Figure 5.9: a sample of a network s

Figure 5.9: a sample of a network structure of a mail-order company


Potential advantages of network structures grow as technology advances. With advanced technology, firms can operate with fewer full-time employees and less complex internal systems. Network structures reduce the overhead costs and increases the operating efficiency. Also with the technology employed now, firms using network structures are permitted to do operations across great distances.

Within the operating core of a network structure, many appealing jobs are established for those who must direct the whole system of relationships. Actually, the potential disadvantages of network structures are largely within the demands of this responsibility because control and coordination problems may arise from network complexity. Potential loss of control over outsourced activities and potential lack of loyalty among infrequently used contractors may as well occur.

Boundaryless organizations: Boundaryless organizations are organizations in which teamwork and intense communication take the place of formal lines of authority. It is used to break down internal boundaries. It has key requirements, which are: the absence of hierarchy, the empowerment of team members, and an acceptance of impermanence.

A special form of boundaryless organization is the virtual organization. It is an organization that operates in a shifting network of external strategic alliances that are engaged as needed, and typically supported by extensive IT utilization.


Trends in Organization Design

Change is a big part of organizational life. Even as traditional structures are modified, refined, and neglected in search for new ones, the organizing practices that generate and implement them have to change as well. Contemporary organizing trends includes, shorter chains of command, less utility of command, wider spans of control, more delegation and empowerment, decentralization with centralization, and reduced use of staff. All of these have a common theme – making the adjustments required to restructure operations for cost efficiency and permit increased participation by employees (Schermerhorn, 2001, 212).

Chain of command: the chain of command or the line of authority links all persons with successively higher levels of authority. The classical theory of management suggests that chain of command should be according to the scalar principle. The scalar principle states a clear chain of command that covers every individual in the organization from top to bottom. However, the problem with this is that when organizations grow, it tends to grow taller, and more and more levels of management are added to the chain. It works more complex and may lead to Red Tape or delay.

Current organizing trends are being “streamlined” by cutting out unnecessary levels of management. The flatter structures are viewed as a competitive advantage (Schermerhorn, 2001, 212).

Utility of command: the utility of command principle states that each person in an organization should report to one and only one supervisor (Schermerhorn, 2001, 213). That was the old principle. It ensures that everyone understands what they must do and not get conflicting instructions.

In the current organizing trend, organizations are using more cross-functional teams, task forces, and horizontal structures. Organizations are becoming more customer conscience as well. As they do so, employees often find themselves working for more than one boss.

Span of control: The span of control is the number of persons reporting directly to a manager (Schermerhorn, 2001, 213). When the span of control is narrow, only a few people are under a manager’s immediate supervision. On the other hand, if the span of control is wide, it means that there are a lot of people under a manager’s immediate supervision. In the old principle, a manager will control only the number of employees that they can fully manage. Span of control tends to be narrow and the organization structure tends to be tall. Figure 5.10 compares narrow span and wide structure versus wide span and flat structure
.

Figure 5.10: Narrow Span and Tall Structure VS Wide Span and Flat Structure
The problem with this principle is that organizations are big and it is very complex. This would mean that there would require more levels of management, which leads to inefficiency.

In current organizing trends, organizations are shifting to wider spans of controls as chains of commands are shortened as delegation and empowerment gains prominence. Managers are responsible for a larger number of subordinates who operates with less direct supervision.

Delegation and empowerment: Delegation is the process of distributing and entrusting work to other persons.

There are 3 steps of delegation:

1. Assign responsibility--carefully explaining the work someone else is expected to do.
2. Grant authority-- the right to take necessary actions (ex. Spend money, direct others, etc.) is given to the other person.
3. Create accountability--by accepting the job the manager has given, that person takes the direct obligation to the manager to complete the job that is agreed upon (Schermerhorn, 2001, 214).

The old principle of organization warns managers not to delegate without giving the subordinate enough authority to perform because if authority is insufficient, it would be hard for the subordinate to live up to the performance expected. The authority and responsibility principle states that authority should equal responsibility when work is delegated from a supervisor to a subordinate.

