- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Managers’ Organizational Attitudes
Managers’ Organizational Attitudes and Behaviors
Managers’ organizational attitudes and behaviors are represented in terms of six
variables that reflect a manager’s willingness to exert effort on behalf of the organization.
The six variables are: (a) organizational commitment; (b) intent to stay with the
organization; (c) disinclination to create budgetary slack; (d) managerial performance; (e)
off-hours worked; and (f) off-days worked.
Organizational Commitment. Porter et al. (1974) defined organizational
commitment as “the strength of an individual’s identification with and involvement in a
particular organization” (p. 604). They indicated that organizational commitment is
46
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
characterized by three factors: “(a) a strong belief in and acceptance of the organization’s
goals and values; (b) a willingness to exert considerable effort on behalf of the
organization; and (c) a definite desire to maintain organizational membership” (Porter et
al., 1974, 604). Organizational commitment has been found to be related to several
budgeting variables, including participative budgeting and budgetary process fairness
(Magner and Johnson 1996; Magner and Welker 1994; Magner et al. 1995). In a recent
study of a not-for-profit organization, Collins et al. (1995) found evidence of a positive
and direct relationship between budgetary management style and organizational
commitment.
Organizational commitment is operationally defined as the extent to which a
subordinate manager identifies with and involves him or herself in the organization.
Organizational commitment was measured with a four-item scale taken from the
Organizational Commitment Questionnaire (Mowday et al. 1979) and used by
Schaubroeck et al. (1994, 456). The scale was composed of the following four hems:
1. With regards to the company, I find that my values and this company’s values are
very similar.
2. With regards to the company, I am proud to tell others that I am part of this
company.
3. With regards to the company, I really care about the fate of this company.
4. With regards to the company, for me, this is the best of all possible companies to
work for.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (—1) to “strongly
47
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
agree” (=7). The items were summed and averaged. Higher values indicated a greater
acceptance of organizational goals and willingness to exert effort on the part of the
organization.
Intent to Stay. Intent to stay refers to a desire to continue with the organization for
a determinable period of time in the future (Steers 1977). Intent to stay was selected
because, while not directly related to an employee’s role in the organization, it has
important behavioral implications that affect overall organizational effectiveness (Arnold,
and Feldman 1982; Gregson 1992; Harrell et al. 1986; Rusbult and Farrell 1983;
Williams and Hazer 1986). Magner et al. (1996) found evidence that as academic
accountants were allowed higher levels of participation in the presence of an unfavorable
outcome, the level of their intention to remain with the organization increased, thus
indicating a relationship between participation and intent to stay.
Intent to stay was measured with a three-item scale consisting of items taken from
Colarelli (1984, 635-636), two ( items 1 and 2) of which were used by Schaubroeck et al.
(1994, 456). The three items making up the scale are as follows:
1. With regards to the company, I frequently think of leaving this company.
2. With regards to the company, I am planning to search for a new job in another
company during the next 12 months.
3. With regards to the company, if I have my own way, I will be working for another
company 12 months from now.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (=1) to “strongly
agree” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher values
48
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
indicated a greater desire to continue with the organization.
Disinclination to Create Budgetary Slack. Nouri and Parker (1996) define
intention to create budgetary slack “as intentional submission of estimates that, if
incorporated into the organizational budget, make it easier for the subordinate to achieve
the budget” (p.76). Prior research has shown both a negative relationship between
budgetary slack and participation (e.g., Dunk 1993b; Merchant 1985; Onsi 1973) and a
positive relationship (Young 1985). To conform to a general theme that characterizes
managers’ organizational attitude and behavior variables as expressing a “willingness to
exert effort on behalf of the organization,” the budgetary slack variable normally labeled
as “propensity to create budgetary slack” was renamed “disinclination to create budgetary
slack”. Disinclination to create budgetary slack is operationally defined as the reluctance
to intentionally submit estimates that, if incorporated into the organizational budget,
make it easier to achieve. A four-item scale was constructed consisting of two items
taken from a scale used by Onsi (1973) and two items created specifically for this study.
Managers were requested to indicate the extent to which they engaged in each of the
following actions.
1. Submit a budget that can be safely attained (Onsi 1973).
2. Build slack into a budget in order to do things that cannot be officially approved
(Onsi 1973).
3. Propose budget goals that allow some breathing room.
4. Make inflated budget requests for resources in order to be able to bargain for
resources really needed.
Items were answered on a seven-point Likert scale with endpoints “not at all” (=1) to “to
49
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
a great extent” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher
values indicated a greater disinclination to create budgetary slack.
Managerial Performance. Managerial performance is “ . . . the degree of
successful role achievement attained by an employee” (Ferris 1977; Mia 1989, 352). It
has been shown to be related with numerous budget-related behaviors, such as
participation (Aranya 1990; Brownell 1982c, 1983b; Brownell and Mclnnes 1986; Dunk
1989, 1993; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Mia 1989) and budgetary
emphasis behavior (Brownell 1982c; Dunk 1989; Lau et al. 1995).
Managerial performance data were collected with a multiple-item instrument
developed by Mahoney et al. (1963). The instrument lists eight dimensions of managerial
performance: (a) planning, (b) investigating, (c) coordinating, (d) evaluating, (e)
supervising, (f) staffing, (g) negotiating, and (h) an overall performance dimension.
Managers rated their own performance as a manager on each dimension, using a sevenpoint
Likert scale with endpoints “below average” (=1) and “above average” (=7). When
determining their ratings, managers were instructed to consider more than just their
ability to develop a budget.
Prior studies suggest that self-ratings may produce more lenient responses and
less variability of responses than superior ratings (e.g., Prien and Liske 1962; Thornton
1980). However, Heneman (1974, 641) compared means and standard deviations for
superior-ratings and self-ratings for the nine dimensions comprising the Mahoney et al.
(1963) scale and found that “there was a tendency for self-ratings to be less lenient and
more variable than superior ratings . . . . ” Venkatraman and Ramanujam (1987) produced
results consistent with those found by Heneman (1974). Heneman (1974) also performed
50
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
tests to assess halo error and concluded that self-ratings provide a better measurement of
a manager’s performance then superior prepared ratings.
The Mahoney et al. (1963) scale was selected for four reasons. First, the
dimensions of managerial performance addressed by the scale are .. specific enough to
be behaviorally meaningful, yet general enough to be applicable to managerial jobs across
organizations” (Heneman 1974,639). Second, it has been used extensively in budgetary
research (e.g., Brownell 1982c; Brownell and Dunk 1991; Brownell and Hirst 1986; Choo
and Tan 1997; Dunk 1989, 1993a; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Kren
1992). Third, a self-rating measure provides a reasonable solution to avoid the very
difficult problems associated with collecting actual performance data or having another
person in the organization (e.g., a supervisor) provide an independent assessment of the
manager. Fourth, research by Govindarajan (1986), Heneman (1974), and Mahoney, et
al. (1963) provided empirical support for the scale’s reliability and validity. For instance,
Govindarajan (1986) found significant and positive intercorrelations for 33 of the 36
dimension pairs (p < .05). He also found that a regression model relating the overall
performance dimension with the other eight specific performance dim ensions explained
79% (F value was significant at p < .001) of the variation in the response data, and thus
concluded that the overall performance dimension could be used as a combined measure
of the eight dimensions.
Following Brownell (1982c, 1985), Brownell and Dunk (1991, 1993a), Brownell
and Hirst (1986), Brownell and Mclnnes (1986), Brownell and Merchant (1990), Frucot
and Shearon (19
Managers’ organizational attitudes and behaviors are represented in terms of six
variables that reflect a manager’s willingness to exert effort on behalf of the organization.
The six variables are: (a) organizational commitment; (b) intent to stay with the
organization; (c) disinclination to create budgetary slack; (d) managerial performance; (e)
off-hours worked; and (f) off-days worked.
Organizational Commitment. Porter et al. (1974) defined organizational
commitment as “the strength of an individual’s identification with and involvement in a
particular organization” (p. 604). They indicated that organizational commitment is
46
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
characterized by three factors: “(a) a strong belief in and acceptance of the organization’s
goals and values; (b) a willingness to exert considerable effort on behalf of the
organization; and (c) a definite desire to maintain organizational membership” (Porter et
al., 1974, 604). Organizational commitment has been found to be related to several
budgeting variables, including participative budgeting and budgetary process fairness
(Magner and Johnson 1996; Magner and Welker 1994; Magner et al. 1995). In a recent
study of a not-for-profit organization, Collins et al. (1995) found evidence of a positive
and direct relationship between budgetary management style and organizational
commitment.
Organizational commitment is operationally defined as the extent to which a
subordinate manager identifies with and involves him or herself in the organization.
Organizational commitment was measured with a four-item scale taken from the
Organizational Commitment Questionnaire (Mowday et al. 1979) and used by
Schaubroeck et al. (1994, 456). The scale was composed of the following four hems:
1. With regards to the company, I find that my values and this company’s values are
very similar.
2. With regards to the company, I am proud to tell others that I am part of this
company.
3. With regards to the company, I really care about the fate of this company.
4. With regards to the company, for me, this is the best of all possible companies to
work for.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (—1) to “strongly
47
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
agree” (=7). The items were summed and averaged. Higher values indicated a greater
acceptance of organizational goals and willingness to exert effort on the part of the
organization.
Intent to Stay. Intent to stay refers to a desire to continue with the organization for
a determinable period of time in the future (Steers 1977). Intent to stay was selected
because, while not directly related to an employee’s role in the organization, it has
important behavioral implications that affect overall organizational effectiveness (Arnold,
and Feldman 1982; Gregson 1992; Harrell et al. 1986; Rusbult and Farrell 1983;
Williams and Hazer 1986). Magner et al. (1996) found evidence that as academic
accountants were allowed higher levels of participation in the presence of an unfavorable
outcome, the level of their intention to remain with the organization increased, thus
indicating a relationship between participation and intent to stay.
Intent to stay was measured with a three-item scale consisting of items taken from
Colarelli (1984, 635-636), two ( items 1 and 2) of which were used by Schaubroeck et al.
(1994, 456). The three items making up the scale are as follows:
1. With regards to the company, I frequently think of leaving this company.
2. With regards to the company, I am planning to search for a new job in another
company during the next 12 months.
3. With regards to the company, if I have my own way, I will be working for another
company 12 months from now.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (=1) to “strongly
agree” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher values
48
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
indicated a greater desire to continue with the organization.
Disinclination to Create Budgetary Slack. Nouri and Parker (1996) define
intention to create budgetary slack “as intentional submission of estimates that, if
incorporated into the organizational budget, make it easier for the subordinate to achieve
the budget” (p.76). Prior research has shown both a negative relationship between
budgetary slack and participation (e.g., Dunk 1993b; Merchant 1985; Onsi 1973) and a
positive relationship (Young 1985). To conform to a general theme that characterizes
managers’ organizational attitude and behavior variables as expressing a “willingness to
exert effort on behalf of the organization,” the budgetary slack variable normally labeled
as “propensity to create budgetary slack” was renamed “disinclination to create budgetary
slack”. Disinclination to create budgetary slack is operationally defined as the reluctance
to intentionally submit estimates that, if incorporated into the organizational budget,
make it easier to achieve. A four-item scale was constructed consisting of two items
taken from a scale used by Onsi (1973) and two items created specifically for this study.
Managers were requested to indicate the extent to which they engaged in each of the
following actions.
