Next, we provide a summary and some

Next, we provide a summary and some examples of and
explanations for formal and informal feedback within each
of the three analytical dimensions based on our field work.
The examples extend from one dimension to another, i.e.
they are not intended to be regarded as mutually exclusive
categories in any strict sense. Not only does this discussion
further elaborate on the findings from our case study,
but it also serves as a “test” of the workability of the
three dimensions developed at the outset of our analysis.
Fig. 2 illustrates the major outcome and contribution of our
research.
The source dimension distinguishes formal and informal
feedback along pathways through which feedback
flows. According to the widely used distinction in the
existing management accounting literature, accounting
information systems and interpersonal communication are
used to illustrate formal and informal feedback practices
in organisations. Similarly, Luckett and Eggleton (1991, p.
376) argue that “accounting information usually comes
from either a formal reporting system or a supervisor”.
System-based feedback is bound to and originates from
accounting and other information systems. For example, in
Division Steelco performance data are codified in explicit
forms into global SAP-systems, which can be accessed by
those with appropriate rights to retrieve reports. In openbased
CRM databases, feedback can be stored, retrieved,
and used more widely in the organisation.6 System-based
feedback, which is given in an objective form, can be
turned into unified feedback practices throughout different
units and divisions facilitating behaviour towards common
goals. However, even system-based feedback is not all formal,
and needs to be communicated and interpreted by its
users.
Interpersonal feedback given and received between people
is more subjective and tacit. Examples of feedback
practices, which involve interpersonal feedback, are management
group or team meetings, performance appraisal
interviews, and ad hoc communication between superiors,
subordinates, and peers. Interpersonal feedback allows
the observing of a broader scale of feedback loops, such
as non-verbal communication (gestures, facial expressions
and body language). On the other hand, feedback communicated
only in human interaction is bound to certain
managers and local contexts, and thus it easily produces
patches of information and disparate practices.
The time dimension considers formal and informal feedback
in relation to when certain flows of feedback operate.
Regular feedback is based on procedures for providing feedback
systematically in certain time periods. In the forms of
pre-defined measures and standards, it gives comparable
time series and enables managers to follow trends and analyse
changes in performance. For example, monthly reports
include certain standardised indicators and themes that are
followed month after month. In addition, customer satisfaction
surveys produce comparable results year after year.
However, sometimes regular reports come too late to be
able to provide relevant feedback for managers – they are
yesterday’s news.
Nevertheless, much of the feedback in organisations
is irregular and instant, i.e. unplanned and spontaneous:
communication that just emerges in the moment.
Instant practices allow faster responses to changes and

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ต่อไปเราจะให้สรุปและตัวอย่างบางส่วนของและ
คำอธิบายสำหรับข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในแต่ละ
ของสามมิติการวิเคราะห์บนพื้นฐานของการทำงานภาคสนามของเรา.
ตัวอย่างที่ขยายจากอีกมิติหนึ่งไปยังอีกคือ
พวกเขาไม่ได้มีเจตนาที่จะถือว่าเป็นพิเศษร่วมกัน
ประเภทในความเข้มงวดใด ๆ ไม่เพียง แต่การสนทนานี้
เพิ่มเติมอย่างละเอียดผลการวิจัยจากกรณีศึกษาของเรา
แต่มันยังทำหน้าที่เป็น "ทดสอบ" ของความสามารถทำงานได้ของ
สามมิติการพัฒนาที่เริ่มแรกของการวิเคราะห์ของเรา.
รูป 2 แสดงให้เห็นถึงผลที่สำคัญและผลงานของเรา
วิจัย.
มิติแหล่งที่มาแตกต่างอย่างเป็นทางการและ
ข้อเสนอแนะไปตามทางเดินผ่านที่ผลตอบรับ
กระแส อ้างอิงถึงความแตกต่างที่ใช้กันอย่างแพร่หลายใน
วรรณกรรมการบัญชีการจัดการที่มีอยู่, การบัญชี
ระบบข้อมูลและการสื่อสารระหว่างบุคคลจะถูก
นำมาใช้เพื่อแสดงให้เห็นถึงการปฏิบัติข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
ในองค์กร ในทำนองเดียวกัน Luckett และ Eggleton (1991, น.
