john Reed of Citicorp was known for

john Reed of Citicorp was known for insisting that his executives get the big picture. As chairman and CEO, he demanded that business unit heads present their proposed strategies in no more than a few slides. Executives who failed to meet Reed’s exacting standards for brevity met with his unconcealed displeasure. And if it happened too often, they ran the risk of being left out of the loop on future strategy sessions.

Many leaders share Reed’s obsession with the big picture, yet our research shows that few companies actually have a clear strategic vision. The problem, we believe, stems from the strategic-planning process itself. The process usually involves the preparation of a large document—culled from a mishmash of data provided by people from various parts of the organization who often have conflicting agendas and poor communication. The report typically begins with a lengthy description of the industry and the competitive situation. There follows a discussion of how to increase market share here and there, capture new segments, or cut costs, which leads to an outline of numerous goals and initiatives. A full budget is almost invariably attached, as are lavish graphs and a surfeit of spreadsheets.

No wonder so few strategic plans turn into action; executives are paralyzed by the muddle. But it doesn’t have to be that way. We suggest an alternative approach to strategic planning, based not on preparing a document but on drawing a picture we call a “strategy canvas.” This approach consistently produces strategies that are easy to understand and communicate, that engage more people within an organization, and that unlock the creativity of participants. In the following pages, we’ll describe how one leading European financial services company used our approach, to notable effect. First, though, let’s look at what makes a good strategy canvas.
Revealing Your Strategic Profile

Academics and consultants have developed an armory of tools to help companies understand their strategic positioning, and many of those tools have yielded successful strategies. Our approach—drawing a strategy canvas—is unique because it does three things in one picture. First, it shows the strategic profile of an industry by depicting very clearly the factors that affect competition among industry players, as well as those that might in the future. Second, it shows the strategic profile of current and potential competitors, identifying which factors they invest in strategically. Finally, our approach draws the company’s strategic profile—or value curve—showing how it invests in the factors of competition and how it might invest in them in the future. The basic component of our strategy canvas, the value curve, is a tool we developed in our research and consulting work. (For a full description, see our previous HBR articles “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth,” January–February 1997, and “Creating New Market Space,” January–February 1999. )

To illustrate how a strategy canvas works, we’ll take you through one we’ve created for the short-Haul airline industry. In the exhibit “The Strategy Canvas of the Short-Haul Airline Industry,” the factors of competition for the industry are listed on the horizontal axis. The vertical axis indicates the degree to which airlines and the providers of alternative services invest in the competitive factors. A relatively low position means a company invests less and, hence, offers less in that factor—or, in the case of price, asks for less. If you look at meals, for example, Southwest provides little in the way of free refreshment, though not as little as you would get if you drove yourself. By connecting the dots across all the factors for each player, you reveal the strategic profiles of Southwest, its direct competitors, and its main alternative, the car.

Many leaders share Reed’s obsession with the big picture, yet our research shows that few companies actually have a clear strategic vision. The problem, we believe, stems from the strategic-planning process itself. The process usually involves the preparation of a large document—culled from a mishmash of data provided by people from various parts of the organization who often have conflicting agendas and poor communication. The report typically begins with a lengthy description of the industry and the competitive situation. There follows a discussion of how to increase market share here and there, capture new segments, or cut costs, which leads to an outline of numerous goals and initiatives. A full budget is almost invariably attached, as are lavish graphs and a surfeit of spreadsheets.

