Another way that organizations can

Another way that organizations can make assigned performance goals important to the employee is by providing appropriate rewards for goal attainment (Klein 1991; Mowen, Middlemist, and Luther 1981; Wright 1989). In contrast to intrinsic rewards that are self-administered by the employee for good performance, rewards such as pay, promotion, and recognition granted by others in the organization are extrinsic rewards. Assigning difficult goals, for example, has been found to improve performance merely because such goals are perceived to be associated with more beneficial outcomes or extrinsic rewards than easy goals (Mento, Locke, and Klein 1992). Although the type and amount of the reward is important, extrinsic rewards only act as performance incentives when they are contingent on performance. If employees perceive a weak link between performance and extrinsic rewards, the utility of this method for enhancing goal importance is severely limited (Lawler 1994). Therefore, consistent with previous studies, three hypotheses regarding the influence of work context on work motivation are offered:
H^sub 1^: Job-goal importance has a direct, positive effect on work motivation.
H^sub 2^: The perceived importance of organizational goals (mission valence) has an indirect, positive effect on work motivation through its influence on job-goal importance.
H^sub 3^: Extrinsic rewards that are contingent on performance have an indirect, positive effect on work motivation through their influence on job-goal importance.
Self-Efficacy
Regardless of how important performance goals may be, employees are unlikely to exhibit commitment to their work objectives unless they also perceive those objectives as achievable. Consequently, an individual's self-efficacy-that is, the judgment of his or her own "capabilities to organize and execute courses of action required to attain designated types of performances" (Bandura 1986, 391)-plays an essential role in the individual's incentive and commitment to act. Self-efficacy influences motivation through its effect on the direction and persistence of behavior. Higher levels of self-efficacy are often associated with better performance because employees are more likely to expend the necessary effort and persist in the face of obstacles if they feel that their efforts will eventually be successful (Bandura 1988; Bandura and Cervone 1983, 1986; Early and Lituchy 1991). Recent applications of goal theory in public sector organizations provide empirical evidence to support this relationship (Wright 2004).
