points with her observations on per

points with her observations on performance pay in the Netherlands. Ingraham notes that managers covered under the plan needed more direction from a central authority, and that there was a wide variation concerning 'awareness of the system and its intent' across managers work¬ing in the same ministry. Not surprisingly, the plan did not work well. We have also found in our own fieldwork that making sure that emplo¬yees are not only aware of the performance pay plan but also understand its workings can assuage employee apprehension about switching compensation systems. It is critical for employ¬ees to understand the institutions that govern their pay at work. Information must not only be disseminated heavily at the beginning of the performance pay plan but also throughout the life of the project.
In complex organizations trust can be crucial to attaining organizational goals, and it must come by example from leadership (Miller, 1992). If leaders demonstrate that they are aware of employee concerns and can be trusted to address them, a norm of trust may arise within the organization. Therefore, strong leadership may be the most critical element in implement¬ing effective performance pay plans. If emplo¬yees do not trust management to conduct accurate appraisals, to secure enough money for all high performers, or to change the perfor¬mance pay plan if it falters, then the likelihood of establishing an effective pay system is very low. Management can address these issues by making sure that enough money is available to satisfy all high performers (Milkovich and Wigdor, 1991), by allowing employees a voice in creating the plan (Perry, 1995), and by soliciting feedback from employees regarding the plan while it is in effect.
When leadership fails to convince employees that the performance pay plan is fair, accusations follow fairly quickly. We have observed this in our own fieldwork, where we have heard employees negatively characterize performance pay plans as tools of management, used to satisfy a particular group within the organization over another. We have also heard employees misiden¬tify some of the most basic rules of the perfor¬mance pay plan as much as two years after its inception. Top management is not solely respon¬sible for these complaints. After all, employees have a duty to understand the environment of their workplace. However, preemptive moves by leadership can improve the situation.
There is no doubt that performance pay plans will remain oft-used tools within the public sector for years to come. The pressure for greater