1. Submit a budget that can be safely attained (Onsi 1973).
2. Build slack into a budget in order to do things that cannot be officially approved
(Onsi 1973).
3. Propose budget goals that allow some breathing room.
4. Make inflated budget requests for resources in order to be able to bargain for
resources really needed.
Items were answered on a seven-point Likert scale with endpoints “not at all” (=1) to “to
49
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
a great extent” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher
values indicated a greater disinclination to create budgetary slack.
Managerial Performance. Managerial performance is “ . . . the degree of
successful role achievement attained by an employee” (Ferris 1977; Mia 1989, 352). It
has been shown to be related with numerous budget-related behaviors, such as
participation (Aranya 1990; Brownell 1982c, 1983b; Brownell and Mclnnes 1986; Dunk
1989, 1993; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Mia 1989) and budgetary
emphasis behavior (Brownell 1982c; Dunk 1989; Lau et al. 1995).
Managerial performance data were collected with a multiple-item instrument
developed by Mahoney et al. (1963). The instrument lists eight dimensions of managerial
performance: (a) planning, (b) investigating, (c) coordinating, (d) evaluating, (e)
supervising, (f) staffing, (g) negotiating, and (h) an overall performance dimension.
Managers rated their own performance as a manager on each dimension, using a sevenpoint
Likert scale with endpoints “below average” (=1) and “above average” (=7). When
determining their ratings, managers were instructed to consider more than just their
ability to develop a budget.
Prior studies suggest that self-ratings may produce more lenient responses and
less variability of responses than superior ratings (e.g., Prien and Liske 1962; Thornton
1980). However, Heneman (1974, 641) compared means and standard deviations for
superior-ratings and self-ratings for the nine dimensions comprising the Mahoney et al.
(1963) scale and found that “there was a tendency for self-ratings to be less lenient and
more variable than superior ratings . . . . ” Venkatraman and Ramanujam (1987) produced
results consistent with those found by Heneman (1974). Heneman (1974) also performed
50
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
tests to assess halo error and concluded that self-ratings provide a better measurement of
a manager’s performance then superior prepared ratings.
The Mahoney et al. (1963) scale was selected for four reasons. First, the
dimensions of managerial performance addressed by the scale are .. specific enough to
be behaviorally meaningful, yet general enough to be applicable to managerial jobs across
organizations” (Heneman 1974,639). Second, it has been used extensively in budgetary
research (e.g., Brownell 1982c; Brownell and Dunk 1991; Brownell and Hirst 1986; Choo
and Tan 1997; Dunk 1989, 1993a; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Kren
1992). Third, a self-rating measure provides a reasonable solution to avoid the very
difficult problems associated with collecting actual performance data or having another
person in the organization (e.g., a supervisor) provide an independent assessment of the
manager. Fourth, research by Govindarajan (1986), Heneman (1974), and Mahoney, et
al. (1963) provided empirical support for the scale’s reliability and validity. For instance,
Govindarajan (1986) found significant and positive intercorrelations for 33 of the 36
dimension pairs (p < .05). He also found that a regression model relating the overall
performance dimension with the other eight specific performance dim ensions explained
79% (F value was significant at p < .001) of the variation in the response data, and thus
concluded that the overall performance dimension could be used as a combined measure
of the eight dimensions.
Following Brownell (1982c, 1985), Brownell and Dunk (1991, 1993a), Brownell
and Hirst (1986), Brownell and Mclnnes (1986), Brownell and Merchant (1990), Frucot
and Shearon (19
0/5000
Managers’ Organizational Attitudes and Behaviors
Managers’ organizational attitudes and behaviors are represented in terms of six
variables that reflect a manager’s willingness to exert effort on behalf of the organization.
The six variables are: (a) organizational commitment; (b) intent to stay with the
organization; (c) disinclination to create budgetary slack; (d) managerial performance; (e)
off-hours worked; and (f) off-days worked.
Organizational Commitment. Porter et al. (1974) defined organizational
commitment as “the strength of an individual’s identification with and involvement in a
particular organization” (p. 604). They indicated that organizational commitment is
46
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
characterized by three factors: “(a) a strong belief in and acceptance of the organization’s
goals and values; (b) a willingness to exert considerable effort on behalf of the
organization; and (c) a definite desire to maintain organizational membership” (Porter et
al., 1974, 604). Organizational commitment has been found to be related to several
budgeting variables, including participative budgeting and budgetary process fairness
(Magner and Johnson 1996; Magner and Welker 1994; Magner et al. 1995). In a recent
study of a not-for-profit organization, Collins et al. (1995) found evidence of a positive
and direct relationship between budgetary management style and organizational
commitment.
Organizational commitment is operationally defined as the extent to which a
subordinate manager identifies with and involves him or herself in the organization.
Organizational commitment was measured with a four-item scale taken from the
Organizational Commitment Questionnaire (Mowday et al. 1979) and used by
Schaubroeck et al. (1994, 456). The scale was composed of the following four hems:
1. With regards to the company, I find that my values and this company’s values are
very similar.
2. With regards to the company, I am proud to tell others that I am part of this
company.
3. With regards to the company, I really care about the fate of this company.
4. With regards to the company, for me, this is the best of all possible companies to
work for.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (—1) to “strongly
47
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
agree” (=7). The items were summed and averaged. Higher values indicated a greater
acceptance of organizational goals and willingness to exert effort on the part of the
organization.
Intent to Stay. Intent to stay refers to a desire to continue with the organization for
a determinable period of time in the future (Steers 1977). Intent to stay was selected
because, while not directly related to an employee’s role in the organization, it has
important behavioral implications that affect overall organizational effectiveness (Arnold,
and Feldman 1982; Gregson 1992; Harrell et al. 1986; Rusbult and Farrell 1983;
Williams and Hazer 1986). Magner et al. (1996) found evidence that as academic
accountants were allowed higher levels of participation in the presence of an unfavorable
outcome, the level of their intention to remain with the organization increased, thus
indicating a relationship between participation and intent to stay.
Intent to stay was measured with a three-item scale consisting of items taken from
Colarelli (1984, 635-636), two ( items 1 and 2) of which were used by Schaubroeck et al.
(1994, 456). The three items making up the scale are as follows:
1. With regards to the company, I frequently think of leaving this company.
2. With regards to the company, I am planning to search for a new job in another
company during the next 12 months.
3. With regards to the company, if I have my own way, I will be working for another
company 12 months from now.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (=1) to “strongly
agree” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher values
48
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
indicated a greater desire to continue with the organization.
Disinclination to Create Budgetary Slack. Nouri and Parker (1996) define
intention to create budgetary slack “as intentional submission of estimates that, if
incorporated into the organizational budget, make it easier for the subordinate to achieve
the budget” (p.76). Prior research has shown both a negative relationship between
budgetary slack and participation (e.g., Dunk 1993b; Merchant 1985; Onsi 1973) and a
positive relationship (Young 1985). To conform to a general theme that characterizes
managers’ organizational attitude and behavior variables as expressing a “willingness to
exert effort on behalf of the organization,” the budgetary slack variable normally labeled
as “propensity to create budgetary slack” was renamed “disinclination to create budgetary
slack”. Disinclination to create budgetary slack is operationally defined as the reluctance
to intentionally submit estimates that, if incorporated into the organizational budget,
make it easier to achieve. A four-item scale was constructed consisting of two items
taken from a scale used by Onsi (1973) and two items created specifically for this study.
Managers were requested to indicate the extent to which they engaged in each of the
following actions.
1. Submit a budget that can be safely attained (Onsi 1973).
2. Build slack into a budget in order to do things that cannot be officially approved
(Onsi 1973).
3. Propose budget goals that allow some breathing room.
4. Make inflated budget requests for resources in order to be able to bargain for
resources really needed.
Items were answered on a seven-point Likert scale with endpoints “not at all” (=1) to “to
49
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
a great extent” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher
values indicated a greater disinclination to create budgetary slack.
Managerial Performance. Managerial performance is “ . . . the degree of
successful role achievement attained by an employee” (Ferris 1977; Mia 1989, 352). It
has been shown to be related with numerous budget-related behaviors, such as
participation (Aranya 1990; Brownell 1982c, 1983b; Brownell and Mclnnes 1986; Dunk
1989, 1993; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Mia 1989) and budgetary
emphasis behavior (Brownell 1982c; Dunk 1989; Lau et al. 1995).
Managerial performance data were collected with a multiple-item instrument
developed by Mahoney et al. (1963). The instrument lists eight dimensions of managerial
performance: (a) planning, (b) investigating, (c) coordinating, (d) evaluating, (e)
supervising, (f) staffing, (g) negotiating, and (h) an overall performance dimension.
Managers rated their own performance as a manager on each dimension, using a sevenpoint
Likert scale with endpoints “below average” (=1) and “above average” (=7). When
determining their ratings, managers were instructed to consider more than just their
ability to develop a budget.
Prior studies suggest that self-ratings may produce more lenient responses and
less variability of responses than superior ratings (e.g., Prien and Liske 1962; Thornton
1980). However, Heneman (1974, 641) compared means and standard deviations for
superior-ratings and self-ratings for the nine dimensions comprising the Mahoney et al.
(1963) scale and found that “there was a tendency for self-ratings to be less lenient and
more variable than superior ratings . . . . ” Venkatraman and Ramanujam (1987) produced
results consistent with those found by Heneman (1974). Heneman (1974) also performed
50
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
tests to assess halo error and concluded that self-ratings provide a better measurement of
a manager’s performance then superior prepared ratings.
The Mahoney et al. (1963) scale was selected for four reasons. First, the
dimensions of managerial performance addressed by the scale are .. specific enough to
be behaviorally meaningful, yet general enough to be applicable to managerial jobs across
organizations” (Heneman 1974,639). Second, it has been used extensively in budgetary
research (e.g., Brownell 1982c; Brownell and Dunk 1991; Brownell and Hirst 1986; Choo
and Tan 1997; Dunk 1989, 1993a; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Kren
1992). Third, a self-rating measure provides a reasonable solution to avoid the very
difficult problems associated with collecting actual performance data or having another
person in the organization (e.g., a supervisor) provide an independent assessment of the
manager. Fourth, research by Govindarajan (1986), Heneman (1974), and Mahoney, et
al. (1963) provided empirical support for the scale’s reliability and validity. For instance,
Govindarajan (1986) found significant and positive intercorrelations for 33 of the 36
dimension pairs (p < .05). He also found that a regression model relating the overall
performance dimension with the other eight specific performance dim ensions explained
79% (F value was significant at p < .001) of the variation in the response data, and thus
concluded that the overall performance dimension could be used as a combined measure
of the eight dimensions.
Following Brownell (1982c, 1985), Brownell and Dunk (1991, 1993a), Brownell
and Hirst (1986), Brownell and Mclnnes (1986), Brownell and Merchant (1990), Frucot
and Shearon (19
Managers’ organizational attitudes and behaviors are represented in terms of six
variables that reflect a manager’s willingness to exert effort on behalf of the organization.
The six variables are: (a) organizational commitment; (b) intent to stay with the
organization; (c) disinclination to create budgetary slack; (d) managerial performance; (e)
off-hours worked; and (f) off-days worked.