376) ยืนยันว่า "ข้อมูลทางบัญชีมักจะมา
จากทั้งระบบการรายงานที่เป็นทางการหรือผู้บังคับบัญชา".
ข้อเสนอแนะตามระบบที่ถูกผูกไว้และมาจาก
บัญชีและระบบสารสนเทศอื่น ๆ ยกตัวอย่างเช่นใน
ส่วนข้อมูลประสิทธิภาพ Steelco มีการประมวลผลอย่างชัดเจนใน
รูปแบบเข้าสู่ระบบ SAP ได้ทั่วโลกซึ่งสามารถเข้าถึงได้โดย
ผู้ที่มีสิทธิ์ที่เหมาะสมในการเรียกรายงาน ใน openbased
ฐานข้อมูล CRM ความคิดเห็นจะถูกเก็บไว้เรียก
และใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้นใน organisation.6 ระบบตาม
ข้อเสนอแนะที่จะได้รับในรูปแบบวัตถุประสงค์สามารถ
กลายเป็นข้อเสนอแนะการปฏิบัติที่แตกต่างกันแบบครบวงจรตลอดทั้ง
หน่วยงานและหน่วยงานที่อำนวยความสะดวกในพฤติกรรมที่พบบ่อย
เป้าหมาย อย่างไรก็ตามข้อเสนอแนะแม้ตามระบบไม่ได้ทั้งหมดอย่างเป็นทางการ
และต้องมีการสื่อสารและการตีความโดยของ
ผู้ใช้.
ข้อเสนอแนะที่ได้รับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและได้รับระหว่างผู้คน
เป็นอัตนัยมากขึ้นและโดยปริยาย ตัวอย่างของข้อเสนอแนะ
การปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับข้อเสนอแนะระหว่างบุคคลเป็นผู้บริหาร
กลุ่มหรือทีมงานการประชุมการประเมินผล
การสัมภาษณ์และการสื่อสารเฉพาะกิจระหว่างผู้บังคับบัญชา
กับผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน ข้อเสนอแนะระหว่างบุคคลช่วยให้
การสังเกตของระดับที่กว้างขึ้นของลูปข้อเสนอแนะดังกล่าว
เป็นการสื่อสารที่ไม่ใช่คำพูด (ท่าทางการแสดงออกทางสีหน้า
และภาษากาย) บนมืออื่น ๆ ข้อเสนอแนะการสื่อสาร
เฉพาะในการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ถูกผูกไว้กับบาง
ผู้จัดการและบริบทท้องถิ่นและทำให้มันได้อย่างง่ายดายผลิต
แพทช์ของข้อมูลและการปฏิบัติที่แตกต่างกัน.
มิติเวลาที่จะพิจารณาข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ
ในความสัมพันธ์กับเมื่อกระแสบางอย่างของข้อเสนอแนะการดำเนินงาน
ข้อเสนอแนะปกติจะขึ้นอยู่กับวิธีการในการให้ข้อเสนอแนะ
อย่างเป็นระบบในบางช่วงเวลา ในรูปแบบของ
มาตรการที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและมาตรฐานจะช่วยให้เทียบเคียง
อนุกรมเวลาและช่วยให้ผู้จัดการที่จะปฏิบัติตามแนวโน้มและการวิเคราะห์
การเปลี่ยนแปลงในการทำงาน ตัวอย่างเช่นรายงานรายเดือน
รวมถึงมาตรฐานตัวชี้วัดบางชนิดและรูปแบบที่จะ
ใช้เดือนหลังจากเดือน นอกจากนี้ยังมีความพึงพอใจ
การสำรวจผลิตผลลัพธ์ที่เทียบเคียงปีหลังจากปี.
แต่บางครั้งรายงานปกติมาสายเกินไปที่จะ
สามารถที่จะให้ข้อเสนอแนะที่เกี่ยวข้องสำหรับผู้จัดการ - พวกเขามี
. ข่าวเมื่อวานนี้
อย่างไรก็ตามมากของข้อเสนอแนะในองค์กร
ไม่สม่ำเสมอและทันทีคือ ไม่ได้วางแผนและเกิดขึ้นเอง:
. การสื่อสารที่เพิ่งโผล่ออกมาในช่วงเวลาที่
การปฏิบัติทันทีช่วยให้การตอบสนองได้เร็วขึ้นเพื่อการเปลี่ยนแปลงและ