Building on goal theory research, a number of factors by which public organizations can influence employee self-efficacy have been identified (Wright 2001), including job-goal difficulty, job-goal specificity, performance feedback, and procedural constraints. Although job-goal difficulty and specificity have direct effects on self-efficacy, feedback and procedural constraints have been shown to affect self-efficacy only indirectly through their effects on job-goal specificity (Wright 2004). For this reason, the current study focuses only on the former goal-related properties (figure 1).
Job-goal difficulty and specificity refer to performancegoal content or properties that, consistent with goal theory (Locke and Latham 1990), have been shown to have direct effects on both the self-efficacy and work motivation of public employees (Wright 2004). For example, although goal difficulty may enhance motivation by requiring the individual to expend greater effort to attain the positive selfevaluation that drives behavior (Bandura 1986; Locke and Latham 1990), it can also lower performance-goal commitment by reducing the probability of successfully achieving the performance goals. Job-goal specificity, on the other hand, can increase motivation by focusing the employee's attention and effort on those behaviors that are most pertinent to the desired

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีการที่องค์กรสามารถกำหนดเป้​​าหมายการดำเนินงานที่สำคัญให้กับพนักงานอื่นโดยการให้ผลตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับการบรรลุเป้าหมาย (klein 1991; Mowen, middlemist และลูเธอร์ 1981; ไรท์ 1989) ในทางตรงกันข้ามกับผลตอบแทนที่แท้จริงที่ตัวเองบริหารงานโดยพนักงานสำหรับประสิทธิภาพที่ดีผลตอบแทนเ​​ช่นจ่ายส่งเสริมการขายและการรับรู้ที่ได้รับจากคนอื่น ๆ ในองค์กรที่มีผลตอบแทนที่ภายนอก การกำหนดเป้​​าหมายที่ยากลำบากเช่นมีการค้นพบในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเพียงเพราะเป้าหมายดังกล่าวมีการรับรู้ที่จะเชื่อมโยงกับผลประโยชน์มากขึ้นหรือผลตอบแทนที่ภายนอกกว่าเป้าหมายง่าย (mento ล็อคและ klein 1992) แม้ว่าชนิดและปริมาณของรางวัลเป็นสิ่งที่สำคัญรางวัลภายนอกเพียง แต่ทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการปฏิบัติงานเมื่อพวกเขาจะขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงาน หากพนักงานรับรู้การเชื่อมโยงที่อ่อนแอระหว่างประสิทธิภาพและผลตอบแทนภายนอกประโยชน์ของว​​ิธีการนี​​้ในการเพิ่มความสำคัญเป้าหมายจะถูก จำกัด อย่างรุนแรง (Lawler 1994) จึงสอดคล้องกับการศึกษาก่อนหน้านี้สามสมมติฐานเกี่ยวกับอิทธิพลของบริบทการทำงานในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานจะมีการเสนอ
ชั่วโมง

ย่อยที่ 1: ความสำคัญงานมีเป้าหมายโดยตรงผลบวกต่อแรงจูงใจในการทำงาน

ย่อยเอช 2
: ความสำคัญของการรับรู้เป้าหมายขององค์กร (ความจุภารกิจ) มีทางอ้อมผลบวกต่อแรงจูงใจในการทำงานผ่านอิทธิพลของความสำคัญงานเป้าหมาย

ย่อยเอช 3
: รางวัลภายนอกที่มีขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานที่มีทางอ้อม,ผลบวกต่อแรงจูงใจในการทำงานที่ผ่านการมีอิทธิพลของพวกเขาในความสำคัญของงานเป้าหมาย
ตนเองประสิทธิภาพ
โดยไม่คำนึงถึงวิธีการเป้าหมายผลการดำเนินงานที่สำคัญอาจจะมีพนักงานไม่น่าจะแสดงความมุ่งมั่นที่จะทำงานของพวกเขาวัตถุประสงค์จนกว่าพวกเขาจะยังรับรู้วัตถุประสงค์ที่เป็นไปได้ ดังนั้นแต่ละบุคคลด้วยตนเองประสิทธิภาพนั่นคือการตัดสินของตัวเองของเขาหรือเธอ "ความสามารถในการจัดระเบียบและดำเนินการหลักสูตรของการกระทำที่จำเป็นในการบรรลุชนิดที่กำหนดของการแสดง" (บันดูระ 1986 391) มีบทบาทสำคัญในการสร้างแรงจูงใจของแต่ละบุคคลและความมุ่งมั่นที่จะทำหน้าที่ อิทธิพลของตนเองประสิทธิภาพแรงจูงใจผ่านผลกระทบต่อทิศทางและความคงอยู่ของพฤติกรรมระดับที่สูงขึ้นของการรับรู้ความสามารถของตนเองมักจะเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพที่ดีขึ้นเพราะพนักงานมีแนวโน้มที่จะใช้จ่ายที่จำเป็นและความพยายามที่ยังคงมีอยู่ในการเผชิญกับอุปสรรคถ้าพวกเขารู้สึกว่ามีความพยายามของพวกเขาในที่สุดจะประสบความสำเร็จ (บันดูระ 1988; บันดูระและ Cervone 1983, 1986; ต้นและ lituchy 1991)การใช้งานที่ผ่านมาของทฤษฎีในเป้าหมายขององค์กรภาครัฐให้หลักฐานเชิงประจักษ์ที่จะสนับสนุนความสัมพันธ์นี้ (ไรท์ 2004)
อาคารในการวิจัยทฤษฎีเป้าหมายจำนวนของปัจจัยที่องค์กรภาครัฐสามารถมีอิทธิพลต่อการทำงานของพนักงานด้วยตนเองประสิทธิภาพได้รับการระบุ (ไรท์ 2001) รวมถึงความยากลำบากในการทำงานเป้าหมายจำเพาะงานเป้าหมายข้อเสนอแนะการดำเนินงานและข้อ จำกัด ของขั้นตอนแต่ความยากลำบากในงานเป้าหมายและความจำเพาะมีผลกระทบโดยตรงต่อการรับรู้ความสามารถของตนเองข้อเสนอแนะและข้อ จำกัด ขั้นตอนได้รับการแสดงที่จะมีผลต่อการรับรู้ความสามารถของตนเองเพียงทางอ้อมผ่านผลกระทบของพวกเขาในงานที่เฉพาะเจาะจงเป้าหมาย (ไรท์ 2004) ด้วยเหตุนี้การศึกษาในปัจจุบันมุ่งเน้นเฉพาะในอดีตคุณสมบัติเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับ (รูปที่ 1)
ความยากลำบากในงานเป้าหมายและความจำเพาะอ้างถึง performancegoal เนื้อหาหรือคุณสมบัติที่สอดคล้องกับทฤษฎีเป้าหมาย (locke และแทม 1990) ได้รับการแสดงที่จะมีผลกระทบโดยตรงต่อทั้งตนเองประสิทธิภาพและแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน (ไรท์ 2004) ตัวอย่างเช่นแต่ความยากลำบากในเป้าหมายอาจเพิ่มแรงจูงใจโดยการกำหนดให้บุคคลที่จะใช้จ่ายความพยายามมากขึ้นเพื่อบรรลุ selfevaluation บวกที่ไดรฟ์พฤติกรรม (บันดูระ 1986; locke และแทม 1990) ก็ยังสามารถมุ่งมั่นในการดำเนินงานต่ำกว่าเป้าหมายโดยการลดความน่าจะเป็นของการประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายของการปฏิบัติงาน . งานที่เฉพาะเจาะจงเป้าหมายในมืออื่น ๆ ,สามารถเพิ่มแรงจูงใจโดยการมุ่งเน้นความสนใจของพนักงานและความพยายามในพฤติกรรมของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการที่ต้องการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็นอีกวิธีที่ทำให้องค์กรกำหนดเป้าหมายประสิทธิภาพสำคัญกับพนักงาน โดยการให้รางวัลที่เหมาะสมสำหรับเป้าหมายโดย (Klein 1991 Mowen, Middlemist และลูเธอร์ 1981 ไรท์ 1989) สะสม°รีตรงข้ามรางวัล intrinsic ที่ที่ตนเองดูแล โดยพนักงานสำหรับประสิทธิภาพที่ดี วอร์ดเช่นค่าจ้าง โปรโมชั่น และการรับรู้ให้ผู้อื่นในองค์กร รางวัลสึกหรอ กำหนดเป้าหมายที่ยาก เช่น พบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเพียง เพราะเป้าหมายดังกล่าวจะรับรู้ต้องเกี่ยวข้องกับผลประโยชน์มากขึ้นหรือรางวัลสึกหรอกว่าเป้าหมายง่าย (Mento ล็อก และ Klein 1992) แต่ชนิดและจำนวนของรางวัลมีความสำคัญ รางวัลสึกหรอเฉพาะหน้าที่เป็นแรงจูงใจประสิทธิภาพเมื่อพวกเขาจะผูกพันกับประสิทธิภาพ ถ้าพนักงานสังเกตเชื่อมโยงระหว่างประสิทธิภาพและรางวัลสึกหรออ่อนแอ โปรแกรมอรรถประโยชน์ของวิธีการนี้สำหรับเพิ่มความสำคัญเป้าหมายถูกจำกัดอย่างรุนแรง (Lawler 1994) ดังนั้น สอดคล้องกับการศึกษาก่อนหน้านี้ 3 สมมุติฐานเกี่ยวกับอิทธิพลของบริบทการทำงานกับแรงจูงใจทำงานด้าม:
H
ย่อย 1
: ความสำคัญของเป้าหมายของงานมีผลโดยตรง บวกกับแรงจูงใจทำงาน
H
ย่อย 2
: รับรู้ความสำคัญของเป้าหมายขององค์กร (ภารกิจเวเลนซ์) มีผลกระทบทางอ้อม ค่าบวกแรงจูงใจในการทำงานโดยใช้อิทธิพลในความสำคัญของเป้าหมายของงาน
H
ย่อย 3
: รางวัลสึกหรอที่ผูกพันกับประสิทธิภาพได้เป็นทางอ้อม ผลบวกกับแรงจูงใจในการทำงานโดยใช้อิทธิพลในความสำคัญของเป้าหมายของงาน
ประสิทธิภาพตนเอง
ว่าเป้าหมายประสิทธิภาพอาจ พนักงานที่มีความสำคัญไม่น่าแสดงความมุ่งมั่นเพื่อวัตถุประสงค์การทำงานของพวกเขาเว้นแต่พวกเขายังสังเกตวัตถุประสงค์เหล่านั้นทำได้เป็น ดังนั้น แต่ละของตนเองประสิทธิภาพว่า การตัดสินความสามารถของ ตนเอง "ในการจัดการ และดำเนินการหลักสูตรการดำเนินการที่จำเป็นในการบรรลุการกำหนดชนิดของการแสดง" (Bandura 1986, 391) -มีบทบาทสำคัญในการจูงใจของแต่ละคนและมุ่งมั่นที่จะดำเนินการ ประสิทธิภาพตนเองมีผลต่อแรงจูงใจ โดยมีผลต่อทิศทางและคงอยู่ของพฤติกรรม ระดับสูงของตนเองประสิทธิภาพมักเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพเนื่องจากพนักงานมีแนวโน้มที่จะจับจ่ายใช้สอยความพยายามจำเป็น และคงอยู่หน้าอุปสรรคถ้าพวกเขารู้สึกว่า ความพยายามของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ (Bandura 1988 Bandura และ Cervone 1983, 1986 เช้า และ Lituchy 1991) ใช้งานล่าสุดของทฤษฎีเป้าหมายในองค์กรภาครัฐให้ประจักษ์หลักฐานสนับสนุนความสัมพันธ์นี้ (ไรท์ 2004)