Empowerment is the psychological aspect of the person derived from feeling of self worth and success in their works.

Decentralization with centralization: One question frequently asked by managers is “At what level of the organization should decisions be made?” The classical approach to this question is called centralization and the latter approach is referred to as decentralization. Centralization is the concentration of authority for making most decisions at the top levels of the organization. Decentralization is the dispersion of authority to make decisions throughout all levels of the organization. The level of decentralization/centralization is measured in terms of amount of authority in making decisions and responsibility each level of executives have. Principle states that decentralization is associated with delegation. This is because an organization with more delegation is a decentralized organization and an organization with little or no delegation is a centralized organization.

In the current trend, in order to respond to the rapid change and dynamic environment, organizations tend to be more decentralized by delegating more authority and responsibility to the operating level. Figure 5.11 shows the difference between the structures of an organization that goes by the classical centralized approach and an organization that goes by the decentralized approach.




Figure 5.11: Centralization VS Decentralization Organization

The modern organization becomes reversed pyramid organization where customers occupy the top part and being served by operation staffs of the organization. In order to effectively satisfy customers, operational staffs need support not command from the top managers. Hence, instead of leading organization with command, top managers are now coordinating and directing organization by providing support to operational staff. This is done by delegation and empowerment.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

รูปที่ 5.9: ตัวอย่างของโครงสร้างเครือข่ายของบริษัทสั่งซื้อทางไปรษณีย์ ข้อดีเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่เติบโตเป็นความก้าวหน้าของเทคโนโลยี ด้วยเทคโนโลยีขั้นสูง บริษัทสามารถทำงาน กับจำนวนพนักงานเต็มเวลา และ ไม่ซับซ้อนภายในระบบ โครงสร้างเครือข่ายลดต้นทุนการผลิต และช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ยัง จ้างเดี๋ยวนี้เทคโนโลยี บริษัทที่ใช้โครงสร้างเครือข่ายจะสามารถทำการดำเนินการทั่วหล้า ในหลักปฏิบัติของโครงสร้างเครือข่าย งานน่าสนใจมากมายถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้ที่ต้องการทั้งระบบของความสัมพันธ์โดยตรง จริง ข้อเสียอาจเกิดขึ้นของโครงสร้างเครือข่ายได้มากภายในความรับผิดชอบนี้เนื่องจากปัญหาการควบคุมและการประสานงานอาจเกิดขึ้นจากความซับซ้อนของเครือข่าย อาจสูญเสียการควบคุมกิจกรรมนอกบริษัทและการขาดศักยภาพของสมาชิกผู้รับเหมาขึ้นนาน ๆ ครั้งใช้อาจเกิดขึ้นเป็นอย่างดี องค์กร boundaryless: Boundaryless องค์กรคือ องค์กรที่ทำงานเป็นทีมและการสื่อสารที่รุนแรงใช้แทนเส้นทางของหน่วยงาน