Organizational Commitment. Porter et al. (1974) defined organizational
commitment as “the strength of an individual’s identification with and involvement in a
particular organization” (p. 604). They indicated that organizational commitment is
46
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
characterized by three factors: “(a) a strong belief in and acceptance of the organization’s
goals and values; (b) a willingness to exert considerable effort on behalf of the
organization; and (c) a definite desire to maintain organizational membership” (Porter et
al., 1974, 604). Organizational commitment has been found to be related to several
budgeting variables, including participative budgeting and budgetary process fairness
(Magner and Johnson 1996; Magner and Welker 1994; Magner et al. 1995). In a recent
study of a not-for-profit organization, Collins et al. (1995) found evidence of a positive
and direct relationship between budgetary management style and organizational
commitment.
Organizational commitment is operationally defined as the extent to which a
subordinate manager identifies with and involves him or herself in the organization.
Organizational commitment was measured with a four-item scale taken from the
Organizational Commitment Questionnaire (Mowday et al. 1979) and used by
Schaubroeck et al. (1994, 456). The scale was composed of the following four hems:
1. With regards to the company, I find that my values and this company’s values are
very similar.
2. With regards to the company, I am proud to tell others that I am part of this
company.
3. With regards to the company, I really care about the fate of this company.
4. With regards to the company, for me, this is the best of all possible companies to
work for.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (—1) to “strongly
47
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
agree” (=7). The items were summed and averaged. Higher values indicated a greater
acceptance of organizational goals and willingness to exert effort on the part of the
organization.
Intent to Stay. Intent to stay refers to a desire to continue with the organization for
a determinable period of time in the future (Steers 1977). Intent to stay was selected
because, while not directly related to an employee’s role in the organization, it has
important behavioral implications that affect overall organizational effectiveness (Arnold,
and Feldman 1982; Gregson 1992; Harrell et al. 1986; Rusbult and Farrell 1983;
Williams and Hazer 1986). Magner et al. (1996) found evidence that as academic
accountants were allowed higher levels of participation in the presence of an unfavorable
outcome, the level of their intention to remain with the organization increased, thus
indicating a relationship between participation and intent to stay.
Intent to stay was measured with a three-item scale consisting of items taken from
Colarelli (1984, 635-636), two ( items 1 and 2) of which were used by Schaubroeck et al.
(1994, 456). The three items making up the scale are as follows:
1. With regards to the company, I frequently think of leaving this company.
2. With regards to the company, I am planning to search for a new job in another
company during the next 12 months.
3. With regards to the company, if I have my own way, I will be working for another
company 12 months from now.
Respondents indicated the extent to which they agreed or disagreed with each statement,
using a seven-point Likert scale with endpoints “strongly disagree” (=1) to “strongly
agree” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher values
48
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
indicated a greater desire to continue with the organization.
Disinclination to Create Budgetary Slack. Nouri and Parker (1996) define
intention to create budgetary slack “as intentional submission of estimates that, if
incorporated into the organizational budget, make it easier for the subordinate to achieve
the budget” (p.76). Prior research has shown both a negative relationship between
budgetary slack and participation (e.g., Dunk 1993b; Merchant 1985; Onsi 1973) and a
positive relationship (Young 1985). To conform to a general theme that characterizes
managers’ organizational attitude and behavior variables as expressing a “willingness to
exert effort on behalf of the organization,” the budgetary slack variable normally labeled
as “propensity to create budgetary slack” was renamed “disinclination to create budgetary
slack”. Disinclination to create budgetary slack is operationally defined as the reluctance
to intentionally submit estimates that, if incorporated into the organizational budget,
make it easier to achieve. A four-item scale was constructed consisting of two items
taken from a scale used by Onsi (1973) and two items created specifically for this study.
Managers were requested to indicate the extent to which they engaged in each of the
following actions.
1. Submit a budget that can be safely attained (Onsi 1973).
2. Build slack into a budget in order to do things that cannot be officially approved
(Onsi 1973).
3. Propose budget goals that allow some breathing room.
4. Make inflated budget requests for resources in order to be able to bargain for
resources really needed.
Items were answered on a seven-point Likert scale with endpoints “not at all” (=1) to “to
49
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
a great extent” (=7). The items were reverse-coded, summed, and averaged. Higher
values indicated a greater disinclination to create budgetary slack.
Managerial Performance. Managerial performance is “ . . . the degree of
successful role achievement attained by an employee” (Ferris 1977; Mia 1989, 352). It
has been shown to be related with numerous budget-related behaviors, such as
participation (Aranya 1990; Brownell 1982c, 1983b; Brownell and Mclnnes 1986; Dunk
1989, 1993; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Mia 1989) and budgetary
emphasis behavior (Brownell 1982c; Dunk 1989; Lau et al. 1995).
Managerial performance data were collected with a multiple-item instrument
developed by Mahoney et al. (1963). The instrument lists eight dimensions of managerial
performance: (a) planning, (b) investigating, (c) coordinating, (d) evaluating, (e)
supervising, (f) staffing, (g) negotiating, and (h) an overall performance dimension.
Managers rated their own performance as a manager on each dimension, using a sevenpoint
Likert scale with endpoints “below average” (=1) and “above average” (=7). When
determining their ratings, managers were instructed to consider more than just their
ability to develop a budget.
Prior studies suggest that self-ratings may produce more lenient responses and
less variability of responses than superior ratings (e.g., Prien and Liske 1962; Thornton
1980). However, Heneman (1974, 641) compared means and standard deviations for
superior-ratings and self-ratings for the nine dimensions comprising the Mahoney et al.
(1963) scale and found that “there was a tendency for self-ratings to be less lenient and
more variable than superior ratings . . . . ” Venkatraman and Ramanujam (1987) produced
results consistent with those found by Heneman (1974). Heneman (1974) also performed
50
Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.
tests to assess halo error and concluded that self-ratings provide a better measurement of
a manager’s performance then superior prepared ratings.
The Mahoney et al. (1963) scale was selected for four reasons. First, the
dimensions of managerial performance addressed by the scale are .. specific enough to
be behaviorally meaningful, yet general enough to be applicable to managerial jobs across
organizations” (Heneman 1974,639). Second, it has been used extensively in budgetary
research (e.g., Brownell 1982c; Brownell and Dunk 1991; Brownell and Hirst 1986; Choo
and Tan 1997; Dunk 1989, 1993a; Frucot and Shearon 1991; Govindarajan 1986; Kren
1992). Third, a self-rating measure provides a reasonable solution to avoid the very
difficult problems associated with collecting actual performance data or having another
person in the organization (e.g., a supervisor) provide an independent assessment of the
manager. Fourth, research by Govindarajan (1986), Heneman (1974), and Mahoney, et
al. (1963) provided empirical support for the scale’s reliability and validity. For instance,
Govindarajan (1986) found significant and positive intercorrelations for 33 of the 36
dimension pairs (p < .05). He also found that a regression model relating the overall
performance dimension with the other eight specific performance dim ensions explained
79% (F value was significant at p < .001) of the variation in the response data, and thus
concluded that the overall performance dimension could be used as a combined measure
of the eight dimensions.
Following Brownell (1982c, 1985), Brownell and Dunk (1991, 1993a), Brownell
and Hirst (1986), Brownell and Mclnnes (1986), Brownell and Merchant (1990), Frucot
and Shearon (19
การแปล กรุณารอสักครู่..
ผู้จัดการ 'ทัศนคติและพฤติกรรมองค์กร
ผู้จัดการทัศนคติและพฤติกรรมขององค์กรที่เป็นตัวแทนในแง่ของหก
. ตัวแปรที่สะท้อนให้เห็นถึงความตั้งใจของผู้จัดการออกแรงพยายามในนามขององค์กร
หกตัวแปรคือ (ก) ความมุ่งมั่นขององค์กร (ข) ความตั้งใจที่จะอยู่กับ
องค์กร (ค) ความไม่สมัครใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ (ง) ผลการดำเนินงานการบริหารจัดการ; (จ)
ออกจากชั่วโมงทำงาน; และ (ฉ) วันปิดทำงาน.
ความผูกพันต่อองค์การ พอร์เตอร์และคณะ (1974) ที่กำหนดไว้ขององค์กร
มุ่งมั่นเป็น "ความแข็งแรงของประชาชนของแต่ละบุคคลที่มีส่วนร่วมในการและ
องค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง "(พี. 604) พวกเขาชี้ให้เห็นว่าความมุ่งมั่นขององค์กรเป็น
46
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
โดดเด่นด้วยปัจจัยที่สาม: "(ก) ความเชื่อมั่นและการยอมรับขององค์กร
เป้าหมายและค่า; (ข) ความเต็มใจที่จะออกแรงความพยายามอย่างมากในนามของ
องค์กร และ (ค) ความปรารถนาที่ชัดเจนในการรักษาสมาชิกภาพขององค์กร "(พอร์เตอร์และ
al., 1974, 604) ความมุ่งมั่นขององค์กรที่ได้รับพบว่าจะเกี่ยวข้องกับหลาย
ตัวแปรงบประมาณรวมทั้งการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วมและความเป็นธรรมในกระบวนการงบประมาณ
(Magner และจอห์นสัน 1996; Magner และเกอร์ 1994. Magner et al, 1995) ในที่ผ่านมา
การศึกษาขององค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร, คอลลินและคณะ (1995) พบหลักฐานของการบวก
ความสัมพันธ์และโดยตรงระหว่างรูปแบบการจัดการงบประมาณและองค์กร
ความมุ่งมั่น.
ความมุ่งมั่นขององค์กรในการดำเนินงานที่ถูกกำหนดเป็นขอบเขตที่
ผู้จัดการระบุผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีและเกี่ยวข้องกับเขาหรือตัวเองในองค์กร.
ความมุ่งมั่นขององค์กรได้รับการวัดที่มีสี่ ขนาด -Item นำมาจาก
แบบสอบถามความผูกพันต่อองค์การ (Mowday et al. 1979) และใช้งานโดย
Schaubroeck และคณะ (1994, 456) ขนาดประกอบด้วยสี่ต่อไปนี้ชายกระโปรง:
1 ด้วยการไปถึง บริษัท ที่ผมพบว่าค่าของฉันและค่านิยมของ บริษัท นี้
ที่คล้ายกันมาก.
2 ด้วยการไปถึง บริษัท ผมมีความภูมิใจที่จะบอกคนอื่น ๆ ว่าผมเป็นส่วนหนึ่งของ
บริษัท .
3 ด้วยการไปถึง บริษัท ผมจริงๆดูแลเกี่ยวกับชะตากรรมของ บริษัท นี้.
4 ด้วยการไปถึง บริษัท สำหรับฉันนี้เป็นที่ดีที่สุดของ บริษัท เป็นไปได้ทั้งหมดในการ
ทำงาน.
ผู้ตอบแบบสอบถามระบุขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับคำสั่งแต่ละ
ใช้ Likert เจ็ดจุดขนาดกับอุปกรณ์ปลายทาง "เห็นด้วยอย่างยิ่ง" (- 1) เพื่อ "ขอ
47
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
เห็นด้วย "(= 7) รายการที่ได้รับการสรุปและเฉลี่ย ค่าที่สูงกว่าที่ระบุไว้มากขึ้น
ได้รับการยอมรับในเป้าหมายขององค์กรและความเต็มใจที่จะออกแรงความพยายามในส่วนของ
องค์กร.