No wonder so few strategic plans turn into action; executives are paralyzed by the muddle. But it doesn’t have to be that way. We suggest an alternative approach to strategic planning, based not on preparing a document but on drawing a picture we call a “strategy canvas.” This approach consistently produces strategies that are easy to understand and communicate, that engage more people within an organization, and that unlock the creativity of participants. In the following pages, we’ll describe how one leading European financial services company used our approach, to notable effect. First, though, let’s look at what makes a good strategy canvas.
Revealing Your Strategic Profile

Academics and consultants have developed an armory of tools to help companies understand their strategic positioning, and many of those tools have yielded successful strategies. Our approach—drawing a strategy canvas—is unique because it does three things in one picture. First, it shows the strategic profile of an industry by depicting very clearly the factors that affect competition among industry players, as well as those that might in the future. Second, it shows the strategic profile of current and potential competitors, identifying which factors they invest in strategically. Finally, our approach draws the company’s strategic profile—or value curve—showing how it invests in the factors of competition and how it might invest in them in the future. The basic component of our strategy canvas, the value curve, is a tool we developed in our research and consulting work. (For a full description, see our previous HBR articles “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth,” January–February 1997, and “Creating New Market Space,” January–February 1999. )

To illustrate how a strategy canvas works, we’ll take you through one we’ve created for the short-Haul airline industry. In the exhibit “The Strategy Canvas of the Short-Haul Airline Industry,” the factors of competition for the industry are listed on the horizontal axis. The vertical axis indicates the degree to which airlines and the providers of alternative services invest in the competitive factors. A relatively low position means a company invests less and, hence, offers less in that factor—or, in the case of price, asks for less. If you look at meals, for example, Southwest provides little in the way of free refreshment, though not as little as you would get if you drove yourself. By connecting the dots across all the factors for each player, you reveal the strategic profiles of Southwest, its direct competitors, and its main alternative, the car.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

จอห์นกก Citicorp ถูกรู้จักใน insisting ว่า ผู้บริหารของเขาได้รับรูปภาพขนาดใหญ่ เป็นประธานและซีอีโอ เขาแค่ให้ หัวหน้าหน่วยธุรกิจนำเสนอกลยุทธ์การนำเสนอในภาพนิ่งไม่เกินไม่กี่ ผู้บริหารที่ไม่ตรงตามมาตรฐานความต้องการของลิ้นกระชับกับของเขาไม่พอใจ unconcealed และถ้ามันเกิดขึ้นบ่อย หนีความเสี่ยงจากการถูกทิ้งออกจากลูปในรอบเวลากลยุทธ์ในอนาคตผู้นำหลายร่วมครอบงำจิตใจของลิ้นกับภาพใหญ่ ได้วิจัยของเราแสดงว่า เพียงไม่กี่บริษัทมีวิสัยทัศน์ชัดเจนเป็นจริง ปัญหา เชื่อ เกิดจากกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตัวเอง กระบวนการมักจะเกี่ยวข้องกับการจัดเตรียมเอกสารขนาดใหญ่ — culled จาก mishmash ข้อมูลโดยคนจากส่วนต่าง ๆ ขององค์กรที่มักจะมีวาระการประชุมที่ขัดแย้งและการสื่อสารที่ดี รายงานเริ่มต้น ด้วยคำอธิบายยาว ๆ ของอุตสาหกรรมและสถานการณ์การแข่งขันโดยทั่วไป มีตามคำอธิบายเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดมา จับเซ็กเมนต์ใหม่ หรือตัดต้นทุน ซึ่งนำไปสู่เค้าหลายเป้าหมายและแผนงาน งบประมาณเต็มเกือบเสมออยู่ มีกราฟฟุ่มเฟือยและเปรอของกระดาษคำนวณNo wonder so few strategic plans turn into action; executives are paralyzed by the muddle. But it doesn’t have to be that way. We suggest an alternative approach to strategic planning, based not on preparing a document but on drawing a picture we call a “strategy canvas.” This approach consistently produces strategies that are easy to understand and communicate, that engage more people within an organization, and that unlock the creativity of participants. In the following pages, we’ll describe how one leading European financial services company used our approach, to notable effect. First, though, let’s look at what makes a good strategy canvas.Revealing Your Strategic ProfileAcademics and consultants have developed an armory of tools to help companies understand their strategic positioning, and many of those tools have yielded successful strategies. Our approach—drawing a strategy canvas—is unique because it does three things in one picture. First, it shows the strategic profile of an industry by depicting very clearly the factors that affect competition among industry players, as well as those that might in the future. Second, it shows the strategic profile of current and potential competitors, identifying which factors they invest in strategically. Finally, our approach draws the company’s strategic profile—or value curve—showing how it invests in the factors of competition and how it might invest in them in the future. The basic component of our strategy canvas, the value curve, is a tool we developed in our research and consulting work. (For a full description, see our previous HBR articles “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth,” January–February 1997, and “Creating New Market Space,” January–February 1999. )To illustrate how a strategy canvas works, we’ll take you through one we’ve created for the short-Haul airline industry. In the exhibit “The Strategy Canvas of the Short-Haul Airline Industry,” the factors of competition for the industry are listed on the horizontal axis. The vertical axis indicates the degree to which airlines and the providers of alternative services invest in the competitive factors. A relatively low position means a company invests less and, hence, offers less in that factor—or, in the case of price, asks for less. If you look at meals, for example, Southwest provides little in the way of free refreshment, though not as little as you would get if you drove yourself. By connecting the dots across all the factors for each player, you reveal the strategic profiles of Southwest, its direct competitors, and its main alternative, the car.

