผลให้ บริษัท ต่าง ๆ เช่นการให้คำปรึกษาและเซน Ernst & Young ได้รับสามารถที่จะเติบโตในอัตรา 20% หรือมากกว่าในปีที่ผ่านมา เอินส์ทแอนด์ยังมีรายได้การให้คำปรึกษาทั่วโลกเช่นเพิ่มขึ้นจาก $ 1500000000 ในปี 1995 เพื่อ $ 2700000000 ในปี 1997 โดยคมชัดกลยุทธ์ส่วนบุคคลอาศัยตรรกะของ "เศรษฐศาสตร์ผู้เชี่ยวชาญ." บริษัท ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์การให้คำแนะนำลูกค้าของพวกเขาที่อุดมไปด้วยโดยปริยาย ความรู้ กระบวนการของการแบ่งปันความรู้ลึกเป็นเวลานานราคาแพงและช้า มันไม่สามารถได้รับการจัดระบบอย่างแท้จริงดังนั้นจึงไม่สามารถทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่าเป็นครั้งแรกว่าอัตราส่วนของที่ปรึกษาให้แก่คู่ค้าใน บริษัท เหล่านี้ค่อนข้างต่ำมีประมาณเจ็ดที่ปรึกษาสำหรับหุ้นส่วนที่ McKinsey และเบนแต่ละ และครั้งที่สองก็หมายความว่ามันเป็นเรื่องยากที่จะจ้างที่ปรึกษาใหม่จำนวนมากในช่วงเวลาสั้น ๆ เพราะทุกคนใหม่ต้องมากหนึ่งในหนึ่งการฝึกอบรม สำหรับผู้ที่สองเหตุผล บริษัท ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์พบว่ามันยากที่จะเติบโตอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องเสียสละวิธีการที่กำหนดเอง. แต่เสนอของพวกเขาเองได้อย่างมากที่จะช่วยให้พวกเขาคิดราคาที่สูงกว่า บริษัท ที่ให้บริการที่ได้มาตรฐานมากขึ้นสามารถ ในปี 1997 เช่นค่าใช้จ่ายในชีวิตประจำวันสำหรับที่ปรึกษา McKinsey ได้เฉลี่ยมากกว่า $ 2000; ที่ Andersen Consulting คิดเป็นน้อยกว่า $ 600

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลายเป็นกำไร ที่ตามการประมวล
บริษัทกลยุทธ์พึ่งพา " เศรษฐศาสตร์ของการนำ " เมื่อความรู้สินทรัพย์ซอฟต์แวร์รหัส หรือคู่มือ ตัวอย่างถูกพัฒนาให้สามารถนำมาใช้หลายครั้งกว่าในราคาต่ำมาก ให้มันไม่ต้องมากการแก้ไขแต่ละครั้งก็ใช้ . เพราะความรู้ที่มีอยู่ในที่เก็บอิเล็กทรอนิกส์มันสามารถใช้ในงานมากมาย โดยปรึกษามากมาย ที่ปรึกษาจำนวนมากสามารถถูกกำหนดให้กับโครงการ โครงการขนาดใหญ่จะต้องมีอัตราส่วนสูงของที่ปรึกษากับคู่ค้า ตัวอย่างเช่นมีมากกว่า 30 ที่ปรึกษาแต่ละคู่ที่ Andersen Consulting

ใช้ความรู้ช่วยทำงาน ช่วยลดต้นทุนการสื่อสาร และช่วยให้ บริษัท ที่จะใช้ในโครงการมากขึ้น อย่างไรก็ดีบริษัท เช่น Andersen Consulting และ Ernst &ยังได้รับสามารถที่จะเติบโตในอัตรา 20% หรือมากกว่าในปีที่ผ่านมา เป็นหนึ่ง&หนุ่มสาวทั่วโลกปรึกษารายได้ , ตัวอย่างเช่น , เพิ่มขึ้นจาก $ 1.5 พันล้านปี $ 2.7 พันล้านในปี 1997

โดยทางกลยุทธ์ส่วนบุคคลที่อาศัยตรรกะของ " เศรษฐศาสตร์ผู้เชี่ยวชาญ" บริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์แนะนำให้ลูกค้าของพวกเขาที่อุดมไปด้วยความรู้อย่างมีนัย กระบวนการของการแบ่งปันความรู้ลึกมาก เวลาที่แพงและช้า มันไม่ได้อย่างแท้จริงจะจัดระบบได้ ดังนั้นจึงไม่สามารถทำให้มีประสิทธิภาพ นั่นหมายความว่า แรกที่อัตราส่วนของที่ปรึกษาให้แก่คู่ค้า ใน บริษัท เหล่านี้จะค่อนข้างต่ำมีประมาณเจ็ดที่ปรึกษาสำหรับแต่ละคู่ใน McKinsey และเบน . และสอง มันหมายความว่ามันยากที่จะจ้างที่ปรึกษาใหม่มากมายในช่วงเวลาสั้น ๆ เพราะทุกคนใหม่ความต้องการฝึกอบรมตัวต่อตัวมาก สำหรับสองเหตุผลบริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์พบว่ามันยากที่จะเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยไม่มีการเสียสละเอง วิธีการ ของพวกเขาเอง

แต่ขอเสนอให้พวกเขา ค่าใช้จ่ายสูงมาก ราคา กว่า บริษัท ที่เสนอบริการมาตรฐานเพิ่มเติมสามารถ ในปี 1997 , ตัวอย่าง ค่าธรรมเนียมรายวันสำหรับ McKinsey ที่ปรึกษาได้เฉลี่ยมากกว่า $ 2000 ; Andersen Consultingคิดเป็นเล็กน้อยกว่า $ 600