(2) Internal processes:. risk and c

(2) Internal processes:
. risk and crisis management;
. performance evaluation – goals and objectives basis;
. strategic plans – effect on growth and regularity; and
. board assessment – functions, decisions.
(3) Stakeholders:
. ethical behavior;
. legal compliance; and
. attention to stakeholders – community, student, faculty, stall.
(4) Financial:
. long-term, short term income; and
. success in organization change.
The process of developing a scorecard for evaluation of academic administration
performance is parallel to that for business management performance (Van
Grembergen, 2003).
The first step in the Board’s responsibility is to set four business-type elements:
(1) goals for the academic organization;
(2) objectives for each of the goals;
(3) measurable targets for each objective; and
(4) accountability for achieving each objective.
The process is described as requiring three steps of the Board of Trustees.
For each element, the Board sets “core objectives” as follows:
(1) objectives for each of the elements, with the Board responsible for resources;
(2) performance drivers, as cause-and-effect relationship, for each objective; and
(3) learning and growth, along with internal processes, to develop future-oriented
knowledge and skills.
Clearly, the balanced scorecard is used to define and articulate implementation of
strategies and to provide an integrated perspective on goals, targets, and measure of
performance. The Board is required:
. to define cause-and-effect relationships, and their impact on outcomes;
. to determine influence of performance drivers; and
. to assure the reliability and quality of the relationship.
After translating the vision, communicating and linking is another important step of the
balanced scorecard process. As pointed out by Stewart and Carpenter-Hubin (2000, p. 40):
Academic departments and academic support units must fully understand the macro-level
goals so that objectives and measures for their individual units are linked to those of the
entire institution. Administrators must link unit goals to macro goals in all scorecard areas,
develop strategies to achieve those goals, and allocate resources to those strategie

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

(2) กระบวนการภายใน:
ความเสี่ยงและการจัดการวิกฤต;
การประเมินผลงาน - เป้าหมายและวัตถุประสงค์พื้นฐาน;
แผนกลยุทธ์ - ผลกระทบต่อการเจริญเติบโตและความสม่ำเสมอและ
การประเมินของคณะกรรมการ - ฟังก์ชั่นการตัดสินใจ
(3) ผู้มีส่วนได้เสีย:
. พฤติกรรมจริยธรรม
การปฏิบัติตามกฎหมายและ
ความสนใจไปที่ผู้มีส่วนได้เสีย - ชุมชนนักศึกษาคณะคอก
(4) การเงิน.
ในระยะยาวรายได้ระยะสั้นและ
ความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงองค์กร.
กระบวนการของการพัฒนาดัชนีชี้วัดสำหรับการประเมินผลของการบริหารงานวิชาการ
ทำงานขนานกับว่าสำหรับผลการดำเนินงานการจัดการธุรกิจ (รถตู้
Grembergen, 2003).
ขั้นตอนแรกในความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการตั้งสี่ธุรกิจประเภท องค์ประกอบ:
(1) เป้าหมายองค์กรวิชาการ
(2) วัตถุประสงค์ของแต่ละเป้าหมาย;
.. (3) เป้าหมายที่วัดได้สำหรับแต่ละวัตถุประสงค์และ
(4) ความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์แต่ละ
ขั้นตอนการอธิบายเป็นที่ต้องการสามขั้นตอนของคณะกรรมาธิการ
สำหรับแต่ละองค์ประกอบชุดคณะกรรมการ "วัตถุประสงค์หลัก" ดังต่อไปนี้
(1) วัตถุประสงค์ของแต่ละองค์ประกอบที่มีคณะกรรมการที่รับผิดชอบในการทรัพยากร
(2) โปรแกรมควบคุมการทำงานเช่นเดียวกับความสัมพันธ์ที่เป็นเหตุและผลสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์;
และ (3) การเรียนรู้และการเจริญเติบโตไปพร้อมกับกระบวนการภายในที่จะพัฒนาในอนาคตที่มุ่งเน้น
ความรู้และทักษะ.
อย่างชัดเจนดุลยภาพจะใช้ในการกำหนดและการดำเนินการที่ชัดเจนของ
กลยุทธ์และเพื่อให้มุมมองแบบบูรณาการกับเป้าหมายเป้าหมาย และตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานของ
คณะกรรมการจะต้อง
เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลกระทบและผลกระทบของพวกเขาในผล;
เพื่อตรวจสอบอิทธิพลของไดรเวอร์ประสิทธิภาพและ
เพื่อให้มั่นใจความน่าเชื่อถือและคุณภาพของความสัมพันธ์.
หลังจากการแปลวิสัยทัศน์ของการสื่อสารและการเชื่อมโยงเป็นอีกหนึ่งขั้นตอนที่สำคัญของกระบวนการ
ดุลยภาพ เป็นแหลมออกโดยสจ๊วตและช่างไม้-Hubin (2000 พี 40.):
แผนกวิชาการและหน่วยงานสนับสนุนด้านวิชาการจะต้องเข้าใจในระดับมหภาค
เป้าหมายเพื่อให้วัตถุประสงค์และมาตรการในการแต่ละหน่วยของพวกเขาจะเชื่อมโยงกับผู้ที่
สถาบันทั้ง ผู้ดูแลระบบจะต้องเชื่อมโยงเป้าหมายหน่วยกับเป้าหมายแมโครในพื้นที่ดัชนีชี้วัดทุก
พัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้นและการจัดสรรทรัพยากรเพื่อกลยุทธ์ที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