อาคารเป้าหมายทฤษฎีวิจัย ปัจจัย โดยองค์กรสาธารณะซึ่งสามารถมีอิทธิพลต่อพนักงานตนเองประสิทธิภาพ มีการระบุ (ไรท์ 2001), ได้แก่เป้าหมายของงานยาก specificity เป้าหมายของงาน ประสิทธิภาพผลป้อนกลับ และข้อจำกัดขั้นตอนการ แม้ว่าเป้าหมายของงานความยากลำบากและ specificity มีประสิทธิภาพตนเองโดยตรงผล ได้รับการแสดงผลป้อนกลับและขั้นตอนข้อจำกัดมีผลต่อประสิทธิภาพตนเองเท่านั้นโดยทางอ้อมผ่านผล specificity เป้าหมายของงาน (ไรท์ 2004) ด้วยเหตุนี้ การศึกษาปัจจุบันเน้นเฉพาะในอดีตที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายคุณสมบัติ (รูป 1)
เป้าหมายของงานความยากลำบากและ specificity อ้างถึง performancegoal เนื้อหาหรือคุณสมบัติว่า สอดคล้องกับเป้าหมายทฤษฎี (ล็อกและ Latham 1990), ได้รับการแสดงจะมีผลกระทบโดยตรงทั้งในตนเองประสิทธิภาพ และงานจูงพนักงานสาธารณะ (ไรท์ 2004) ตัวอย่าง แม้ว่าเป้าหมายยากอาจเพิ่มแรงจูงใจ โดยให้แต่ละคนจะใช้จ่ายมากขึ้นพยายามบรรลุ selfevaluation บวก ที่ไดรฟ์พฤติกรรม (Bandura 1986 ล็อกและ Latham 2533), มันยังสามารถลดประสิทธิภาพเป้าหมายความมุ่งมั่น โดยการลดความเป็นไปได้สำเร็จบรรลุเป้าหมายประสิทธิภาพการ เป้าหมายของงาน specificity คง สามารถเพิ่มแรงจูงใจ โดยเน้นความสนใจและความพยายามของพนักงานเหล่านั้นทำงานที่ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับที่ต้อง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อีกวิธีหนึ่งที่องค์กรต่างๆสามารถทำให้บรรลุเป้าหมาย ประสิทธิภาพ ที่กำหนดให้ความสำคัญกับพนักงานคนนั้นโดยให้ผลตอบแทนที่เหมาะสมในการทำประตูเป็นผลสำเร็จ(สนใจ 1991 mowen middlemist และ Luther King 1981 Wright 1989 ) ในทางตรงกันข้ามกับรางวัลที่แท้จริงเป็นแบบบริการตัวเอง - บริหารงานโดยพนักงานที่ให้ ประสิทธิภาพ การทำงานที่ดีรับรางวัลเป็นการส่งเสริมการขายแบบเสียค่าบริการเมื่อรับชมการยอมรับและได้รับอนุญาตจากผู้อื่นในองค์กรที่ได้รับรางวัล ภายนอก บรรลุเป้าหมายได้ยากการกำหนดตัวอย่างเช่นได้มีการพบเพื่อปรับปรุง ประสิทธิภาพ การทำงานเพียงเพราะเป้าหมายนั้นมีการรับรู้ให้มีการเชื่อมโยงกับผลลัพธ์จะเป็นประโยชน์มากกว่าหรือ ภายนอก รางวัลมากกว่าเป้าหมายได้อย่างง่ายดาย( mento Locke และสนใจ 1992 ) แม้ว่าจำนวนและ ประเภท ของเงินรางวัลที่มีความสำคัญภายนอก รางวัลทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจการทำงานเมื่อพวกเขามีขึ้นอยู่กับ ประสิทธิภาพ การทำงานเท่านั้น หากพนักงานเห็นว่าลิงค์อ่อนระหว่างการทำงานและให้รางวัล ภายนอก ยูทิลิตีของวิธีการนี้สำหรับการเพิ่ม ประสิทธิภาพ การความสำคัญเป้าหมายคือจำกัด(มหาชน)อย่างรุนแรง( lawler 1994 ) ดังนั้นจึงสอดคล้องกับการศึกษาก่อนหน้าทั้งสามข้อสมมุติเกี่ยวกับอิทธิพลของบริบททำงานแรงจูงใจทำงานจะมีจัดให้บริการ
H 1

ซึ่งจะช่วยย่อยความสำคัญงาน - ประตูมีผลโดยตรงกับแรงบันดาลใจงาน

ย่อย 2 H
ความสำคัญการรับรู้ขององค์กรเป้าหมาย( valence พันธกิจ)มีผลทางอ้อมต่อแรงบันดาลใจงานผ่านมีอิทธิพลต่อความสำคัญของงาน - เป้าหมาย

ซึ่งจะช่วยย่อย H 3
รางวัล ภายนอก ที่มีขึ้นอยู่กับ ประสิทธิภาพ การทำงานได้โดยอ้อมมีผลในทางบวกต่อแรงบันดาลใจงานผ่านทางมีอิทธิพลของตนในความสำคัญของงาน - เป้าหมาย.