ใช้การแบ่งขอบเขตภายใน มีความสำคัญ ซึ่งเป็น: การขาดงานของลำดับชั้น พลังอำนาจของสมาชิกในทีม และการยอมรับอนิจจัง Boundaryless องค์กรรูปแบบพิเศษเป็นองค์กรเสมือน องค์กรที่ดำเนินการในเครือข่ายภายนอกสถาบันที่มีธุระจำเป็น และโดยทั่วไปการเลื่อนลอย เท้าอย่างละเอียดมันใช้ประโยชน์ได้ แนวโน้มในการออกแบบองค์กร เปลี่ยนแปลงเป็นส่วนใหญ่ขององค์กร แม้เป็นโครงสร้างดั้งเดิมมีการปรับเปลี่ยน กลั่น และที่ไม่มีกิจกรรมในการค้นหาใหม่ วิธีจัดที่สร้าง และใช้รายการเหล่านั้นต้องเปลี่ยนแปลงเช่น แนวโน้มการจัดการร่วมสมัย รวม สั้นโซ่ของคำสั่ง ลบโปรแกรมอรรถประโยชน์ของคำสั่ง ครอบคลุมความกว้างของตัวควบคุมเพิ่มเติมการมอบหมาย และอำนาจ,, กระจายอำนาจการแพร่กระจาย ด้วยชอบรวมศูนย์ และลดการใช้บริการ ทั้งหมดนี้มีทั่วไป – ทำการปรับปรุงที่จำเป็นในการจัดโครงสร้างการดำเนินงานสำหรับต้นทุนประสิทธิภาพ และอนุญาตให้มีส่วนร่วมมากขึ้น โดยพนักงาน (Schermerhorn, 2001, 212) บัญชา: บัญชาหรือรายการของการเชื่อมโยงระดับสูงติด ๆ กันของคนทั้งหมด ทฤษฎีคลาสสิกของการจัดการแนะนำว่า บัญชาควรจะเป็นไปตามหลักการสเกลา หลักสเกลาระบุความชัดเจนบัญชาที่ครอบคลุมทุกบุคคลในองค์กรจากบนลงล่าง อย่างไรก็ตาม ปัญหานี้คือเมื่อองค์กรเติบโต จะมีแนวโน้มเติบโตสูง และมีเพิ่มมาก ขึ้นระดับของการจัดการห่วงโซ่การ ทำงานซับซ้อนมากขึ้น และอาจทำให้เทปสีแดงหรือล่าช้า ปัจจุบันแนวโน้มการจัดการจะถูก "ความคล่องตัว" โดยการตัดออกในระดับบริหารไม่จำเป็น ดูโครงสร้าง flatter เป็นเปรียบ (Schermerhorn, 2001, 212) โปรแกรมอรรถประโยชน์ของคำสั่ง: โปรแกรมอรรถประโยชน์ของหลักคำสั่งระบุว่า แต่ละคนในองค์กรควรรายงานผู้ เดียวเท่านั้น (Schermerhorn, 2001, 213) ที่เป็นหลักการเก่า มันช่วยให้มั่นใจว่า ทุกคนเข้าใจอะไรต้องทำ และไม่ได้รับคำแนะนำที่ขัดแย้งกัน ในปัจจุบันจัดแนวโน้ม องค์กรจะใช้ทีมข้ามหน้าที่เพิ่มเติม งานกองทัพ และโครงสร้างแนวนอน องค์กรจะกลายเป็น จิตสำนึกลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้นเช่น ทำได้ พนักงานมักจะค้นหาตัวเองทำงานกับเจ้านายมากกว่าหนึ่ง ช่วงควบคุม: ควบคุมระยะมีจำนวนคนรายงานโดยตรงไปยังผู้จัดการ (Schermerhorn, 2001, 213) เมื่อระยะควบคุมแคบ เพียงไม่กี่คนอยู่ภายใต้ผู้จัดการดูแลทันที บนมืออื่น ๆ ถ้าระยะควบคุมความกว้าง หมายความ ว่า มีผู้คนภายใต้การดูแลทันทีผู้จัดการจำนวนมาก ในหลักการเก่า ผู้จัดการจะควบคุมเฉพาะหมายเลขพนักงานที่พวกเขาสามารถจัดการทั้งหมด ระยะควบคุมมีแนวโน้มที่จะแคบ และโครงสร้างองค์กรมีแนวโน้มที่จะสูง รูปที่ 5.10 เปรียบเทียบระยะที่แคบและกว้างโครงสร้างเทียบกับระยะกว้างและแบนโครงสร้าง.รูปที่ 5.10: แคบระยะและโครงสร้างสูง VS กว้างระยะและโครงสร้างที่แบน ปัญหา ด้วยหลักการนี้คือ องค์กรมีขนาดใหญ่ และไม่ซับซ้อนมาก นี้จะหมายถึง การที่มีต้องจัดการ ซึ่งนำไปสู่ inefficiency ระดับเพิ่มเติม ในปัจจุบันแนวโน้มจัด องค์กรจะเลื่อนลอยเพื่อครอบคลุมความกว้างของตัวควบคุมเป็นกลุ่มของคำสั่งจะตัดให้สั้นลงเป็นความโดดเด่นที่ได้รับการมอบหมายและอำนาจ ผู้จัดการต้องรับผิดชอบสำหรับจำนวนของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ดำเนินการดูแลน้อย การมอบหมายและอำนาจ: การมอบหมายเป็นกระบวนการของการกระจาย และ entrusting ทำงานกับผู้อื่น มี 3 ขั้นตอนการมอบหมาย:1. กำหนดความรับผิดชอบ - อธิบายการทำงานที่คนอื่นคาดว่าจะทำอย่างระมัดระวัง2. สิทธิอำนาจ - การการดำเนินการจำเป็น (เช่นจ่ายเงิน โดยตรง อื่น