(2) กระบวนการภายใน:
ความเสี่ยงและการจัดการภาวะวิกฤต;
การประเมินประสิทธิภาพ – เป้าหมายและวัตถุประสงค์พื้นฐาน;
แผนเชิงกลยุทธ์ผลต่อการเจริญเติบโตและความ และ
กระดานประเมิน – ฟังก์ชัน เสีย decisions.
(3):
จริยธรรม;
ปฏิบัติตามกฎหมาย และ
ความสนใจไปเสีย – ชุมชน นักศึกษา คณะ การเงิน stall.
(4):
รายได้ระยะสั้น ระยะยาว และ
ความสำเร็จในองค์กรเปลี่ยนแปลง
กระบวนการของการพัฒนาดัชนีชี้วัดประเมินผลการบริหารงานวิชาการของ
ประสิทธิภาพจะขนานกับการปฏิบัติงานการจัดการธุรกิจ (ตู้
Grembergen, 2003) .
ขั้นตอนแรกในความรับผิดชอบของคณะกรรมการจะกำหนดสี่ elements:
(1) ประเภทธุรกิจเป้าหมายสำหรับวัตถุประสงค์การศึกษา organization;
(2) สำหรับแต่ละเป้าหมาย;
(3) เป้าหมายวัดสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์ and
(4) ความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์แต่ละ
อธิบายไว้เป็นสามขั้นตอนของคณะกรรมการของมูลนิธิที่ต้องการ
สำหรับแต่ละองค์ประกอบ กระดานตั้ง "เป้าหมายหลัก" เป็นวัตถุประสงค์ follows:
(1) สำหรับแต่ละองค์ประกอบ มีคณะกรรมการรับผิดชอบสำหรับโปรแกรมควบคุม resources;
(2) ประสิทธิภาพการทำงาน เป็นความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผล ในแต่ละวัตถุประสงค์ and
(3) เรียนรู้และการเจริญเติบโต กับกระบวนการภายใน การพัฒนามุ่งเน้นอนาคต
ความรู้และทักษะ
ชัดเจน ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลใช้กำหนด และบอกนำ
กลยุทธ์และให้มุมมองการบูรณาการเป้าหมาย เป้าหมาย และวัด
ประสิทธิภาพ คณะกรรมการจะต้อง:
การกำหนดความสัมพันธ์ของสาเหตุ และผลกระทบ และผลผล;
การพิจารณาอิทธิพลของไดรเวอร์ประสิทธิภาพ และ
เพื่อให้มั่นใจความน่าเชื่อถือและคุณภาพของความสัมพันธ์
หลังจากการแปลวิสัยทัศน์ การสื่อสาร และการเชื่อมโยงเป็นอีกก้าวสำคัญของการ
สมดุลกระบวนการดัชนีชี้วัด ที่ชี้ให้เห็น โดยสจ๊วตและช่างไม้ฮูบิน (2000, p. 40):
แผนกวิชาการและหน่วยงานสนับสนุนวิชาการต้องเข้าใจระดับแม
เป้าหมายเพื่อให้วัตถุประสงค์และมาตรการของแต่ละหน่วยจะเชื่อมโยงกับการ
สถาบันทั้งนั้น ผู้ดูแลต้องเข้าหน่วยเป้าหมายเป้าหมายแมในดัชนีชี้วัดทั้งหมด,
พัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และจัดสรรทรัพยากรเหล่านั้น strategie