เจตนาที่จะอยู่ เจตนาที่จะอยู่หมายถึงความปรารถนาที่จะดำเนินการกับองค์กรสำหรับ
ระยะเวลาที่ระบุเวลาในอนาคต (Steers 1977) เจตนาที่จะอยู่ได้รับเลือก
เพราะในขณะที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับบทบาทของพนักงานในองค์กรก็มี
ความหมายพฤติกรรมที่สำคัญที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม (อาร์โนล
และเฟลด์แมน 1982; เกร็กสัน 1992; Harrell et al, 1986;. Rusbult และแฟร์เรลล์ 1983;
วิลเลียมส์และ Hazer 1986) Magner และคณะ (1996) พบหลักฐานว่าเป็นวิชาการ
บัญชีที่ได้รับอนุญาตระดับที่สูงขึ้นของการมีส่วนร่วมในการแสดงตนของที่ไม่เอื้ออำนวย
ผลระดับของความตั้งใจของพวกเขาจะยังคงอยู่กับองค์กรที่เพิ่มขึ้นจึง
แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วมและความตั้งใจที่จะอยู่.
เจตนาที่จะอยู่เป็น วัดที่มีขนาดสามรายการประกอบด้วยรายการที่นำมาจาก
Colarelli (1984, 635-636) สอง (รายการที่ 1 และ 2) ซึ่งถูกนำมาใช้โดย Schaubroeck et al.
(1994, 456) สามรายการทำให้ระดับมีดังนี้:
1 ด้วยการไปถึง บริษัท ที่ฉันมักคิดว่าการออกจาก บริษัท นี้.
2 ด้วยการไปถึง บริษัท ที่ฉันวางแผนที่จะหางานใหม่ในอีก
บริษัท ในช่วง 12 เดือนข้างหน้า.
3 ด้วยการไปถึง บริษัท ถ้าฉันมีวิธีของตัวเองผมจะทำงานให้กับอีก
บริษัท 12 เดือนนับจากนี้.
ผู้ตอบแบบสอบถามระบุขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับคำสั่งแต่ละ
ใช้ Likert เจ็ดจุดขนาดกับอุปกรณ์ปลายทาง "อย่างยิ่ง ไม่เห็นด้วย "(= 1) เพื่อ" ขอ
ตกลง "(= 7) รายการที่ได้รับกลับรหัสสรุปและเฉลี่ย ค่าที่สูงกว่า
48
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
ชี้ให้เห็นความปรารถนาที่มากขึ้นในการดำเนินการกับองค์กร.
ไม่สมัครใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ นูรีและปาร์กเกอร์ (1996) กำหนด
ความตั้งใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ "เป็นเจตนาของการส่งประมาณการว่าถ้า
รวมอยู่ในงบประมาณขององค์กรทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุ
งบประมาณ "(หน้า 76) การวิจัยได้แสดงให้เห็นก่อนที่ทั้งสองมีความสัมพันธ์เชิงลบระหว่าง
หย่อนงบประมาณและการมีส่วนร่วม (เช่น Dunk 1993b; Merchant 1985; Onsi 1973) และ
ความสัมพันธ์เชิงบวก (หนุ่ม 1985) เพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบทั่วไปที่ characterizes
ผู้จัดการทัศนคติขององค์กรและตัวแปรพฤติกรรมการแสดง "ความเต็มใจที่จะ
ออกแรงความพยายามในนามขององค์กร "ตัวแปรหย่อนงบประมาณปกติที่มีข้อความ
ว่า "แนวโน้มที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ" ถูกเปลี่ยนชื่อเป็น "ความไม่สมัครใจที่จะสร้าง งบประมาณ
หย่อน " ความไม่สมัครใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณในการดำเนินงานที่ถูกกำหนดให้เป็นความไม่เต็มใจ
ที่จะจงใจยื่นประมาณการว่าถ้ารวมอยู่ในงบประมาณขององค์กรที่
ทำให้มันง่ายขึ้นเพื่อให้บรรลุ ขนาดสี่รายการที่ถูกสร้างขึ้นประกอบด้วยสองรายการ
ที่นำมาจากขนาดที่ใช้โดย Onsi (1973) และสองรายการที่สร้างขึ้นเฉพาะสำหรับการศึกษาครั้งนี้.
ผู้จัดการได้รับการร้องขอเพื่อระบุขอบเขตที่พวกเขามีส่วนร่วมในแต่ละ
ดำเนินการต่อไป.
1 ส่งงบประมาณที่สามารถบรรลุได้อย่างปลอดภัย (Onsi 1973).
2 สร้างหย่อนเป็นงบประมาณในการที่จะทำสิ่งที่ไม่สามารถได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการ
(Onsi 1973).
3 เสนอเป้าหมายงบประมาณที่ช่วยให้หายใจบางห้อง.
4 ทำให้การร้องของบประมาณที่สูงขึ้นสำหรับทรัพยากรในการที่จะสามารถที่จะต่อรองราคา
ทรัพยากรที่จำเป็นจริงๆ.
รายการที่ได้รับการตอบใน Likert เจ็ดจุดขนาดกับอุปกรณ์ปลายทาง "ไม่ได้เลย" (= 1) ที่จะ "เพื่อ
49
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ . การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
ในระดับที่ดี "(= 7) รายการที่ได้รับกลับรหัสสรุปและเฉลี่ย สูงกว่า
ค่าที่ระบุความไม่สมัครใจมากขึ้นเพื่อสร้างหย่อนงบประมาณ.
ผลการดำเนินงานการจัดการ ผลการดำเนินงานการจัดการคือ " . . ระดับของ
ความสำเร็จในบทบาทที่ประสบความสำเร็จบรรลุโดยพนักงาน "(ชิงช้าสวรรค์ 1977; Mia 1989, 352) มัน
ได้รับการแสดงที่จะมีพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณเช่น
การมีส่วนร่วม (อรัญญา 1990; บราวเนล 1982c, 1983b; บราวเนลและ Mclnnes 1986; Dunk
1989, 1993; Frucot และ Shearon 1991; Govindarajan 1986; Mia 1989) และงบประมาณ
เน้น พฤติกรรม (บราวเนล 1982c; Dunk 1989; Lau et al, 1995.).
ข้อมูลประสิทธิภาพการจัดการที่ถูกเก็บรวบรวมด้วยเครื่องมือหลายรายการที่
พัฒนาโดยฮอนี่ย์และคณะ (1963) เครื่องมือที่ใช้ในรายการแปดมิติของการบริหาร
ผลการปฏิบัติงาน (ก) การวางแผน (ข) ตรวจสอบ (ค) การประสานงาน (ง) การประเมินผล (จ)
การกำกับดูแล (ฉ) พนักงาน (ช) การเจรจาต่อรองและ (ซ) โดยรวม มิติประสิทธิภาพ.
ผู้จัดการจัดอันดับผลการดำเนินงานของตัวเองในฐานะที่เป็นผู้จัดการในแต่ละมิติโดยใช้ sevenpoint
ขนาด Likert กับจุดสิ้นสุด "ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย" (= 1) และ "สูงกว่าค่าเฉลี่ย" (= 7) เมื่อ
การพิจารณาการจัดอันดับของผู้จัดการได้รับคำสั่งให้พิจารณามากกว่าเพียงแค่พวกเขา
สามารถในการพัฒนางบประมาณ.
การศึกษาก่อนที่ชี้ให้เห็นว่าการให้คะแนนของตัวเองอาจทำให้การตอบสนองที่ผ่อนปรนมากขึ้นและ
ความแปรปรวนของการตอบสนองน้อยกว่าการจัดอันดับที่ดีกว่า (เช่น Prien และ Liske 1962; Thornton
1980 ) อย่างไรก็ตาม Heneman (1974, 641) เมื่อเทียบวิธีการและค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสำหรับ
การจัดอันดับที่ดีกว่าที่และการให้คะแนนตัวเองสำหรับงวดเก้ามิติที่ประกอบไปด้วยฮอนี่ย์ et al.
(1963) ขนาดและพบว่า "มีแนวโน้มสำหรับตนเองการจัดอันดับให้เป็นน้อย ผ่อนปรนและ
ตัวแปรมากกว่าการจัดอันดับที่ดีกว่า . . . "Venkatraman และ Ramanujam (1987) ผลิต
ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับผู้ที่พบโดย Heneman (1974) Heneman (1974) นอกจากนี้ยังดำเนินการ
50
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
การทดสอบเพื่อประเมินความผิดพลาดรัศมีและสรุปได้ว่าการให้คะแนนตัวเอง-ให้การวัดที่ดีขึ้นของ
ประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการการจัดอันดับจากนั้นเตรียมที่เหนือกว่า.
ฮอนี่ย์และคณะ (1963) ขนาดได้รับเลือกให้สี่เหตุผล ครั้งแรกที่
ขนาดของผลการดำเนินงานการบริหารจัดการแก้ไขโดยระดับที่มีความเฉพาะเจาะจง .. พอที่จะ
มีความหมายพฤติกรรม แต่ทั่วไปพอที่จะใช้บังคับกับการบริหารงานทั่ว
องค์กร "(Heneman 1974,639) ประการที่สองจะได้รับการใช้อย่างกว้างขวางในงบประมาณ
การวิจัย (เช่นบราวเนล 1982c; บราวเนลและ Dunk 1991; บราวเนลและเฮิรสท์ 1986; Choo
และ Tan 1997; Dunk 1989, 1993a; Frucot และ Shearon 1991; Govindarajan 1986; Kren
1992) ประการที่สามตัวชี้วัดการประเมินตนเองให้เป็นโซลูชั่นที่เหมาะสมเพื่อหลีกเลี่ยงมาก
ปัญหาที่ยากที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูลผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงหรือมีอีก
คนที่อยู่ในองค์กร (เช่นผู้บังคับบัญชา) จัดให้มีการประเมินผลเป็นอิสระจาก
ผู้จัดการ ประการที่สี่การวิจัยโดย Govindarajan (1986), Heneman (1974) และฮอนี่ย์และ
อัล (1963) ให้การสนับสนุนเชิงประจักษ์สำหรับความน่าเชื่อถือของขนาดและความถูกต้อง ยกตัวอย่างเช่น
Govindarajan (1986) พบ intercorrelations อย่างมีนัยสำคัญและบวก 33 ของ 36
คู่มิติ (p <0.05) นอกจากนี้เขายังพบว่ารูปแบบการถดถอยที่เกี่ยวข้องโดยรวม
มิติประสิทธิภาพการทำงานกับคนอื่นอีกแปดประสิทธิภาพการทำงานที่เฉพาะเจาะจง ensions สลัวอธิบาย
79% (ค่า F มีนัยสำคัญที่ p <0.001) ของการเปลี่ยนแปลงในข้อมูลการตอบสนองและทำให้
ได้ข้อสรุปว่ามิติประสิทธิภาพโดยรวม สามารถนำมาใช้เป็นตัวชี้วัดรวม
ถึงแปดขนาด.
หลังจากที่บราวเนล (1982c, 1985), บราวเนลและ Dunk (1991, 1993a), บราวเนล
และเฮิรสท์ (1986), บราวเนลและ Mclnnes (1986), บราวเนลและการค้า (1990), Frucot
และ Shearon (19
ผู้จัดการทัศนคติและพฤติกรรมขององค์กรที่เป็นตัวแทนในแง่ของหก
. ตัวแปรที่สะท้อนให้เห็นถึงความตั้งใจของผู้จัดการออกแรงพยายามในนามขององค์กร
หกตัวแปรคือ (ก) ความมุ่งมั่นขององค์กร (ข) ความตั้งใจที่จะอยู่กับ
องค์กร (ค) ความไม่สมัครใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ (ง) ผลการดำเนินงานการบริหารจัดการ; (จ)
ออกจากชั่วโมงทำงาน; และ (ฉ) วันปิดทำงาน.