ๆ ฯลฯ) ให้กับผู้อื่น3. ความรับผิดชอบ - สร้าง โดยรับงานให้ผู้จัดการ ผู้ที่ใช้ข้อผูกมัดโดยตรงตัวจัดการการดำเนินงานที่มีตกลงไว้ (Schermerhorn, 2001, 214)หลักการเดิมขององค์กรเตือนไม่ให้มอบหมาย โดยให้หน่วยงานย่อยพอทำได้เนื่องจากหากหน่วยงานไม่เพียงพอ มันจะยากสำหรับน้องเพื่อประสิทธิภาพการทำงานที่คาดว่าอยู่ที่ผู้จัดการ หลักการอำนาจและความรับผิดชอบระบุว่า หน่วยงานควรเท่ากับความรับผิดชอบเมื่อมอบหมายงานจากผู้ควบคุมงานเพื่อน้อง เสริมสร้างพลังอำนาจด้านจิตใจของบุคคลที่มาจากความรู้สึกของตนเองมูลค่าและความสำเร็จในการปฏิบัติงานได้ กระจายอำนาจการแพร่กระจาย ด้วยชอบรวมศูนย์: หนึ่งคำถามที่พบบ่อย โดยผู้บริหารเป็น "ในระดับองค์กรควรตัดสินใจทำ หรือไม่" วิธีคลาสสิกคำถามนี้คือชอบรวมศูนย์ และวิธีหลังจะเรียกว่าการกระจายอำนาจการแพร่กระจาย ชอบรวมศูนย์เป็นความเข้มข้นของอำนาจในการตัดสินในระดับชั้นขององค์กรมากที่สุด กระจายอำนาจการแพร่กระจายคือการ กระจายตัวของอำนาจการตัดสินใจทั่วทุกระดับขององค์กร ระดับของการกระจายอำนาจการแพร่กระจาย/ชอบรวมศูนย์จะวัดจำนวนผู้มีอำนาจในการตัดสินใจและรับผิดชอบแต่ละระดับของผู้บริหารได้ หลักระบุว่า กระจายอำนาจการแพร่กระจายเกี่ยวข้องกับการมอบหมาย ทั้งนี้เนื่องจากองค์กร มีการมอบหมายอย่างเป็นองค์กรแบบกระจายศูนย์ และองค์กรประสานน้อย หรือไม่มี องค์กรส่วนกลาง ในปัจจุบันแนวโน้ม การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก องค์กรมักจะเป็นแบบกระจายศูนย์ โดยการมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบในระดับปฏิบัติมากมาก รูปที่ 5.11 แสดงความแตกต่างระหว่างโครงสร้างขององค์กรที่ไป โดยวิธีการส่วนกลางคลาสสิกและองค์กรที่ไป โดยวิธีแบบกระจายศูนย์รูปที่ 5.11: ชอบรวมศูนย์กับกระจายอำนาจการแพร่กระจายองค์กรองค์กรทันสมัยกลายเป็น พีระมิดกลับองค์กรที่ลูกค้าครอบครองส่วนบนและการเสิร์ฟ โดยพนักงานในการดำเนินงานขององค์กร เพื่อตอบสนองลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานที่ปฏิบัติงานต้องสนับสนุนการไม่คำสั่งจากผู้บริหารสูงสุด ดังนั้น แทนองค์กรชั้นนำด้วยคำสั่ง ผู้จัดการโรงแรมยอดนิยมในขณะนี้ประสานงาน และผู้กำกับองค์กร โดยให้การสนับสนุนการปฏิบัติหน้าที่ สิ่งนี้ทำ โดยการมอบหมายและอำนาจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปที่ 5.9: ตัวอย่างของโครงสร้างเครือข่ายของ บริษัท ที่สั่งซื้อทางไปรษณีย์ได้เปรียบที่มีศักยภาพของโครงสร้างเครือข่ายที่เติบโตเป็นความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยี ด้วยเทคโนโลยีขั้นสูง บริษัท สามารถทำงานที่มีน้อยพนักงานเต็มเวลาและระบบภายในที่ซับซ้อนน้อยกว่า โครงสร้างเครือข่ายลดต้นทุนค่าใช้จ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน นอกจากนี้ด้วยเทคโนโลยีที่ใช้ในขณะนี้ บริษัท ใช้โครงสร้างเครือข่ายที่ได้รับอนุญาตให้ทำการดำเนินงานในระยะทางที่ดี. ภายในหลักโครงสร้างการดำเนินงานของเครือข่ายงานที่น่าสนใจจำนวนมากจะถูกจัดตั้งขึ้นมาเพื่อผู้ที่จะต้องตรงทั้งระบบของความสัมพันธ์ อันที่จริงข้อเสียที่อาจเกิดขึ้นจากโครงสร้างเครือข่ายส่วนใหญ่ที่อยู่ในความต้องการของความรับผิดชอบนี้เพราะการควบคุมและปัญหาการประสานงานที่อาจเกิดขึ้นจากซับซ้อนของเครือข่าย การสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นในการควบคุมกิจกรรมและการขาดแหล่งภายนอกที่มีศักยภาพของความจงรักภักดีในหมู่ผู้รับเหมาที่ใช้บ่อยเช่นกันอาจเกิดขึ้น. องค์กร