Just as writers such as Dimock, Dah

Just as writers such as Dimock, Dahl, and Waldo provided a contrast to the prevailing view of public administration theory, writers such as Chris Argyris and Robert Golembiewski provided counterpoint to the prevailing view of organizational management through the last part of the twentieth century. In an early book, Personality and Organization, Argyris explored the impact of traditional management practices on the psychological de- velopment of individuals within complex organizations. Argyris noted that studies of the human personality indicated that people growing from infancy to adulthood move from passivity to activity, from dependence to independence, from a limited range of behaviors to a greater range, from shallow to deeper interests, from shorter to longer time perspectives, from a subordinate position to a position of equality or superordination, and from a lack of awareness to greater awareness (1957, 50). In contrast, what Argyris saw as the standard management practices of that time (and one could argue that they have not changed all that much even today) seemed to inhibit the development of employees rather than enhancing it. For example, in most organizations, people have relatively little control over their work. In many cases, they are expected to be submissive, dependent, and limited in what they can do. Such an arrangement ultimately backfires, Argyris argued, as it limits the contributions employees can make to the organization. In order to promote individual growth as well as improved organizational performance, Argyris sought an approach to management in which managers would develop and employ “skill in self-awareness, in effective diagnosing, in helping individuals grow and become more creative, [and] in coping with dependent-oriented . . . employees” (Argyris 1962, 213). As Argyris’s work matured, he increasingly focused on ways that organizations could move in this direction through programs of planned change known as “organization development.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เพียงเป็นนักเขียน เช่น Dimock เล็นดาห์ล วาลดูให้ความคมชัดมุมมองปัจจุบันของทฤษฎีบริหารราชการ เขียน Chris Argyris และโรเบิร์ต Golembiewski ให้ counterpoint เพื่อดูค่าบริหารองค์กรผ่านทางส่วนท้ายของศตวรรษที่ยี่สิบ ในสมุดก่อน บุคลิกภาพและองค์กร Argyris สำรวจผลกระทบของวิธีบริหารจัดการแบบดั้งเดิมบนเด-velopment จิตใจของบุคคลภายในองค์กรที่ซับซ้อน Argyris กล่าวว่า การศึกษาบุคลิกภาพของมนุษย์ระบุว่า คนที่เติบโตจากวัยเด็กกับวัยผู้ใหญ่ได้ย้ายจากปล่อยกิจกรรม จากพึ่งพาเพื่อความเป็นอิสระ จากช่วงจำกัดของพฤติกรรมช่วงมากขึ้น จากตื้นไปลึกสนใจ จากสั้นกับมุมมองเวลาอีกต่อไป จากตำแหน่งย่อยไปยังตำแหน่งของความเสมอภาคหรือ superordination และโมหะให้รับรู้มากขึ้น (1957 , 50) ในทางตรงกันข้าม สิ่ง Argyris เห็นการจัดการมาตรฐานปฏิบัติเวลา (และหนึ่งสามารถโต้เถียงที่ จะได้ไม่เปลี่ยนแปลงมากที่แม้วันนี้) ดูเหมือนจะ ยับยั้งการพัฒนาของพนักงานแทนที่เพิ่มนั้น ตัวอย่าง ในองค์กรส่วนใหญ่ คนมีค่อนข้างน้อยควบคุมงาน ในหลายกรณี ผู้คาดว่าจะยอมแพ้ อิสระ และมีข้อจำกัดในสิ่งที่พวกเขาสามารถทำ การจัดเรียงที่สุด backfires, Argyris โต้เถียง เป็นนั้นจำกัดการจัดสรรที่พนักงานสามารถให้องค์กร เพื่อส่งเสริมการเจริญเติบโตแต่ละรวมทั้งปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กร Argyris ค้นหาวิธีการจัดการซึ่งผู้จัดการจะพัฒนา และใช้ "ทักษะ self-awareness ผลวิเคราะห์ ช่วยบุคคลเติบโต และสร้างสรรค์มากขึ้น, [และ] ในการเผชิญกับการขึ้นอยู่กับเน้น...