ความผูกพันต่อองค์การ พอร์เตอร์และคณะ (1974) ที่กำหนดไว้ขององค์กร
มุ่งมั่นเป็น "ความแข็งแรงของประชาชนของแต่ละบุคคลที่มีส่วนร่วมในการและ
องค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่ง "(พี. 604) พวกเขาชี้ให้เห็นว่าความมุ่งมั่นขององค์กรเป็น
46
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
โดดเด่นด้วยปัจจัยที่สาม: "(ก) ความเชื่อมั่นและการยอมรับขององค์กร
เป้าหมายและค่า; (ข) ความเต็มใจที่จะออกแรงความพยายามอย่างมากในนามของ
องค์กร และ (ค) ความปรารถนาที่ชัดเจนในการรักษาสมาชิกภาพขององค์กร "(พอร์เตอร์และ
al., 1974, 604) ความมุ่งมั่นขององค์กรที่ได้รับพบว่าจะเกี่ยวข้องกับหลาย
ตัวแปรงบประมาณรวมทั้งการจัดทำงบประมาณแบบมีส่วนร่วมและความเป็นธรรมในกระบวนการงบประมาณ
(Magner และจอห์นสัน 1996; Magner และเกอร์ 1994. Magner et al, 1995) ในที่ผ่านมา
การศึกษาขององค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร, คอลลินและคณะ (1995) พบหลักฐานของการบวก
ความสัมพันธ์และโดยตรงระหว่างรูปแบบการจัดการงบประมาณและองค์กร
ความมุ่งมั่น.
ความมุ่งมั่นขององค์กรในการดำเนินงานที่ถูกกำหนดเป็นขอบเขตที่
ผู้จัดการระบุผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีและเกี่ยวข้องกับเขาหรือตัวเองในองค์กร.
ความมุ่งมั่นขององค์กรได้รับการวัดที่มีสี่ ขนาด -Item นำมาจาก
แบบสอบถามความผูกพันต่อองค์การ (Mowday et al. 1979) และใช้งานโดย
Schaubroeck และคณะ (1994, 456) ขนาดประกอบด้วยสี่ต่อไปนี้ชายกระโปรง:
1 ด้วยการไปถึง บริษัท ที่ผมพบว่าค่าของฉันและค่านิยมของ บริษัท นี้
ที่คล้ายกันมาก.
2 ด้วยการไปถึง บริษัท ผมมีความภูมิใจที่จะบอกคนอื่น ๆ ว่าผมเป็นส่วนหนึ่งของ
บริษัท .
3 ด้วยการไปถึง บริษัท ผมจริงๆดูแลเกี่ยวกับชะตากรรมของ บริษัท นี้.
4 ด้วยการไปถึง บริษัท สำหรับฉันนี้เป็นที่ดีที่สุดของ บริษัท เป็นไปได้ทั้งหมดในการ
ทำงาน.
ผู้ตอบแบบสอบถามระบุขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับคำสั่งแต่ละ
ใช้ Likert เจ็ดจุดขนาดกับอุปกรณ์ปลายทาง "เห็นด้วยอย่างยิ่ง" (- 1) เพื่อ "ขอ
47
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
เห็นด้วย "(= 7) รายการที่ได้รับการสรุปและเฉลี่ย ค่าที่สูงกว่าที่ระบุไว้มากขึ้น
ได้รับการยอมรับในเป้าหมายขององค์กรและความเต็มใจที่จะออกแรงความพยายามในส่วนของ
องค์กร.
เจตนาที่จะอยู่ เจตนาที่จะอยู่หมายถึงความปรารถนาที่จะดำเนินการกับองค์กรสำหรับ
ระยะเวลาที่ระบุเวลาในอนาคต (Steers 1977) เจตนาที่จะอยู่ได้รับเลือก
เพราะในขณะที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับบทบาทของพนักงานในองค์กรก็มี
ความหมายพฤติกรรมที่สำคัญที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม (อาร์โนล
และเฟลด์แมน 1982; เกร็กสัน 1992; Harrell et al, 1986;. Rusbult และแฟร์เรลล์ 1983;
วิลเลียมส์และ Hazer 1986) Magner และคณะ (1996) พบหลักฐานว่าเป็นวิชาการ
บัญชีที่ได้รับอนุญาตระดับที่สูงขึ้นของการมีส่วนร่วมในการแสดงตนของที่ไม่เอื้ออำนวย
ผลระดับของความตั้งใจของพวกเขาจะยังคงอยู่กับองค์กรที่เพิ่มขึ้นจึง
แสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วมและความตั้งใจที่จะอยู่.
เจตนาที่จะอยู่เป็น วัดที่มีขนาดสามรายการประกอบด้วยรายการที่นำมาจาก
Colarelli (1984, 635-636) สอง (รายการที่ 1 และ 2) ซึ่งถูกนำมาใช้โดย Schaubroeck et al.
(1994, 456) สามรายการทำให้ระดับมีดังนี้:
1 ด้วยการไปถึง บริษัท ที่ฉันมักคิดว่าการออกจาก บริษัท นี้.
2 ด้วยการไปถึง บริษัท ที่ฉันวางแผนที่จะหางานใหม่ในอีก
บริษัท ในช่วง 12 เดือนข้างหน้า.
3 ด้วยการไปถึง บริษัท ถ้าฉันมีวิธีของตัวเองผมจะทำงานให้กับอีก
บริษัท 12 เดือนนับจากนี้.
ผู้ตอบแบบสอบถามระบุขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับคำสั่งแต่ละ
ใช้ Likert เจ็ดจุดขนาดกับอุปกรณ์ปลายทาง "อย่างยิ่ง ไม่เห็นด้วย "(= 1) เพื่อ" ขอ
ตกลง "(= 7) รายการที่ได้รับกลับรหัสสรุปและเฉลี่ย ค่าที่สูงกว่า
48
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
ชี้ให้เห็นความปรารถนาที่มากขึ้นในการดำเนินการกับองค์กร.
ไม่สมัครใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ นูรีและปาร์กเกอร์ (1996) กำหนด
ความตั้งใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ "เป็นเจตนาของการส่งประมาณการว่าถ้า
รวมอยู่ในงบประมาณขององค์กรทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุ
งบประมาณ "(หน้า 76) การวิจัยได้แสดงให้เห็นก่อนที่ทั้งสองมีความสัมพันธ์เชิงลบระหว่าง
หย่อนงบประมาณและการมีส่วนร่วม (เช่น Dunk 1993b; Merchant 1985; Onsi 1973) และ
ความสัมพันธ์เชิงบวก (หนุ่ม 1985) เพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบทั่วไปที่ characterizes
ผู้จัดการทัศนคติขององค์กรและตัวแปรพฤติกรรมการแสดง "ความเต็มใจที่จะ
ออกแรงความพยายามในนามขององค์กร "ตัวแปรหย่อนงบประมาณปกติที่มีข้อความ
ว่า "แนวโน้มที่จะสร้างหย่อนงบประมาณ" ถูกเปลี่ยนชื่อเป็น "ความไม่สมัครใจที่จะสร้าง งบประมาณ
หย่อน " ความไม่สมัครใจที่จะสร้างหย่อนงบประมาณในการดำเนินงานที่ถูกกำหนดให้เป็นความไม่เต็มใจ
ที่จะจงใจยื่นประมาณการว่าถ้ารวมอยู่ในงบประมาณขององค์กรที่
ทำให้มันง่ายขึ้นเพื่อให้บรรลุ ขนาดสี่รายการที่ถูกสร้างขึ้นประกอบด้วยสองรายการ
ที่นำมาจากขนาดที่ใช้โดย Onsi (1973) และสองรายการที่สร้างขึ้นเฉพาะสำหรับการศึกษาครั้งนี้.
ผู้จัดการได้รับการร้องขอเพื่อระบุขอบเขตที่พวกเขามีส่วนร่วมในแต่ละ
ดำเนินการต่อไป.
1 ส่งงบประมาณที่สามารถบรรลุได้อย่างปลอดภัย (Onsi 1973).
2 สร้างหย่อนเป็นงบประมาณในการที่จะทำสิ่งที่ไม่สามารถได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการ
(Onsi 1973).
3 เสนอเป้าหมายงบประมาณที่ช่วยให้หายใจบางห้อง.
4 ทำให้การร้องของบประมาณที่สูงขึ้นสำหรับทรัพยากรในการที่จะสามารถที่จะต่อรองราคา
ทรัพยากรที่จำเป็นจริงๆ.
รายการที่ได้รับการตอบใน Likert เจ็ดจุดขนาดกับอุปกรณ์ปลายทาง "ไม่ได้เลย" (= 1) ที่จะ "เพื่อ
49
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ . การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
ในระดับที่ดี "(= 7) รายการที่ได้รับกลับรหัสสรุปและเฉลี่ย สูงกว่า
ค่าที่ระบุความไม่สมัครใจมากขึ้นเพื่อสร้างหย่อนงบประมาณ.
ผลการดำเนินงานการจัดการ ผลการดำเนินงานการจัดการคือ " . . ระดับของ
ความสำเร็จในบทบาทที่ประสบความสำเร็จบรรลุโดยพนักงาน "(ชิงช้าสวรรค์ 1977; Mia 1989, 352) มัน
ได้รับการแสดงที่จะมีพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณเช่น
การมีส่วนร่วม (อรัญญา 1990; บราวเนล 1982c, 1983b; บราวเนลและ Mclnnes 1986; Dunk
1989, 1993; Frucot และ Shearon 1991; Govindarajan 1986; Mia 1989) และงบประมาณ
เน้น พฤติกรรม (บราวเนล 1982c; Dunk 1989; Lau et al, 1995.).
ข้อมูลประสิทธิภาพการจัดการที่ถูกเก็บรวบรวมด้วยเครื่องมือหลายรายการที่
พัฒนาโดยฮอนี่ย์และคณะ (1963) เครื่องมือที่ใช้ในรายการแปดมิติของการบริหาร
ผลการปฏิบัติงาน (ก) การวางแผน (ข) ตรวจสอบ (ค) การประสานงาน (ง) การประเมินผล (จ)
การกำกับดูแล (ฉ) พนักงาน (ช) การเจรจาต่อรองและ (ซ) โดยรวม มิติประสิทธิภาพ.
ผู้จัดการจัดอันดับผลการดำเนินงานของตัวเองในฐานะที่เป็นผู้จัดการในแต่ละมิติโดยใช้ sevenpoint
ขนาด Likert กับจุดสิ้นสุด "ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย" (= 1) และ "สูงกว่าค่าเฉลี่ย" (= 7) เมื่อ
การพิจารณาการจัดอันดับของผู้จัดการได้รับคำสั่งให้พิจารณามากกว่าเพียงแค่พวกเขา
สามารถในการพัฒนางบประมาณ.
การศึกษาก่อนที่ชี้ให้เห็นว่าการให้คะแนนของตัวเองอาจทำให้การตอบสนองที่ผ่อนปรนมากขึ้นและ
ความแปรปรวนของการตอบสนองน้อยกว่าการจัดอันดับที่ดีกว่า (เช่น Prien และ Liske 1962; Thornton
1980 ) อย่างไรก็ตาม Heneman (1974, 641) เมื่อเทียบวิธีการและค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสำหรับ
การจัดอันดับที่ดีกว่าที่และการให้คะแนนตัวเองสำหรับงวดเก้ามิติที่ประกอบไปด้วยฮอนี่ย์ et al.