Boundaryless: องค์กร Boundaryless องค์กรที่ทำงานเป็นทีมและการสื่อสารที่รุนแรงเกิดขึ้นของสายอย่างเป็นทางการของผู้มีอำนาจ มันถูกใช้เพื่อทำลายลงภายในขอบเขต แต่ก็มีความต้องการที่สำคัญที่: กรณีที่ไม่มีลำดับชั้นเพิ่มขีดความสามารถของสมาชิกในทีมและการยอมรับของไม่เที่ยง. รูปแบบพิเศษขององค์กร boundaryless เป็นองค์กรเสมือนจริง เป็นองค์กรที่ดำเนินการอยู่ในเครือข่ายการขยับของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ภายนอกที่มีส่วนร่วมตามความจำเป็นและได้รับการสนับสนุนโดยทั่วไปการใช้ไอทีที่กว้างขวาง. แนวโน้มในการออกแบบองค์การเปลี่ยนเป็นส่วนใหญ่ของชีวิตขององค์กร แม้ในขณะที่โครงสร้างแบบดั้งเดิมที่มีการแก้ไขการกลั่นและละเลยในการค้นหาใหม่ในวิธีปฏิบัติที่จัดงานที่สร้างและใช้พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน แนวโน้มการจัดระเบียบร่วมสมัยรวมถึงโซ่สั้นของคำสั่งยูทิลิตี้น้อยของคำสั่งมีช่วงกว้างของการควบคุมคณะผู้แทนมากขึ้นและเพิ่มขีดความสามารถการกระจายอำนาจกับอำนาจและการใช้งานที่ลดลงของพนักงาน ทั้งหมดเหล่านี้มีรูปแบบที่พบบ่อย - การปรับเปลี่ยนที่จำเป็นในการปรับปรุงการดำเนินงานให้มีประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายและอนุญาตให้มีการเพิ่มขึ้นการมีส่วนร่วมของพนักงาน (Schermerhorn, 2001, 212). ห่วงโซ่ของคำสั่ง: ห่วงโซ่ของคำสั่งหรือสายของผู้มีอำนาจที่เชื่อมโยงทุกคนที่มีอย่างต่อเนื่อง ระดับที่สูงขึ้นของผู้มีอำนาจ ทฤษฎีคลาสสิกของการจัดการแสดงให้เห็นว่าสายการบังคับบัญชาที่ควรจะเป็นตามหลักการสเกลา รัฐหลักการเกลาห่วงโซ่ที่ชัดเจนของคำสั่งที่ครอบคลุมบุคคลทุกคนในองค์กรจากบนลงล่าง แต่ปัญหานี้ก็คือว่าเมื่อองค์กรเติบโตมีแนวโน้มที่จะเติบโตสูงและระดับมากขึ้นของการจัดการจะมีการเพิ่มห่วงโซ่ มันทำงานที่ซับซ้อนมากขึ้นและอาจนำไปสู่เทปสีแดงหรือความล่าช้า. แนวโน้มการจัดระเบียบปัจจุบันกำลังถูก "คล่องตัว" โดยการตัดออกในระดับที่ไม่จำเป็นของการจัดการ โครงสร้างอี๋จะถูกมองว่าเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน (Schermerhorn, 2001, 212). Utility ของคำสั่ง: ยูทิลิตี้ของหลักการคำสั่งระบุว่าแต่ละคนในองค์กรควรรายงานให้เพียงหนึ่งเดียวและผู้บังคับบัญชา (Schermerhorn, 2001, 213) นั่นคือหลักการเก่า ทำให้มั่นใจได้ว่าทุกคนเข้าใจสิ่งที่พวกเขาต้องทำและไม่ได้รับคำแนะนำที่ขัดแย้งกัน. ในแนวโน้มการจัดระเบียบในปัจจุบันองค์กรที่มีการใช้มากขึ้นทีมข้ามสายงานกองกำลังงานและโครงสร้างแนวนอน องค์กรจะกลายเป็นความรู้สึกผิดของลูกค้ามากขึ้นเช่นกัน ขณะที่พวกเขาทำเช่นนั้นพนักงานมักจะพบว่าตัวเองทำงานให้มากกว่าหนึ่งเจ้านาย. ช่วงของการควบคุม: ช่วงการควบคุมคือจำนวนของคนที่รายงานตรงต่อผู้จัดการ (Schermerhorn, 2001, 213) เมื่อช่วงของการควบคุมแคบเพียงไม่กี่คนที่อยู่ภายใต้การดูแลของผู้จัดการทันที ในทางตรงกันข้ามถ้าช่วงของการควบคุมกว้างก็หมายความว่ามีคนจำนวนมากภายใต้การดูแลของผู้จัดการทันที ในหลักการเดิมที่ผู้จัดการจะควบคุมเพียงจำนวนของพนักงานที่พวกเขาสามารถจัดการได้อย่างเต็มที่ ช่วงการควบคุมมีแนวโน้มที่จะแคบและโครงสร้างองค์กรที่มีแนวโน้มที่จะสูง รูปที่ 5.10 เปรียบเทียบช่วงแคบและโครงสร้างกว้างเมื่อเทียบกับช่วงกว้างและโครงสร้างแบน. รูปที่ 5.10: ช่วงแคบและโครงสร้าง VS สูงความกว้างและแบนโครงสร้างปัญหากับหลักการนี้คือการที่องค์กรมีขนาดใหญ่และมีความซับซ้อนมาก