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สถานที่เธอสังเกตประสิทธิภาพจ่ายในเนเธอร์แลนด์ Ingraham บันทึกว่า ผู้จัดการที่ครอบคลุมภายใต้แผนจำเป็นทิศทางที่เพิ่มเติมจากหน่วยงานส่วนกลาง และที่ มีความผันแปรมากมายเกี่ยวกับ "จิตสำนึกของระบบและความตั้งใจของ' ข้าม work¬ing ผู้จัดการในกระทรวงเดียวกัน ไม่น่าแปลกใจ แผนไม่ได้ดี นอกจากนี้เรายังได้พบในสามารถของเราเองที่ทำให้แน่ใจว่า emplo¬yees ไม่เพียงทราบถึงประสิทธิภาพจ่ายแผน แต่ยัง เข้าใจผลงานความสามารถ assuage พนักงานมีความเข้าใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนระบบค่าตอบแทน มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ employ¬ees เข้าใจสถาบันที่ควบคุมค่าจ้างของพวกเขาที่ทำงาน ข้อมูลต้องไม่เท่าถูกเผยแพร่มากที่จุดเริ่มต้น ของแผนการจ่ายประสิทธิภาพ แต่ ตลอดชีวิตของโครงการในองค์กรที่ซับซ้อน เชื่อถือได้ที่สำคัญเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร และต้องมาตามตัวอย่างจากผู้นำ (มิลเลอร์ 1992) ถ้าผู้นำแสดงให้เห็นว่า พวกเขาตระหนักถึงความกังวลของพนักงาน และสามารถเชื่อถือได้เพื่อพวกเขา ปกติของบริษัทอาจเกิดขึ้นภายในองค์กร ดังนั้น เป็นผู้นำที่แข็งแกร่งอาจเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุดใน implement¬ing ประสิทธิภาพแผนค่าจ้าง ถ้า emplo¬yees ใจการจัดการการประเมินถูกต้อง การเงินเพียงพอสำหรับคนทั้งหมดสูง หรือ การเปลี่ยนแปลง perfor¬mance จ่ายแผนถ้ามัน falters โอกาสของการสร้างระบบการชำระเงินที่มีประสิทธิภาพจะต่ำมาก จัดการสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้โดยตรวจสอบว่าเงินเพียงพอเพื่อตอบสนองนักแสดงสูงทั้งหมด (Milkovich และ Wigdor, 1991), โดยให้พนักงานเสียงในการสร้างแผน (Perry, 1995), และล่วงละเมิดทางเพศผลป้อนกลับจากพนักงานเกี่ยวกับแผนในขณะนั้นมีผลเมื่อผู้นำไม่สามารถจะโน้มน้าวให้พนักงานที่จ่ายประสิทธิภาพ แผนมีความเป็นธรรม ข้อกล่าวหาตามค่อนข้างรวดเร็ว เราได้สังเกตได้ในสามารถของเราเอง ที่เราได้ยินพนักงานส่งลักษณะแผนค่าจ้างการปฏิบัติงานเป็นเครื่องมือของการจัดการ ใช้เพื่อตอบสนองเฉพาะกลุ่มภายในองค์กรมากกว่าอีก นอกจากนี้เรายังได้ยิน misiden¬tify พนักงานของกฎพื้นฐานที่สุดของค่าจ้าง perfor¬mance วางแผนถึงสองปีหลังมา ผู้บริหารระดับสูงไม่เท่า respon¬sible สำหรับข้อร้องเรียนเหล่านี้ หลังจากที่ทุก พนักงานมีหน้าที่ทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมของการทำงาน อย่างไรก็ตาม ย้าย preemptive โดยเป็นผู้นำสามารถปรับปรุงสถานการณ์มีข้อสงสัยว่า แผนค่าจ้างการปฏิบัติงานจะยังคง ใช้ oft เครื่องมือภายในภาครัฐสำหรับปีมา แรงกดดันมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จุดสังเกตในงานจ่ายในเนเธอร์แลนด์ หมายเหตุผู้จัดการ Ingraham ครอบคลุมภายใต้แผน เป็นทิศทางจากหน่วยงานส่วนกลาง และมีความผันแปรในการรับรู้ของระบบและความตั้งใจ ' ผ่านผู้จัดการงาน¬ไอเอ็นจีในกระทรวงเดียวกัน ไม่จู่ ๆ ก็ไม่ได้วางแผนงานได้ดีเรายังพบในงานภาคสนามของเราเองที่ทำให้แน่ใจว่า emplo ¬ yees ไม่เพียง แต่ตระหนักถึงประสิทธิภาพจ่ายแผน แต่ยังเข้าใจการทำงานของพนักงานสามารถระงับความหวาดหวั่นเกี่ยวกับเปลี่ยนระบบการชดเชย มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับจ้าง¬ EES เข้าใจสถาบันการจ่ายเงินของพวกเขาในการทำงานข้อมูลต้องไม่เพียง แต่จะกระเจิงมากที่จุดเริ่มต้นของงานแผน แต่ยังจ่ายตลอดอายุของโครงการ
ในองค์กรที่ซับซ้อนเชื่อถือสามารถสำคัญในการบรรลุเป้าหมายขององค์การ และต้องมาเป็นตัวอย่าง จากผู้นำ ( มิลเลอร์ , 1992 ) ถ้าผู้นำแสดงให้เห็นว่าพวกเขาจะตระหนักถึงความกังวลของพนักงานและสามารถเชื่อถือที่อยู่พวกเขาบรรทัดฐานของความไว้วางใจที่อาจเกิดขึ้นภายในองค์กร ดังนั้น ภาวะผู้นำที่เข้มแข็งอาจเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุดในการใช้¬ที่มีประสิทธิภาพไอเอ็นจีจ่ายแผน ถ้า emplo ¬ yees ไม่ไว้ใจการจัดการเพื่อดำเนินการประเมินผลที่ถูกต้อง ปลอดภัย เงินพอ สำหรับนักแสดงสูงทั้งหมด หรือเปลี่ยน perfor ¬แมนส์ จ่ายแผนถ้า falters ,แล้วโอกาสในการจัดตั้งระบบจ่ายที่มีประสิทธิภาพต่ำมาก การจัดการสามารถที่อยู่ปัญหาเหล่านี้โดยให้แน่ใจว่าเงินพอสามารถใช้ได้เพื่อตอบสนองนักแสดงสูงทั้งหมด ( milkovich และ wigdor , 1991 ) โดยให้พนักงาน เสียงในการสร้างแผน ( เพอร์รี่ , 1995 ) และโดยการรับข้อเสนอแนะจากพนักงานเกี่ยวกับการวางแผนในขณะที่มันอยู่ในผล .
เมื่อผู้นำล้มเหลวที่จะโน้มน้าวให้พนักงานที่มีประสิทธิภาพแผนค่าจ้างเป็นธรรมๆ ติดตามได้เร็วๆ นี้ เราได้พบนี้ในงานภาคสนามของเราเองที่เราได้ยินพนักงานในลักษณะการปฏิบัติการจ่ายแผนเป็นเครื่องมือของการจัดการที่ใช้ในการตอบสนองเฉพาะกลุ่มภายในองค์กรมากกว่าอีกเรายังได้ยินพนักงาน misiden ¬ tify บางกฎพื้นฐานที่สุดของ¬ perfor แมนส์ จ่ายแผนเท่าที่สองปีหลังจากเริ่มก่อตั้ง . การจัดการด้านบนจะไม่เพียงตอบสนอง¬ทั้งนั้นข้อร้องเรียนเหล่านี้ หลังจากทั้งหมด พนักงานมีหน้าที่เข้าใจสภาพแวดล้อมของสถานที่ทำงานของพวกเขา อย่างไรก็ตาม เกิดการเคลื่อนไหวโดยผู้นำสามารถปรับปรุงสถานการณ์
มีข้อสงสัยว่าแผนการจ่ายผลจะยังคงพบเครื่องมือที่ใช้ในภาคสาธารณะสำหรับปีมา ดัน




มากกว่า