(1963) ขนาดและพบว่า "มีแนวโน้มสำหรับตนเองการจัดอันดับให้เป็นน้อย ผ่อนปรนและ
ตัวแปรมากกว่าการจัดอันดับที่ดีกว่า . . . "Venkatraman และ Ramanujam (1987) ผลิต
ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับผู้ที่พบโดย Heneman (1974) Heneman (1974) นอกจากนี้ยังดำเนินการ
50
ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามไม่ได้รับอนุญาต.
การทดสอบเพื่อประเมินความผิดพลาดรัศมีและสรุปได้ว่าการให้คะแนนตัวเอง-ให้การวัดที่ดีขึ้นของ
ประสิทธิภาพการทำงานของผู้จัดการการจัดอันดับจากนั้นเตรียมที่เหนือกว่า.
ฮอนี่ย์และคณะ (1963) ขนาดได้รับเลือกให้สี่เหตุผล ครั้งแรกที่
ขนาดของผลการดำเนินงานการบริหารจัดการแก้ไขโดยระดับที่มีความเฉพาะเจาะจง .. พอที่จะ
มีความหมายพฤติกรรม แต่ทั่วไปพอที่จะใช้บังคับกับการบริหารงานทั่ว
องค์กร "(Heneman 1974,639) ประการที่สองจะได้รับการใช้อย่างกว้างขวางในงบประมาณ
การวิจัย (เช่นบราวเนล 1982c; บราวเนลและ Dunk 1991; บราวเนลและเฮิรสท์ 1986; Choo
และ Tan 1997; Dunk 1989, 1993a; Frucot และ Shearon 1991; Govindarajan 1986; Kren
1992) ประการที่สามตัวชี้วัดการประเมินตนเองให้เป็นโซลูชั่นที่เหมาะสมเพื่อหลีกเลี่ยงมาก
ปัญหาที่ยากที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูลผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงหรือมีอีก
คนที่อยู่ในองค์กร (เช่นผู้บังคับบัญชา) จัดให้มีการประเมินผลเป็นอิสระจาก
ผู้จัดการ ประการที่สี่การวิจัยโดย Govindarajan (1986), Heneman (1974) และฮอนี่ย์และ
อัล (1963) ให้การสนับสนุนเชิงประจักษ์สำหรับความน่าเชื่อถือของขนาดและความถูกต้อง ยกตัวอย่างเช่น
Govindarajan (1986) พบ intercorrelations อย่างมีนัยสำคัญและบวก 33 ของ 36
คู่มิติ (p <0.05) นอกจากนี้เขายังพบว่ารูปแบบการถดถอยที่เกี่ยวข้องโดยรวม
มิติประสิทธิภาพการทำงานกับคนอื่นอีกแปดประสิทธิภาพการทำงานที่เฉพาะเจาะจง ensions สลัวอธิบาย
79% (ค่า F มีนัยสำคัญที่ p <0.001) ของการเปลี่ยนแปลงในข้อมูลการตอบสนองและทำให้
ได้ข้อสรุปว่ามิติประสิทธิภาพโดยรวม สามารถนำมาใช้เป็นตัวชี้วัดรวม
ถึงแปดขนาด.
หลังจากที่บราวเนล (1982c, 1985), บราวเนลและ Dunk (1991, 1993a), บราวเนล
และเฮิรสท์ (1986), บราวเนลและ Mclnnes (1986), บราวเนลและการค้า (1990), Frucot
และ Shearon (19
การแปล กรุณารอสักครู่..
ผู้จัดการองค์การทัศนคติและพฤติกรรม
ผู้จัดการองค์การทัศนคติและพฤติกรรมจะแสดงในแง่ของหก
ตัวแปรที่สะท้อนถึงผู้จัดการของความเต็มใจที่จะใช้ความพยายามในนามขององค์กร .
6 ตัวแปรคือ ( 1 ) ความผูกพันต่อองค์การ ( ข ) ความตั้งใจที่จะอยู่กับ
( C ) ไม่สมัครใจ เพื่อองค์กร สร้างงบประมาณหย่อน ; ( d ) ประสิทธิภาพการบริหาร ;( E )
ปิดชั่วโมงทำงาน และ ( ฉ ) วันหยุดทำงาน .
ความผูกพัน Porter et al . ( 1974 ) กำหนดองค์การ
ความมุ่งมั่นในฐานะ " ความแข็งแรงของแต่ละบุคคลและการมีส่วนร่วมกับองค์กร โดยเฉพาะใน
" ( หน้า 604 ) พวกเขาพบว่า ความผูกพันมัน
ภาพ 46 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
ลักษณะสามปัจจัย " ( ) ความเชื่อ การยอมรับเป้าหมายขององค์กรและค่า
; ( b ) ความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามมากในนามของ
องค์การ และ ( c ) แน่นอนความปรารถนาที่จะรักษาองค์กรสมาชิก " ( Porter et
al . , 1974 , 604 ) . ความผูกพันต่อองค์การได้ถูกพบว่ามีความสัมพันธ์กับตัวแปรงบประมาณหลาย
,รวมถึงการจัดงบประมาณแบบมีส่วนร่วมกับกระบวนการงบประมาณแผ่นดินความเป็นธรรม
( แม็กเนอร์และจอห์นสัน 1996 ; แม็กเนอร์ และ เวลเกอร์ 1994 ; แม็กเนอร์ et al . 1995 ) ในการศึกษาล่าสุด
ขององค์กรที่ไม่หวังผลกำไร คอลลินส์ , et al . ( 1995 ) พบหลักฐานและบวก
ความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างรูปแบบการจัดการงบประมาณและความผูกพันต่อ
ความผูกพันต่อองค์การจะถ่วงดุล เช่นขอบเขตที่เป็นผู้จัดการกับลูกน้อง
ระบุและเกี่ยวข้องกับเขาหรือตัวเองในองค์การ ความผูกพันต่อองค์การ เป็นวัดที่มี
4 รายการ ขนาดถ่ายจากแบบสอบถามความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การ ( mowday et al . 1979 ) และใช้โดย
schaubroeck et al . ( 1994 , 456 ) ขนาดประกอบด้วยสี่ต่อไปนี้ขอบ :
1เกี่ยวกับบริษัท ผมพบว่า ค่านิยมและคุณค่าของ บริษัท นี้จะคล้ายกันมาก
.
2 เกี่ยวกับบริษัท ผมภูมิใจที่จะบอกคนอื่นว่าฉันเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท นี้
.
3 เกี่ยวกับ บริษัท ที่ผมดูแลเกี่ยวกับชะตากรรมของ บริษัท นี้จริงๆ .
4 เกี่ยวกับ บริษัท สำหรับผม นี่คือที่ดีที่สุดของ บริษัท ที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อ
งานสำหรับผู้ตอบแบบสอบถามระบุขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วย หรือ ไม่เห็นด้วย กับข้อความแต่ละ
ใช้เจ็ดจุดคนชั่งกับผู้ใช้ " ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง " ( 1 ) " ขอ
ภาพ 47 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
เห็นด้วย " ( 7 ) รายการและจำนวนรวมเฉลี่ย ค่าสูง พบว่า มากกว่า
การยอมรับขององค์กรเป้าหมายและความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามในส่วนขององค์กร
.
ความตั้งใจที่จะอยู่ ความตั้งใจที่จะอยู่ หมายถึง ความปรารถนาที่จะดำเนินการกับองค์กร
ระยะเวลาที่กำหนดได้ เวลา ใน อนาคต ( Steers 1977 ) เจตนาอยู่ที่
เพราะในขณะที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับบทบาทของพนักงานในองค์กร มันมี
ที่สำคัญคือ ผลกระทบที่มีผลต่อประสิทธิผลขององค์การโดยรวม ( อาร์โนลด์ เฟลด์แมน 1982 และ
; เกร็กสัน 1992 ; ผู้ผลิต et al . 1986 ; และ rusbult ฟาร์เรลล์วิลเลียมส์และ 1983 ;
hazer 1986 ) แม็กเนอร์ et al . ( 1996 ) พบหลักฐานที่เป็นนักบัญชีวิชาการ
ให้สูงกว่าระดับของการมีส่วนร่วมในการแสดงตนของผลร้าย
,ระดับความตั้งใจที่จะยังคงอยู่กับองค์กรเพิ่มขึ้น ดังนั้น
ระบุความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วม และเจตนาที่จะเข้าพัก .
ความตั้งใจอยู่วัดด้วย 3 รายการ ประกอบด้วย รายการ ขนาดถ่ายจาก
colarelli ( 1984 635-636 ) , 2 ( รายการที่ 1 และ 2 ) ซึ่งถูกใช้โดย schaubroeck et al .
( 1994 , 456 ) 3 รายการที่ทำขนาดมีดังนี้ :
1เกี่ยวกับบริษัท ผมมักคิดว่าจะออกจากบริษัทนี้ .
2 เกี่ยวกับ บริษัท ที่ฉันวางแผนที่จะหางานใหม่ใน บริษัท อื่นในช่วง 12 เดือนข้างหน้า
.
3 เกี่ยวกับบริษัท ถ้าผมมีทางของผมเอง ผมจะทำงานให้กับ บริษัท อื่น
12 เดือนจากนี้ ผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วย หรือ ไม่เห็นด้วยกับคำสั่งแต่ละ
,โดยใช้มาตรวัดแบบไลเคิร์ต กับเจ็ดจุดปลายทาง " ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง " ( 1 ) " ขอ
เห็นด้วย " ( 7 ) รายการที่ถูกย้อนกลับรหัส สรุป และเฉลี่ย สูงกว่าค่า
ภาพ 48 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
พบมากกว่าความต้องการต่อองค์กร
ไม่สมัครใจที่จะสร้างงบประมาณหย่อนนูริและปาร์คเกอร์ ( 1996 ) กําหนด
ความตั้งใจที่จะสร้างงบประมาณหย่อน " เป็นการส่งแบบประมาณว่าถ้า
รวมอยู่ในงบประมาณขององค์การ ทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุ
งบประมาณ " ( p.76 ) วิจัยนี้ได้แสดงทั้งลบความสัมพันธ์ระหว่าง
หย่อนงบประมาณและการมีส่วนร่วม ( เช่น Dunk 1985 1993b ; พ่อค้า ;
onsi 1973 ) และความสัมพันธ์เชิงบวก ( หนุ่ม 1985 ) เพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบทั่วไปที่ characterizes
ตัวแปรทัศนคติกับพฤติกรรมในฐานะผู้จัดการแสดง " ความเต็มใจ
โหมความพยายามในนามขององค์กร " ตัวแปรหย่อนงบประมาณปกติป้าย
" ความโน้มเอียงที่จะสร้างงบประมาณหย่อน " ได้เปลี่ยนชื่อเป็น " ไม่สมัครใจที่จะสร้างงบประมาณ
หย่อน "ไม่สมัครใจที่จะสร้างงบประมาณที่หย่อนจะถ่วงดุล เช่นการฝืน
ต้องจงใจส่งประมาณการว่า ถ้ารวมอยู่ในงบประมาณองค์การ
ทำให้มันง่ายขึ้นเพื่อให้บรรลุ ระดับที่ 4 รายการที่ถูกสร้างขึ้นประกอบด้วยสองรายการ
ถ่ายจากมาตราส่วนที่ใช้โดย onsi ( 1973 ) และสองรายการที่สร้างขึ้นเฉพาะสำหรับการศึกษา .