นี้จะหมายความว่าจะต้องมีระดับมากขึ้นในการบริหารจัดการซึ่งนำไปสู่การขาดประสิทธิภาพ. ในแนวโน้มการจัดระเบียบในปัจจุบันองค์กรที่มีการขยับไปมีช่วงกว้างของการควบคุมเป็นกลุ่มของคำสั่งที่จะสั้นลงเป็นคณะผู้แทนและเพิ่มขีดความสามารถโดดเด่นกำไร ผู้จัดการมีความรับผิดชอบเป็นจำนวนมากของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำงานที่มีการกำกับดูแลโดยตรงน้อย. คณะผู้แทนและเพิ่มขีดความสามารถ:. คณะผู้แทนเป็นกระบวนการของการกระจายและการมอบหมายงานที่บุคคลอื่นมี3 ขั้นตอนของคณะผู้แทนคือ: 1 กำหนดความรับผิดชอบ -. อย่างระมัดระวังอธิบายการทำงานของคนอื่น ๆ ที่คาดว่าจะทำ2 แกรนท์ authority-- สิทธิที่จะดำเนินการที่จำเป็น (เช่น. การใช้จ่ายเงินที่คนอื่น ๆ โดยตรง ฯลฯ ) จะได้รับการคนอื่น ๆ . 3 สร้างความรับผิดชอบ -. โดยการยอมรับการทำงานของผู้จัดการได้ให้การว่าคนที่ใช้เวลาภาระผูกพันโดยตรงกับผู้จัดการเพื่อให้งานที่มีการตกลงกันไว้เมื่อ (Schermerhorn, 2001, 214) หลักการเก่าขององค์กรเตือนผู้จัดการไม่ได้ที่จะมอบหมายโดยไม่ให้ ผู้ใต้บังคับบัญชาผู้มีอำนาจพอที่จะดำเนินเพราะถ้าผู้มีอำนาจไม่เพียงพอก็จะเป็นเรื่องยากสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะอยู่ถึงผลการดำเนินงานที่คาดว่าจะ อำนาจและหลักการความรับผิดชอบระบุว่าผู้มีอำนาจควรรับผิดชอบเท่ากับเมื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาได้. เพิ่มขีดความสามารถเป็นลักษณะทางจิตวิทยาของคนที่มาจากความรู้สึกของมูลค่าในตัวเองและประสบความสำเร็จในการทำงานของพวกเขา. การกระจายอำนาจที่มีอำนาจ: หนึ่งคำถามที่ถามบ่อย โดยผู้จัดการคือ "สิ่งที่ระดับขององค์กรการตัดสินใจควรจะทำ?" วิธีที่คลาสสิกสำหรับคำถามนี้จะเรียกว่าอำนาจและวิธีหลังจะเรียกว่าการกระจายอำนาจ อำนาจคือความเข้มข้นของผู้มีอำนาจในการตัดสินใจมากที่สุดในระดับชั้นนำขององค์กร การกระจายอำนาจคือการกระจายตัวของผู้มีอำนาจในการตัดสินใจทั่วทุกระดับขององค์กร ระดับของการกระจายอำนาจ / อำนาจเป็นวัดในแง่ของจำนวนของผู้มีอำนาจในการตัดสินใจและความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับได้ในแต่ละ หลักการที่ระบุว่าการกระจายอำนาจเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับคณะผู้แทน นี้เป็นเพราะองค์กรที่มีคณะผู้แทนมากขึ้นเป็นองค์กรกระจายอำนาจและองค์กรกับคณะผู้แทนน้อยหรือไม่มีเลยเป็นองค์กรส่วนกลาง. ในแนวโน้มในปัจจุบันเพื่อที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกองค์กรมีแนวโน้มที่จะกระจายอำนาจมากขึ้นโดยการมอบหมาย อำนาจและความรับผิดชอบในระดับปฏิบัติการ รูปที่ 5.11 แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างโครงสร้างขององค์กรที่จะไปตามวิธีการที่ส่วนกลางคลาสสิกและองค์กรที่เป็นไปตามแนวทางการกระจายอำนาจที่. รูปที่ 5.11: รวบอำนาจ VS การกระจายอำนาจขององค์กรองค์กรที่ทันสมัยกลายเป็นกลับองค์กรปิรามิดที่ลูกค้าครอบครองส่วนบนและเป็นให้บริการโดยพนักงานการดำเนินงานขององค์กร เพื่อที่จะตอบสนองลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพพนักงานการดำเนินงานไม่ได้ต้องการการสนับสนุนคำสั่งจากผู้จัดการด้านบน ดังนั้นแทนขององค์กรชั้นนำที่มีคำสั่งผู้จัดการด้านบนอยู่ในขณะนี้ประสานงานและกำกับองค์กรโดยให้การสนับสนุนการดำเนินงานให้กับเจ้าหน้าที่ นี้จะกระทำโดยคณะผู้แทนและเพิ่มขีดความสามารถ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รูปที่ 5.9 : ตัวอย่างของโครงสร้างเครือข่ายของ บริษัท ที่มีศักยภาพในการสั่งซื้อทางไปรษณีย์