self-efficacy โดยไม่คำนึงถึงความสำคัญอย่างไรการทำงานบรรลุเป้าหมายอาจเป็นพนักงานจะไม่น่าจะเป็นไปได้ที่จะจัดแสดงถึงความมุ่งมั่นที่จะทำงานตามวัตถุประสงค์ของตนเว้นแต่พวกเขาก็ยังเห็นว่าวัตถุประสงค์ที่ใช้งานได้ดีที่สุด ดังนั้นจึงมีผลทำให้ผลด้วยตนเอง - ประสิทธิภาพ - ที่ของแต่ละบุคคลที่จะคำพิพากษาของของเขาหรือเธอเอง"ความสามารถในการจัดการและเรียกใช้หลักสูตรของการดำเนินการที่จำเป็นในการบรรลุถึง ประเภท ที่กำหนดของการแสดง"( bandura 1986 391 ) - มีบทบาทสำคัญใน Opportunity Incentive ของแต่ละบุคคลความมุ่งมั่นและการกระทำ Self - ประสิทธิภาพ อิทธิพลแรงบันดาลใจจากผลของมันทำให้ความเพียรพยายามและทิศทางของการทำงานระดับที่สูงขึ้นในแบบบริการตัวเอง - ประสิทธิภาพ จะมีการเชื่อมโยงกับ ประสิทธิภาพ การทำงานที่ดีขึ้นเนื่องจากพนักงานจะมีแนวโน้มมากขึ้นที่จะใช้ความพยายามและความจำเป็นที่ยังคงอยู่ในหน้าที่ของอุปสรรคหากพวกเขารู้สึกว่าความพยายามของพวกเขาจะประสบความสำเร็จ( bandura 1988 bandura cervone 1983 และ 1986 ช่วงต้นและ lituchy 1991 )ในที่สุดบ่อยครั้งแอปพลิเคชันเมื่อไม่นานมานี้ของทฤษฎีเป้าหมายในองค์กร ภาค รัฐจัดให้บริการหลักฐานเชิงประจักษ์ให้การสนับสนุนความสัมพันธ์นี้( Wright 2004 ) การวิจัย
อาคารในเชิงทฤษฎีเป้าหมายจำนวนหนึ่งของปัจจัยที่องค์กรของรัฐสามารถที่จะมีอิทธิพลต่อพนักงานด้วยตนเอง - ประสิทธิภาพ ได้รับการระบุว่า( Wright 2001 )ซึ่งรวมถึงงาน - ประตูต้องประสบกับปัญหางาน - ประตู Mainstream )เพียงเท่านั้นความคิดเห็น ประสิทธิภาพ และเงื่อนไขวิธีดำเนินการแม้ว่าพวกเขาถกเถียงและความยากของงาน - เป้าหมายได้ส่งผลกระทบโดยตรงในแบบบริการตัวเอง - ประสิทธิภาพ เงื่อนไขวิธีดำเนินการและมีการแสดงความคิดเห็นการมีผลต่อด้วยตนเอง - ประสิทธิภาพ โดยตรงผ่านผลกระทบที่มีต่องาน - ประตูพวกเขาถกเถียง( Wright 2004 ) ด้วยเหตุผลนี้การศึกษาในปัจจุบันที่เน้นเฉพาะเกี่ยวกับคุณสมบัติของเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับอดีต(รูปที่ 1 )
Mainstream )เพียงเท่านั้นและความยากของงาน - ประตูให้ดูคุณสมบัติหรือเนื้อหา performancegoal ว่าทฤษฎีอย่างต่อเนื่องโดยมีเป้าหมาย( Locke และโรงแรม Latham 1990 )มีการแสดงต้องมีผลกระทบโดยตรงในแรงบันดาลใจแบบ self - ประสิทธิภาพ และการทำงานของระบบเสียงประกาศสาธารณะทั้งพนักงาน( Wright 2004 ) ตัวอย่างเช่นแม้ว่าจะประสบกับปัญหาเป้าหมายอาจเพิ่มแรงบันดาลใจโดยต้องมีบุคคลที่จะใช้ความพยายามอย่างมากในการได้รับ selfevaluation ในเชิงบวกที่ผลักดันการทำงาน( bandura 1986 Locke Latham / Albany Airport และ 1990 )ซึ่งสามารถลดความมุ่งมั่นการทำงาน - เป้าหมายโดยการลดความเป็นไปได้ของความสำเร็จของการประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่ยังมี ประสิทธิภาพ Mainstream )เพียงเท่านั้นงาน - เป้าหมายในอีกด้านหนึ่งนั้นสามารถเพิ่มแรงบันดาลใจโดยเน้นให้ความสนใจของพนักงานและความพยายามในการทำงานมากที่สุดที่มีเกี่ยวข้องกับที่ต้องการ