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

จอห์นรีดของซิตี้คอร์ปเป็นที่รู้จักของผู้บริหารยืนยันว่าเขาได้ภาพใหญ่ ในฐานะประธานและซีอีโอที่เขาเรียกร้องให้หัวหน้าหน่วยธุรกิจนำเสนอกลยุทธ์การเสนอของพวกเขาในไม่เกินกี่สไลด์ ผู้บริหารที่ล้มเหลวไปตามมาตรฐานที่เข้มงวดของกกสำหรับระยะเวลาสั้น ๆ ได้พบกับความไม่พอใจของเขาชัดแจ้ง และถ้ามันเกิดขึ้นบ่อยเกินไปพวกเขาวิ่งเสี่ยงที่จะถูกปล่อยออกมาจากวงในการประชุมกลยุทธ์ในอนาคต. ผู้นำหลายคนแบ่งปันความหลงใหลของกกกับภาพใหญ่ แต่การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่าไม่กี่ บริษัท ที่จะมีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน ปัญหาที่เกิดขึ้นเราเชื่อว่าเกิดจากกระบวนการเชิงกลยุทธ์การวางแผนตัวเอง กระบวนการมักจะเกี่ยวข้องกับการจัดทำเอกสารคัดขนาดใหญ่จากยำของข้อมูลที่ได้รับจากผู้คนจากส่วนต่าง ๆ ขององค์กรที่มักจะมีวาระการประชุมที่ขัดแย้งและการสื่อสารที่ไม่ดี รายงานมักจะเริ่มต้นด้วยคำอธิบายที่มีความยาวของอุตสาหกรรมและสถานการณ์การแข่งขัน มีการอภิปรายเกี่ยวกับวิธีการดังต่อไปนี้เพิ่มส่วนแบ่งตลาดที่นี่และมีจับเซ็กเมนต์ใหม่หรือค่าใช้จ่ายตัดซึ่งนำไปสู่ร่างของเป้าหมายจำนวนมากและความคิดริเริ่ม งบประมาณเกือบจะแนบมาเสมอเช่นเดียวกับกราฟฟุ่มเฟือยและปรนเปรอของสเปรดชีต. ไม่น่าแปลกใจไม่กี่ดังนั้นแผนกลยุทธ์หันไปสู่การปฏิบัติ; ผู้บริหารเป็นอัมพาตโดยยุ่งเหยิง แต่มันไม่จำเป็นต้องเป็นวิธีการที่ เราขอแนะนำวิธีการทางเลือกในการวางแผนกลยุทธ์ที่ใช้ไม่ได้อยู่ในการจัดเตรียมเอกสาร แต่ในการวาดภาพที่เราเรียกว่า "ผ้าใบกลยุทธ์." วิธีการนี้อย่างต่อเนื่องผลิตกลยุทธ์ที่ง่ายต่อการเข้าใจและการสื่อสารที่มีส่วนร่วมผู้คนมากขึ้นภายในองค์กรและ ที่ปลดล็อคความคิดสร้างสรรค์ของผู้เข้าร่วม ในหน้าต่อไปนี้เราจะอธิบายถึงวิธีการหนึ่งใน บริษัท ที่ให้บริการทางการเงินชั้นนำของยุโรปที่ใช้วิธีการของเราที่จะมีผลที่น่าทึ่ง ครั้งแรก แต่ให้ดูที่สิ่งที่ทำให้ผ้าใบกลยุทธ์ที่ดี. เปิดเผยข้อมูลส่วนตัวของคุณกลยุทธ์นักวิชาการและที่ปรึกษาได้มีการพัฒนาอาวุธของเครื่องมือที่จะช่วยให้ บริษัท เข้าใจวางกลยุทธ์ของพวกเขาและหลายเครื่องมือเหล่านั้นมีผลกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ วิธีการวาดภาพของเรากลยุทธ์ผ้าใบเป็นพิเศษเพราะมันไม่สามสิ่งในหนึ่งภาพ ประการแรกมันแสดงให้เห็นถึงรายละเอียดเชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมโดยภาพวาดปัจจัยอย่างชัดเจนว่าส่งผลกระทบต่อการแข่งขันระหว่างผู้เล่นในอุตสาหกรรมเช่นเดียวกับผู้ที่อาจจะในอนาคต ประการที่สองมันแสดงให้เห็นรายละเอียดเชิงกลยุทธ์ของคู่แข่งในปัจจุบันและมีศักยภาพการระบุว่าปัจจัยที่พวกเขาลงทุนในเชิงกลยุทธ์ สุดท้ายวิธีการของเราดึงรายละเอียดหรือกลยุทธ์ของ บริษัท มูลค่าโค้งแสดงให้เห็นว่ามันมีการลงทุนในปัจจัยของการแข่งขันและวิธีการที่มันอาจจะลงทุนในพวกเขาในอนาคต องค์ประกอบพื้นฐานของกลยุทธ์ของเราผ้าใบโค้งค่าเป็นเครื่องมือที่เราพัฒนาในการวิจัยและให้คำปรึกษาการทำงานของเรา (สำหรับรายละเอียดทั้งหมดให้ดู HBR เราก่อนหน้านี้บทความ "นวัตกรรมค่า: ลอจิกกลยุทธ์การเจริญเติบโตที่สูง," เดือนมกราคมปี 1997 และ "การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่" เดือนมกราคมปี 1999) เพื่อแสดงให้เห็นวิธีการทำงานผ้าใบกลยุทธ์ เราจะพาคุณผ่านหนึ่งที่เราได้สร้างขึ้นสำหรับระยะไกลอุตสาหกรรมสายการบิน ในการจัดแสดง "กลยุทธ์ผ้าใบ-Haul สั้นอุตสาหกรรมการบิน" ปัจจัยของการแข่งขันสำหรับอุตสาหกรรมที่มีอยู่บนแกนนอน แกนแนวตั้งแสดงถึงระดับที่สายการบินและผู้ให้บริการทางเลือกในการลงทุนในปัจจัยการแข่งขัน ตำแหน่งที่ค่อนข้างต่ำหมายความว่า บริษัท ที่ลงทุนน้อยลงและจึงมีน้อยในการที่ปัจจัยหรือในกรณีของราคาขอให้น้อยลง ถ้าคุณดูที่อาหารเช่นภาคตะวันตกเฉียงใต้มีน้อยในทางของเครื่องดื่มฟรีแม้ว่าจะไม่ได้น้อยที่สุดเท่าที่คุณจะได้รับถ้าคุณขับรถด้วยตัวคุณเอง โดยการเชื่อมต่อจุดทั่วทุกปัจจัยสำหรับผู้เล่นแต่ละท่านเปิดเผยโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ของภาคตะวันตกเฉียงใต้คู่แข่งโดยตรงของตนและทางเลือกหลักของรถ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