ข้อดีของเครือข่ายโครงสร้างเติบโตเป็นเทคโนโลยีก้าวหน้า ด้วยเทคโนโลยีขั้นสูง บริษัท สามารถใช้งานได้กับจำนวนพนักงานเต็มเวลาและระบบภายในที่ซับซ้อนน้อยลง โครงสร้างเครือข่ายลดต้นทุนค่าใช้จ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพการดําเนินงาน นอกจากนี้ ด้วยเทคโนโลยีที่ใช้ตอนนี้การใช้โครงสร้างเครือข่ายของ บริษัท ได้รับอนุญาตให้ดำเนินการข้ามระยะทางที่ดี

ภายในการดำเนินงานหลักของโครงสร้างเครือข่ายที่น่าสนใจหลายงานมีขึ้นสำหรับผู้ที่ต้องตรงทั้งระบบของความสัมพันธ์ จริงๆ แล้วข้อเสียที่อาจเกิดขึ้นของโครงสร้างเครือข่ายเป็นส่วนใหญ่ภายในความต้องการของความรับผิดชอบนี้เพราะปัญหาการควบคุมและประสานงาน อาจเกิดขึ้นจากความซับซ้อนของเครือข่าย การสูญเสียศักยภาพของการควบคุมกิจกรรมภายนอกและขาดศักยภาพ ความภักดีของผู้รับเหมาอาจใช้ไม่บ่อยเช่นกัน