พนักงาน" (Argyris 1962, 213) เป็น Argyris ของงาน matured เขาเน้นมากขึ้นในวิธีการที่องค์กรสามารถย้ายไปในทิศทางนี้ผ่านทางโปรแกรมของการเปลี่ยนแปลงแผนที่เรียกว่า "งานพัฒนา"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เช่นเดียวกับนักเขียนเช่น Dimo​​ck ดาห์ลและวัลโดให้ตรงกันข้ามกับมุมมองที่เกิดขึ้นของทฤษฎีการบริหารราชการที่เขียนเช่นคริสและโรเบิร์ Argyris Golembiewski ให้แตกต่างกับมุมมองแลกเปลี่ยนของการบริหารจัดการองค์กรผ่านส่วนสุดท้ายของศตวรรษที่ยี่สิบ ในหนังสือเล่มต้นบุคลิกภาพและองค์การ Argyris การสำรวจผลกระทบของการจัดการแบบดั้งเดิมใน de- จิตวิทยา velopment ของบุคคลภายในองค์กรที่ซับซ้อน Argyris ตั้งข้อสังเกตว่าการศึกษาบุคลิกภาพของมนุษย์ชี้ให้เห็นว่าคนที่เติบโตจากวัยเด็กวัยย้ายจากดิ้นรนกับกิจกรรมจากการพึ่งพาอาศัยกันที่จะเป็นอิสระจากช่วง จำกัด ของพฤติกรรมที่จะหลากหลายมากขึ้นจากน้ำตื้นเพื่อผลประโยชน์ลึกจากสั้นเพื่อมุมมองที่เป็นเวลานาน จากตำแหน่งรองไปยังตำแหน่งของความเสมอภาคหรือ superordination และจากการขาดความตระหนักถึงความตระหนักมากขึ้น (1957, 50) ในทางตรงกันข้ามสิ่งที่ Argyris เห็นว่าการปฏิบัติมาตรฐานการจัดการในช่วงเวลานั้น (และใครสามารถยืนยันว่าพวกเขายังไม่ได้เปลี่ยนทั้งหมดที่มากแม้วันนี้) ดูเหมือนจะยับยั้งการพัฒนาของพนักงานมากกว่าการเสริมสร้างความมัน ยกตัวอย่างเช่นในองค์กรส่วนใหญ่คนที่มีการควบคุมที่ค่อนข้างน้อยกว่าการทำงานของตน ในหลายกรณีที่พวกเขาคาดว่าจะยอมขึ้นและ จำกัด สิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ เช่นการจัดกลับตาลปัตรที่สุด Argyris ที่ถกเถียงกันอยู่ในขณะที่มัน จำกัด การมีส่วนร่วมของพนักงานสามารถทำเพื่อองค์กร เพื่อที่จะส่งเสริมการเจริญเติบโตของแต่ละบุคคลเช่นเดียวกับผลการดำเนินงานขององค์กรที่ดีขึ้น, Argyris แสวงหาวิธีการเพื่อการบริหารจัดการในการที่ผู้จัดการจะพัฒนาและการจ้างงาน "ทักษะในการรับรู้ของตนเองในการวินิจฉัยที่มีประสิทธิภาพในการเติบโตของการช่วยเหลือประชาชนและกลายเป็นความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น [และ] ใน ขึ้นอยู่กับการรับมือกับที่มุ่งเน้น . . พนักงาน "(Argyris 1962, 213) เป็นงาน Argyris ครบกำหนดของเขามากขึ้นมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่องค์กรสามารถย้ายในทิศทางนี้ผ่านโปรแกรมการวางแผนของการเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่า "การพัฒนาองค์กร."

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เช่นเดียวกับนักเขียน เช่น ดิมอดดาห์ล , และ , วัลให้ความคมชัดในการแลกเปลี่ยนมุมมองของทฤษฎีรัฐประศาสนศาสตร์ นักเขียน เช่น คริส กีริสและโรเบิร์ต golembiewski ให้ counterpoint แลกเปลี่ยนมุมมองของการจัดการองค์กรผ่านส่วนสุดท้ายของศตวรรษที่ยี่สิบ ในหนังสือเล่มแรก องค์กรบุคลิกภาพและแบบสำรวจผลกระทบของกีริสการจัดการการปฏิบัติจิต de - velopment ของบุคคลภายในองค์กรที่ซับซ้อน กีริสกล่าวว่าการศึกษาบุคลิกภาพของมนุษย์ พบว่า คนที่เติบโตจากวัยเด็กเป็นผู้ใหญ่เอง ให้ย้ายจากกิจกรรมที่มีอิสระจากช่วง จำกัด ของพฤติกรรมที่หลากหลายมากขึ้นตื้นลึกจากการหักจากสั้นไปยาวเวลา มุมมองจากผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นตำแหน่งของความเสมอภาค หรือ superordination และจากการขาดความรู้เพื่อความตระหนักมากขึ้น ( 1957 , 50 ) ในทางตรงกันข้ามสิ่งที่กีริสเห็นเป็นมาตรฐานการปฏิบัติการจัดการเวลา ( และหนึ่งได้ยืนยันว่าพวกเขายังไม่ได้เปลี่ยนทั้งหมดที่มาก แม้วันนี้ ) ดูเหมือนจะขัดขวางการพัฒนาของพนักงานมากกว่าการเพิ่มมัน ตัวอย่างเช่นในองค์กรส่วนใหญ่มีคนควบคุมค่อนข้างน้อยกับงานของพวกเขา ในหลายกรณี พวกเขาคาดว่าจะขึ้นอยู่กับผู้ตามและ จำกัด ในสิ่งที่พวกเขาสามารถทำ การจัดเรียงดังกล่าวในที่สุด backfires กีริส , โต้เถียง เป็น จำกัด พนักงานสามารถสร้างผลงานให้กับองค์กร เพื่อส่งเสริมการเจริญเติบโตของแต่ละบุคคล ตลอดจนการปรับปรุงองค์การ การปฏิบัติงาน แสวงหาแนวทางการจัดการกีริสที่ผู้จัดการจะพัฒนาและใช้ทักษะในการวินิจฉัยที่มีประสิทธิภาพ , นับถือในการช่วยให้บุคคลเจริญเติบโตและกลายเป็นความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นและมุ่งเน้นในการจัด . . . . . . . พนักงาน " ( กีริส 1962 , 213 ) เป็นกีริสงานโตขึ้น เขายิ่งขึ้น เน้นวิธีที่องค์กรสามารถย้ายในทิศทางนี้ผ่านทางโปรแกรมของการเปลี่ยนแปลงแบบมีแผน เรียกว่า " การพัฒนาองค์กร " .