ผู้จัดการถูกระบุขอบเขตที่พวกเขามีส่วนร่วมในแต่ละการกระทำต่อไปนี้
.
1 ส่งงบประมาณที่สามารถจะปลอดภัยได้ ( onsi 1973 )
2 สร้างเวลาเผื่องบประมาณในการทำสิ่งต่างๆ ที่ไม่สามารถได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการ
( onsi 1973 )
3 เสนอเป้าหมายงบประมาณที่ให้บางห้องพักหายใจ .
4ทำให้พองคำของบประมาณ ทรัพยากร เพื่อที่จะสามารถต่อรองสำหรับทรัพยากรที่จำเป็นจริงๆ
.
รายการตอบในเจ็ดจุดคนระดับกับผู้ใช้ " ไม่เลย " ( 1 ) "
า 49 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
ขอบเขตที่ดี " ( 7 ) รายการที่ถูกย้อนกลับรหัส สรุป และเฉลี่ย สูงกว่า
ค่า ( ไม่สมัครใจมากกว่าที่จะสร้างงบประมาณหย่อน .
ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ ประสิทธิภาพการบริหารจัดการ " . . . . . . . ระดับของความสำเร็จบรรลุบทบาท
พนักงาน " ( Ferris 1977 ; มีอา 1989 , 352 ) มัน
ได้รับการแสดงที่จะเกี่ยวข้องกับงบประมาณมากมายที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม เช่น
มีส่วนร่วม ( อรัญญา 1990 ; บราวเนล 1982c 1983b ; และ , บราวเนล mclnnes 1986 ; Dunk
1989frucot shearon 1991 และ 1993 ; ; govindarajan 1986 ; มีอา 1989 ) และพฤติกรรมเน้นงบประมาณ
( บราวเนล 1982c ; Dunk 1989 ; เลา et al . 1995 ) .
ข้อมูลประสิทธิภาพในการจัดการศึกษา มีรายการหลายรายการอุปกรณ์
พัฒนาโดยมาโฮนี่ et al . ( 1963 ) เครื่องมือรายการแปดมิติของประสิทธิภาพการจัดการ
: ( 1 ) การวางแผน ( 2 ) การตรวจสอบ ( C ) การประสานงาน ( D ) การประเมิน ( E )
ดูแล( ฉ ) การตรวจสอบ ( g ) และ ( H ) มิติประสิทธิภาพโดยรวม คะแนนการทำงานของตัวเอง
ผู้จัดการเป็นผู้จัดการในแต่ละมิติ ใช้ sevenpoint
คนระดับกับผู้ใช้ " ต่ำกว่าเกณฑ์ " ( = 1 ) และ " สูงกว่าค่าเฉลี่ย " ( 7 ) เมื่อ
กำหนดจัดอันดับของพวกเขา ผู้จัดการได้รับการพิจารณามากกว่าเพียงแค่ความสามารถ
พัฒนางบประมาณการศึกษาก่อนให้คะแนนตนเองอาจให้ผลการตอบสนองและความเมตตามากขึ้นการจัดอันดับ
น้อยลงกว่าเหนือกว่า ( เช่น Prien liske และ 1962 ; Thornton
1980 ) อย่างไรก็ตาม heneman ( 1974 , 641 ) เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน สำหรับการจัดอันดับดีกว่า
ด้วยคะแนนเก้ามิติประกอบด้วย มาโฮนี่ et al .
( 1963 ) ขนาดและพบว่า " มีแนวโน้มอันดับเครดิตตนเองที่จะเมตตาน้อยและ
ตัวแปรมากกว่าคะแนนที่เหนือกว่า . . . . . . . " venkatraman และ ramanujam ( 1987 ) ผลิต
ผลสอดคล้องกับที่พบโดย heneman ( 1974 ) heneman ( 1974 ) ยังแสดง
ภาพ 50 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไป
ต้องห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาตการทดสอบเพื่อประเมินและสรุปได้ว่ารัศมีข้อผิดพลาดการวัดเรตติ้งของตนเองให้ดีขึ้น
ประสิทธิภาพของผู้จัดการ แล้วเหนือกว่าเตรียมจัดอันดับ .
มาโฮนี่ et al . ( 1963 ) และเลือกสี่เหตุผล แรก มิติของการจัดการประสิทธิภาพ
addressed โดยขนาด . . . . . . . เพียงพอ โดยเฉพาะ
เป็นพฤติกรรมที่มีความหมาย แต่ทั่วไปพอที่จะใช้ได้กับการบริหารงานผ่าน
องค์กร " ( heneman 1974639 ) ประการที่สอง มันถูกใช้อย่างกว้างขวางในการวิจัยงบประมาณ
( เช่น บราวเนล 1982c ; บราวเนลและ Dunk 1991 ; บราวเนล และมัน 1986 ; Choo
และ tan 1997 ; Dunk 1989 1993a ; frucot shearon 1986 และ 1991 ; govindarajan เครน
; 1992 ) อย่างที่สาม ด้วยคะแนนตัวชี้วัดให้โซลูชั่นที่เหมาะสมเพื่อหลีกเลี่ยงมาก
ปัญหาที่ยากที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูลการปฏิบัติจริง หรือมีบุคคลอื่น
ในองค์กร ( เช่น ผู้ควบคุม ) ให้มีการประเมินอิสระของ
ผู้จัดการ 4 การวิจัยโดย govindarajan ( 1986 ) , heneman ( 1974 ) และมาโฮนี่และ
อัล ( 1963 ) ให้การสนับสนุนเชิงประจักษ์เพื่อความน่าเชื่อถือของขนาดและความถูกต้อง
สำหรับอินสแตนซ์govindarajan ( 1986 ) พบ และบวก intercorrelations 33 จาก 36
มิติคู่ ( P < . 05 ) นอกจากนี้เขายังพบว่า แบบจำลองการถดถอยที่สัมพันธ์กับมิติประสิทธิภาพโดยรวมที่มีประสิทธิภาพอื่น ๆแปดเฉพาะ
มัว ensions อธิบาย 79 % ( ค่า F ได้อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ p < . 001 ) ของการเปลี่ยนแปลงในข้อมูลการตอบสนองจึง
สรุปได้ว่า มิติประสิทธิภาพโดยรวมสามารถใช้เป็นตัวชี้วัดของแปดมิติรวม
.
ต่อไปนี้บราวเนล ( 1982c , 1985 ) , บราวเนลและ Dunk ( 1991 1993a ) , บราวเนล
แล้วมัน ( 1986 ) , บราวเนล และ mclnnes ( 1986 ) , บราวเนลและพ่อค้า ( 1990 ) , frucot
shearon ( และ 19 .
ผู้จัดการองค์การทัศนคติและพฤติกรรมจะแสดงในแง่ของหก
ตัวแปรที่สะท้อนถึงผู้จัดการของความเต็มใจที่จะใช้ความพยายามในนามขององค์กร .
6 ตัวแปรคือ ( 1 ) ความผูกพันต่อองค์การ ( ข ) ความตั้งใจที่จะอยู่กับ
( C ) ไม่สมัครใจ เพื่อองค์กร สร้างงบประมาณหย่อน ; ( d ) ประสิทธิภาพการบริหาร ;( E )
ปิดชั่วโมงทำงาน และ ( ฉ ) วันหยุดทำงาน .
ความผูกพัน Porter et al . ( 1974 ) กำหนดองค์การ
ความมุ่งมั่นในฐานะ " ความแข็งแรงของแต่ละบุคคลและการมีส่วนร่วมกับองค์กร โดยเฉพาะใน
" ( หน้า 604 ) พวกเขาพบว่า ความผูกพันมัน
ภาพ 46 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
ลักษณะสามปัจจัย " ( ) ความเชื่อ การยอมรับเป้าหมายขององค์กรและค่า
; ( b ) ความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามมากในนามของ
องค์การ และ ( c ) แน่นอนความปรารถนาที่จะรักษาองค์กรสมาชิก " ( Porter et
al . , 1974 , 604 ) . ความผูกพันต่อองค์การได้ถูกพบว่ามีความสัมพันธ์กับตัวแปรงบประมาณหลาย
,รวมถึงการจัดงบประมาณแบบมีส่วนร่วมกับกระบวนการงบประมาณแผ่นดินความเป็นธรรม
( แม็กเนอร์และจอห์นสัน 1996 ; แม็กเนอร์ และ เวลเกอร์ 1994 ; แม็กเนอร์ et al . 1995 ) ในการศึกษาล่าสุด
ขององค์กรที่ไม่หวังผลกำไร คอลลินส์ , et al . ( 1995 ) พบหลักฐานและบวก
ความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างรูปแบบการจัดการงบประมาณและความผูกพันต่อ
ความผูกพันต่อองค์การจะถ่วงดุล เช่นขอบเขตที่เป็นผู้จัดการกับลูกน้อง
ระบุและเกี่ยวข้องกับเขาหรือตัวเองในองค์การ ความผูกพันต่อองค์การ เป็นวัดที่มี
4 รายการ ขนาดถ่ายจากแบบสอบถามความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การ ( mowday et al . 1979 ) และใช้โดย
schaubroeck et al . ( 1994 , 456 ) ขนาดประกอบด้วยสี่ต่อไปนี้ขอบ :
1เกี่ยวกับบริษัท ผมพบว่า ค่านิยมและคุณค่าของ บริษัท นี้จะคล้ายกันมาก
.
2 เกี่ยวกับบริษัท ผมภูมิใจที่จะบอกคนอื่นว่าฉันเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท นี้
.
3 เกี่ยวกับ บริษัท ที่ผมดูแลเกี่ยวกับชะตากรรมของ บริษัท นี้จริงๆ .
4 เกี่ยวกับ บริษัท สำหรับผม นี่คือที่ดีที่สุดของ บริษัท ที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อ
งานสำหรับผู้ตอบแบบสอบถามระบุขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วย หรือ ไม่เห็นด้วย กับข้อความแต่ละ
ใช้เจ็ดจุดคนชั่งกับผู้ใช้ " ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง " ( 1 ) " ขอ
ภาพ 47 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
เห็นด้วย " ( 7 ) รายการและจำนวนรวมเฉลี่ย ค่าสูง พบว่า มากกว่า
การยอมรับขององค์กรเป้าหมายและความเต็มใจที่จะทุ่มเทความพยายามในส่วนขององค์กร
.
ความตั้งใจที่จะอยู่ ความตั้งใจที่จะอยู่ หมายถึง ความปรารถนาที่จะดำเนินการกับองค์กร
ระยะเวลาที่กำหนดได้ เวลา ใน อนาคต ( Steers 1977 ) เจตนาอยู่ที่
เพราะในขณะที่ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับบทบาทของพนักงานในองค์กร มันมี
ที่สำคัญคือ ผลกระทบที่มีผลต่อประสิทธิผลขององค์การโดยรวม ( อาร์โนลด์ เฟลด์แมน 1982 และ
; เกร็กสัน 1992 ; ผู้ผลิต et al . 1986 ; และ rusbult ฟาร์เรลล์วิลเลียมส์และ 1983 ;
hazer 1986 ) แม็กเนอร์ et al . ( 1996 ) พบหลักฐานที่เป็นนักบัญชีวิชาการ
ให้สูงกว่าระดับของการมีส่วนร่วมในการแสดงตนของผลร้าย
,ระดับความตั้งใจที่จะยังคงอยู่กับองค์กรเพิ่มขึ้น ดังนั้น
ระบุความสัมพันธ์ระหว่างการมีส่วนร่วม และเจตนาที่จะเข้าพัก .