boundaryless องค์กรเกิดขึ้นองค์กร boundaryless เป็นองค์กรที่การทำงานเป็นทีมและการสื่อสาร เข้มข้น ใช้สถานที่ของโรงเรียนสายของอำนาจ มันถูกใช้เพื่อแบ่งขอบเขตภายใน มีความต้องการที่สำคัญซึ่งเป็น : ไม่มีลำดับ , การเสริมสร้างพลังอำนาจของสมาชิกในทีม และการยอมรับของอนิจจัง

รูปแบบพิเศษขององค์กร boundaryless เป็นองค์กรเสมือนมันเป็นองค์กรที่ประกอบธุรกิจในการขยับเครือข่ายของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ภายนอกที่เกี่ยวข้องตามต้องการและมักจะได้รับการสนับสนุนโดยกว้างขวาง มันใช้




เปลี่ยนแนวโน้มในการออกแบบองค์การเป็นองค์การใหญ่ ส่วนหนึ่งของชีวิต เป็นโครงสร้างแบบดั้งเดิมจะถูกดัดแปลง ปรับปรุง และละเลยในการค้นหาใหม่การจัดการการปฏิบัติที่สร้างและใช้พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ร่วมสมัยจัดแนวโน้มมีโซ่สั้นของคำสั่งอรรถประโยชน์น้อยของคำสั่งขยายกว้างของการควบคุม , คณะผู้แทนมากขึ้นและการกระจายอำนาจกับการรวมศูนย์อำนาจ และลดการใช้พนักงานทั้งหมดเหล่านี้มีรูปแบบทั่วไปสำหรับการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นในการปรับโครงสร้างการดำเนินงานสำหรับประสิทธิภาพด้านต้นทุนและอนุญาตให้เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงาน ( เชอร์เมอร์เฮิร์น , 2001 , 212 )

คำสั่ง : คำสั่งหรือสายของอำนาจการเชื่อมโยงทั้งหมดผู้ที่มีระดับที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องของอำนาจ