จอห์นลิ้นของ citicorp เป็นที่รู้จักกันเพื่อยืนยันว่า ผู้บริหารของเขาได้รับภาพขนาดใหญ่ เป็นประธานและซีอีโอ เขาเรียกร้องให้หน่วยธุรกิจของหัวปัจจุบันเสนอกลยุทธ์ในไม่กี่ภาพ ผู้บริหารที่ล้มเหลวในการตอบสนองมาตรฐานเข้มงวดสำหรับรีดกระชับได้พบกับความไม่พอใจซึ่งเปิดเผยของเขา และถ้ามันเกิดขึ้นบ่อยเกินไปพวกเขานำความเสี่ยงของการออกจากลูปในการประชุมกลยุทธ์ในอนาคต

มากมาย รีด ผู้นำแบ่งปันความหลงใหลที่มีภาพใหญ่ แต่การวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่า บริษัท น้อยจริง ๆ มีวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน ปัญหา เราเชื่อว่า เกิดจากกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั่นเองกระบวนการที่มักจะเกี่ยวข้องกับการเตรียมเอกสารขนาดใหญ่ที่เลือกสรรจากผสมปนเปกันของข้อมูลโดยผู้คนจากส่วนต่างๆขององค์กรที่มักจะมีความคิดเห็นขัดแย้งกัน และการสื่อสารที่ไม่ดี รายงานโดยทั่วไปเริ่มด้วยคำอธิบายที่ยาวมากของอุตสาหกรรม และสถานการณ์การแข่งขัน นั่นคือเรื่องของวิธีการเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่นี่และมีจับเซ็กเมนต์ใหม่ หรือตัดค่าใช้จ่ายซึ่งจะนำไปสู่ร่างของเป้าหมายจำนวนมากและที่ปรึกษา งบประมาณเต็มเกือบจะต้องแนบ เป็นกราฟที่ฟุ่มเฟือยและรุงรังสเปรดชีต .

ไม่น่าแปลกใจดังนั้นแผนกลยุทธ์น้อยกลายเป็นการกระทำ ; ผู้บริหารเป็นอัมพาตโดยยุ่งเหยิง . แต่มันไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนั้น เราขอแนะนำทางเลือก เพื่อการวางแผนกลยุทธ์ตามไม่ได้เตรียมเอกสารแต่วาดรูปเราเรียกกลยุทธ์ " ผ้าใบ " วิธีการนี้อย่างต่อเนื่อง สร้างกลยุทธ์ที่ง่ายต่อการเข้าใจและสื่อสาร ที่ดึงดูดผู้คนมากขึ้นภายในองค์กร และปลดล็อกความคิดสร้างสรรค์ของผู้เข้าร่วม ในหน้าต่อไปนี้เราจะอธิบายถึงวิธีการที่ บริษัท ให้บริการทางการเงินชั้นนำของยุโรปที่ใช้วิธีการของเราที่จะชื่นชมผล เริ่มแรก มาดูอะไรที่ทำให้ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์กลยุทธ์ที่ดี .
เปิดเผยรายละเอียด

นักวิชาการและที่ปรึกษามีคลังแสงของเครื่องมือเพื่อช่วยให้ บริษัท เข้าใจความต้องการเชิงกลยุทธ์การวางตำแหน่งและหลายเครื่องมือเหล่านั้นได้ผลกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จ วิธีการวาดรูปของเรากลยุทธ์ผ้าใบมีเอกลักษณ์เพราะมันสามสิ่งในหนึ่งภาพ ครั้งแรก

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.