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

( 2 ) ภายใน กระบวนการ:
)ความเสี่ยงและการจัดการ;
.การประเมินผล - วัตถุประสงค์และเป้าหมายพื้นฐาน;
.ทางยุทธศาสตร์แผน - มีผลในการขยายตัวและมีกฎเกณฑ์และ
.การประเมินผลการปฏิบัติงานของคณะกรรมการ - การใช้งานการตัดสินใจ.
( 3 )ผู้มีส่วนได้เสีย:
)ทางจริยธรรมพฤติกรรม;
)ตามกฎหมายการปฏิบัติตามกฎระเบียบและ
)ให้ความสนใจกับผู้มีส่วนได้เสีย - ชุมชน,นักเรียน,คณาจารย์คอก.
( 4 )การเงิน:
)ระยะยาว,ระยะสั้นรายได้และ
)ความสำเร็จในองค์กรการเปลี่ยนแปลง.
กระบวนการของการพัฒนาที่ Scorecard เพื่อทำการประเมินผลการศึกษาการบริหารจัดการ
ซึ่งจะช่วยเพิ่ม ประสิทธิภาพ อยู่ในแนวขนานกับที่สำหรับธุรกิจการจัดการ ประสิทธิภาพ (รถตู้
grembergen , 2003 )..
ขั้นตอนแรกในความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการตั้งค่าสี่ทางธุรกิจ ประเภท องค์ประกอบ:
( 1 )เป้าหมายในการให้การศึกษาองค์กร;
( 2 )ตามวัตถุประสงค์ของเป้าหมาย;
( 3 )ความได้เปรียบซึ่งสำหรับวัตถุประสงค์เป้าหมายและ
( 4 )ความรับผิดชอบการบรรลุวัตถุประสงค์.
กระบวนการที่ได้อธิบายไว้ต้องสามขั้นตอนของบอร์ดของคณะกรรมการมูลนิธิฯ.
สำหรับแต่ละองค์ประกอบคณะกรรมการชุด"เป้าหมายหลัก"เป็นดังนี้:เป้าหมาย:
( 1 )สำหรับส่วนประกอบที่พร้อมด้วยบอร์ดที่เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับทรัพยากรแต่ละ
( 2 )ไดรเวอร์เป็นความสัมพันธ์ทำให้ ประสิทธิภาพ การทำงานและมีผลบังคับใช้สำหรับวัตถุประสงค์ของโครงการแต่ละครั้ง
และ( 3 )การเรียนรู้และเติบโตตามกระบวนการ ภายใน เพื่อพัฒนาทักษะและความรู้ในอนาคต
- ตะวันออก.
ชัดเจน Scorecard แบบ balanced ที่มีใช้ในการกำหนดและการนำไปใช้งานของ
กลยุทธ์และให้มุมมองแบบอินทิเกรตที่อยู่ในเป้าหมายเป้าหมายและการวัด ประสิทธิภาพ การทำงานของ
ซึ่งจะช่วย. บอร์ดนี้มีที่จำเป็น:
)เพื่อกำหนดความสัมพันธ์ทำให้และมีผลบังคับใช้และผลกระทบที่มีต่อผลลัพธ์
ในการตรวจสอบมีอิทธิพลและ ประสิทธิภาพ การทำงานของไดรเวอร์
)เพื่อเป็นการให้ความมั่นใจมี คุณภาพ และความน่าเชื่อถือของความสัมพันธ์ที่.
หลังจากแปลวิสัยทัศน์ที่การติดต่อสื่อสารและการเชื่อมโยงเป็นอีกหนึ่งก้าวความสำคัญของกระบวนการ Scorecard แบบสมดุล
และชี้ให้เห็นโดย—ไบลีย์อลันสจ๊วต, City of และ carpenter-hubin ( 2000 P 40 ):
แผนกวิชาและหน่วยการสนับสนุนทางวิชาการจะต้องเข้าใจมาโคร - ระดับ
เป้าหมายเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และมาตรการสำหรับชุดของตนได้รับการเชื่อมโยงกับสถาบัน
ทั้งหมดที่ได้ ผู้ดูแลระบบจะต้องเชื่อมโยงเป้าหมายเพื่อบรรลุเป้าหมายแมโครในพื้นที่ Scorecard ทั้งหมด
พัฒนากลยุทธ์เพื่อทำให้บรรลุเป้าหมายและจัดสรรทรัพยากรที่ strategie