ความตั้งใจอยู่วัดด้วย 3 รายการ ประกอบด้วย รายการ ขนาดถ่ายจาก
colarelli ( 1984 635-636 ) , 2 ( รายการที่ 1 และ 2 ) ซึ่งถูกใช้โดย schaubroeck et al .
( 1994 , 456 ) 3 รายการที่ทำขนาดมีดังนี้ :
1เกี่ยวกับบริษัท ผมมักคิดว่าจะออกจากบริษัทนี้ .
2 เกี่ยวกับ บริษัท ที่ฉันวางแผนที่จะหางานใหม่ใน บริษัท อื่นในช่วง 12 เดือนข้างหน้า
.
3 เกี่ยวกับบริษัท ถ้าผมมีทางของผมเอง ผมจะทำงานให้กับ บริษัท อื่น
12 เดือนจากนี้ ผู้ตอบแบบสอบถามระบุว่าขอบเขตที่พวกเขาเห็นด้วย หรือ ไม่เห็นด้วยกับคำสั่งแต่ละ
,โดยใช้มาตรวัดแบบไลเคิร์ต กับเจ็ดจุดปลายทาง " ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่ง " ( 1 ) " ขอ
เห็นด้วย " ( 7 ) รายการที่ถูกย้อนกลับรหัส สรุป และเฉลี่ย สูงกว่าค่า
ภาพ 48 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
พบมากกว่าความต้องการต่อองค์กร
ไม่สมัครใจที่จะสร้างงบประมาณหย่อนนูริและปาร์คเกอร์ ( 1996 ) กําหนด
ความตั้งใจที่จะสร้างงบประมาณหย่อน " เป็นการส่งแบบประมาณว่าถ้า
รวมอยู่ในงบประมาณขององค์การ ทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุ
งบประมาณ " ( p.76 ) วิจัยนี้ได้แสดงทั้งลบความสัมพันธ์ระหว่าง
หย่อนงบประมาณและการมีส่วนร่วม ( เช่น Dunk 1985 1993b ; พ่อค้า ;
onsi 1973 ) และความสัมพันธ์เชิงบวก ( หนุ่ม 1985 ) เพื่อให้สอดคล้องกับรูปแบบทั่วไปที่ characterizes
ตัวแปรทัศนคติกับพฤติกรรมในฐานะผู้จัดการแสดง " ความเต็มใจ
โหมความพยายามในนามขององค์กร " ตัวแปรหย่อนงบประมาณปกติป้าย
" ความโน้มเอียงที่จะสร้างงบประมาณหย่อน " ได้เปลี่ยนชื่อเป็น " ไม่สมัครใจที่จะสร้างงบประมาณ
หย่อน "ไม่สมัครใจที่จะสร้างงบประมาณที่หย่อนจะถ่วงดุล เช่นการฝืน
ต้องจงใจส่งประมาณการว่า ถ้ารวมอยู่ในงบประมาณองค์การ
ทำให้มันง่ายขึ้นเพื่อให้บรรลุ ระดับที่ 4 รายการที่ถูกสร้างขึ้นประกอบด้วยสองรายการ
ถ่ายจากมาตราส่วนที่ใช้โดย onsi ( 1973 ) และสองรายการที่สร้างขึ้นเฉพาะสำหรับการศึกษา .
ผู้จัดการถูกระบุขอบเขตที่พวกเขามีส่วนร่วมในแต่ละการกระทำต่อไปนี้
.
1 ส่งงบประมาณที่สามารถจะปลอดภัยได้ ( onsi 1973 )
2 สร้างเวลาเผื่องบประมาณในการทำสิ่งต่างๆ ที่ไม่สามารถได้รับการอนุมัติอย่างเป็นทางการ
( onsi 1973 )
3 เสนอเป้าหมายงบประมาณที่ให้บางห้องพักหายใจ .
4ทำให้พองคำของบประมาณ ทรัพยากร เพื่อที่จะสามารถต่อรองสำหรับทรัพยากรที่จำเป็นจริงๆ
.
รายการตอบในเจ็ดจุดคนระดับกับผู้ใช้ " ไม่เลย " ( 1 ) "
า 49 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไปห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาต
ขอบเขตที่ดี " ( 7 ) รายการที่ถูกย้อนกลับรหัส สรุป และเฉลี่ย สูงกว่า
ค่า ( ไม่สมัครใจมากกว่าที่จะสร้างงบประมาณหย่อน .
ประสิทธิภาพในการบริหารจัดการ ประสิทธิภาพการบริหารจัดการ " . . . . . . . ระดับของความสำเร็จบรรลุบทบาท
พนักงาน " ( Ferris 1977 ; มีอา 1989 , 352 ) มัน
ได้รับการแสดงที่จะเกี่ยวข้องกับงบประมาณมากมายที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม เช่น
มีส่วนร่วม ( อรัญญา 1990 ; บราวเนล 1982c 1983b ; และ , บราวเนล mclnnes 1986 ; Dunk
1989frucot shearon 1991 และ 1993 ; ; govindarajan 1986 ; มีอา 1989 ) และพฤติกรรมเน้นงบประมาณ
( บราวเนล 1982c ; Dunk 1989 ; เลา et al . 1995 ) .
ข้อมูลประสิทธิภาพในการจัดการศึกษา มีรายการหลายรายการอุปกรณ์
พัฒนาโดยมาโฮนี่ et al . ( 1963 ) เครื่องมือรายการแปดมิติของประสิทธิภาพการจัดการ
: ( 1 ) การวางแผน ( 2 ) การตรวจสอบ ( C ) การประสานงาน ( D ) การประเมิน ( E )
ดูแล( ฉ ) การตรวจสอบ ( g ) และ ( H ) มิติประสิทธิภาพโดยรวม คะแนนการทำงานของตัวเอง
ผู้จัดการเป็นผู้จัดการในแต่ละมิติ ใช้ sevenpoint
คนระดับกับผู้ใช้ " ต่ำกว่าเกณฑ์ " ( = 1 ) และ " สูงกว่าค่าเฉลี่ย " ( 7 ) เมื่อ
กำหนดจัดอันดับของพวกเขา ผู้จัดการได้รับการพิจารณามากกว่าเพียงแค่ความสามารถ
พัฒนางบประมาณการศึกษาก่อนให้คะแนนตนเองอาจให้ผลการตอบสนองและความเมตตามากขึ้นการจัดอันดับ
น้อยลงกว่าเหนือกว่า ( เช่น Prien liske และ 1962 ; Thornton
1980 ) อย่างไรก็ตาม heneman ( 1974 , 641 ) เปรียบเทียบค่าเฉลี่ย และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน สำหรับการจัดอันดับดีกว่า
ด้วยคะแนนเก้ามิติประกอบด้วย มาโฮนี่ et al .
( 1963 ) ขนาดและพบว่า " มีแนวโน้มอันดับเครดิตตนเองที่จะเมตตาน้อยและ
ตัวแปรมากกว่าคะแนนที่เหนือกว่า . . . . . . . " venkatraman และ ramanujam ( 1987 ) ผลิต
ผลสอดคล้องกับที่พบโดย heneman ( 1974 ) heneman ( 1974 ) ยังแสดง
ภาพ 50 โดยได้รับอนุญาตจากเจ้าของลิขสิทธิ์ การสืบพันธุ์ต่อไป
ต้องห้ามโดยไม่ได้รับอนุญาตการทดสอบเพื่อประเมินและสรุปได้ว่ารัศมีข้อผิดพลาดการวัดเรตติ้งของตนเองให้ดีขึ้น
ประสิทธิภาพของผู้จัดการ แล้วเหนือกว่าเตรียมจัดอันดับ .
มาโฮนี่ et al . ( 1963 ) และเลือกสี่เหตุผล แรก มิติของการจัดการประสิทธิภาพ
addressed โดยขนาด . . . . . . . เพียงพอ โดยเฉพาะ
เป็นพฤติกรรมที่มีความหมาย แต่ทั่วไปพอที่จะใช้ได้กับการบริหารงานผ่าน
องค์กร " ( heneman 1974639 ) ประการที่สอง มันถูกใช้อย่างกว้างขวางในการวิจัยงบประมาณ
( เช่น บราวเนล 1982c ; บราวเนลและ Dunk 1991 ; บราวเนล และมัน 1986 ; Choo
และ tan 1997 ; Dunk 1989 1993a ; frucot shearon 1986 และ 1991 ; govindarajan เครน
; 1992 ) อย่างที่สาม ด้วยคะแนนตัวชี้วัดให้โซลูชั่นที่เหมาะสมเพื่อหลีกเลี่ยงมาก
ปัญหาที่ยากที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรวบรวมข้อมูลการปฏิบัติจริง หรือมีบุคคลอื่น
ในองค์กร ( เช่น ผู้ควบคุม ) ให้มีการประเมินอิสระของ
ผู้จัดการ 4 การวิจัยโดย govindarajan ( 1986 ) , heneman ( 1974 ) และมาโฮนี่และ
อัล ( 1963 ) ให้การสนับสนุนเชิงประจักษ์เพื่อความน่าเชื่อถือของขนาดและความถูกต้อง
สำหรับอินสแตนซ์govindarajan ( 1986 ) พบ และบวก intercorrelations 33 จาก 36
มิติคู่ ( P < . 05 ) นอกจากนี้เขายังพบว่า แบบจำลองการถดถอยที่สัมพันธ์กับมิติประสิทธิภาพโดยรวมที่มีประสิทธิภาพอื่น ๆแปดเฉพาะ
มัว ensions อธิบาย 79 % ( ค่า F ได้อย่างมีนัยสำคัญทางสถิติที่ระดับ p < . 001 ) ของการเปลี่ยนแปลงในข้อมูลการตอบสนองจึง
สรุปได้ว่า มิติประสิทธิภาพโดยรวมสามารถใช้เป็นตัวชี้วัดของแปดมิติรวม
.
ต่อไปนี้บราวเนล ( 1982c , 1985 ) , บราวเนลและ Dunk ( 1991 1993a ) , บราวเนล
แล้วมัน ( 1986 ) , บราวเนล และ mclnnes ( 1986 ) , บราวเนลและพ่อค้า ( 1990 ) , frucot
shearon ( และ 19 .
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ฉลาม
- ผมจะไแทำบิลใหม่
- Reads spanning
- รสเบค่อน
- A collision is imminent,
- แบบนี้
- tuc
- But baby ealy in day,picture like these
- ฉันก็เชื่อคุณ ว่าคุณอยู่คนเดียว
- เขาร่วมมือกับน้องชายรอย ดีสนีย์ และหัวหน
- i'm a little bigger than you
- I went to go to
- one
- ฉันกินได้ทุกอย่างที่นำมาวางข้างหน้าฉัน
- I do like the way you smiling it's so sw
- cystic ovary
- ถ้าฉันทำให้คุณหงุดหงิด
- ตอนนี้ไม่
- ทองเงิน
- อาหารหวาน
- 동아리 모임
- Finish account
- Fares are valid from 3 May 2015 to 30 Ma
- Warping is one of the basic image proces
