The Management ProcessControlling i

The Management Process
Controlling is the fourth step in the management process. Let's review the process as a whole to better understand how controlling fits.

The first step, planning, involves developing short- and long-term goals for the organization. This includes setting goals and planning for the necessary resources needed to attain the set goals. Goals can be short-term, like a sales blitz, or long-term, like developing a new marketing plan. Either way, managers begin by first planning for the goals.

The next step, organizing, involves performing all of the tasks needed to get the job done. This means gathering all of the resources, like people, capital and information, so that everything is ready when needed.

The next step, directing, involves actually executing the plan - putting all of the resources to work to achieve the short- and long-term goals set forth in the planning stage.

The final step, and the main focus of our lesson, is controlling. It involves comparing actual performance to expected performance.

Controlling as a Process
The controlling process involves:

Establishing standards to measure performance
Measuring actual performance
Comparing performance with the standard
Taking corrective action
Controlling Process Explained
The controlling process is simply a set of steps a manager uses to determine whether organizational goals have been met. Let's explore each step of the process and apply examples to demonstrate its function for management. Let's use the example of TQM Auto Repair Shop to understand the controlling process.

Establishing Standards to Measure Performance
This involves making decisions about the goals an organization wants to focus on during a period of time. These can be financial, customer satisfaction, production or employee performance-related goals.

Measuring Actual Performance
This involves creating measuring tools to collect data. The tool should be able to report on performance as it relates to the standards set, or 'measures,' developed in the first step of the controlling process. These tools can be a balance sheet, a sales report, data collected from a customer satisfaction survey or even an employee performance appraisal.

Comparing Performance with the Standard
This involves comparing 'actual' performance to performance standards based on data collected in the second step of the controlling process. Using the measuring tools created in the second step, managers are able to compare current performance and productivity to the standards set. A manager may want to compare sales performance from last year to this year by comparing the actual sales from the previous year to the sales of the current year. This comparison tells a manager whether the sales team is below, meeting or exceeding goals. These are called variances, or differences between what was expected and what actually occurred.

Taking Corrective Action
This involves determining whether changes need to be made, what changes need to be made and devising a plan for making changes. Managers will use comparisons to determine what needs to be investigated. If sales are lower than expected, managers will look at various things.

Perhaps the salespeople are not making as many client calls as they did last year. In this case, corrective action may be taken against the employees for non-performance. A manager may look at the work itself. Maybe there are too many clients and not enough staff. In this case, a manager may have to hire more staff. The price of the product or service may be too high, and it may affect demand. In this case, a manager may have to look at ways to add value to a product or service or lower prices.

Controlling Process in Action
Let's look at examples of the controlling process in action. Sam, the manager of TQM Auto Repair Shop recently set goals for his business. First, Sam must establish standards, or a set of 'requirements' for his business. Sam is working on the first step, establishing standards to measure performance.

Sam wants to make $100,000 more this year that he did last year so he can replace older equipment in the repair shop. Raising the price of repairs can do this. This is a financial goal.

It is important not to take customers for granted. A goal to increase customer satisfaction from 84% last year to 90% this year is set. Customer service satisfaction must increase by six percent this year. This is a customer service-related goal.

Sam sets a goal to increase the quota, or a goal set for production, for the amount of cars each mechanic must repair each week. This is a production goal.

With all of the new goals Sam set for the repair shop over the past week, employees may not be able to keep up with the workload. To ensure the goals are met, Sam must devise a way to measure the productivity and performance of his employees. This measurement is compared with the goals he set above, or the preset standards. Once he evaluates the information, Sam can provide feedback to each employee. This will help them make improvements to their work. This is an employee performance appraisal.

Sam developed the standards for what he would like to accomplish in the above step. Now, he needs to develop a way of determining whether the goals are being met. Sam creates a new pricing guide, a customer satisfaction survey, a sales quota system and an employee evaluation system. Sam is working on the second step, measuring actual performance.

Sam will present the new pricing guide to employees. He explains his plan for raising much-needed revenue to each employee so the employee understands the reason for the price increase. It is important to include employees in setting goals. If Sam's employees understand the reason for the price increase, they will be more likely to buy-in to the goal.

Sam also introduces the customer satisfaction survey to his customers. Each customer will fill out a survey where they will rate their experience based on many factors like:

Timeliness of repairs
Quality of work
Price
Friendliness of mechanics
Ease of payment
Sam also has to develop a way to measure how many cars are being repaired by each mechanic on a weekly basis to be sure that the amount of repairs done weekly, monthly and in a year add up to the desired goal of increasing revenue by $100,000 set forth above. He introduces the mechanics to a repair quota system. Each mechanic must fix ten engines, patch five tires and replace 15 windshield wipers each week. That means that each mechanic must bring in about $280.00 in revenue each week to reach the goal. Once broken down for the mechanics, the goal is realistic and attainable.

The toughest challenge for Sam will be to introduce the employee appraisal system. He uses a system that involves the employee setting goals for themselves and Sam setting goals for the employees. After chatting with each employee, Sam is able to determine the criteria for acceptable performance. He will include the sales quota system from above, dependability, reliability, motivation and absenteeism in the appraisal. He will sit down with each employee to explain the process. If employees have input in setting goals for themselves, they are much more likely to achieve the goals.

As time goes by, Sam needs to monitor the process to be sure it is working. Sam is comparing performance

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กระบวนการจัดการการควบคุมเป็นขั้นตอนสี่ในการบริหารจัดการ ลองทบทวนกระบวนการทั้งหมดให้เข้าใจวิธีการควบคุมเหมาะสมขั้นแรก วางแผน เกี่ยวข้องกับการพัฒนาสั้น และระยะยาวเป้าหมายสำหรับองค์กร ซึ่งรวมถึงการตั้งเป้าหมาย และวางแผนสำหรับทรัพยากรจำเป็นต้องบรรลุเป้าหมายที่กำหนด เป้าหมายอาจเป็นระยะ สั้น เช่นสงครามขาย หรือ ระยะยาวเช่นการพัฒนาแผนการตลาดใหม่ ด้วยวิธีใด ผู้จัดการเริ่มต้น ด้วยการวางแผนเป้าหมายแรกขั้นตอนต่อไป จัดระเบียบ เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานที่จำเป็นในการได้งานทำทั้งหมด ซึ่งหมายความว่า รวบรวมทรัพยากร เช่นคน ข้อมูล และทุนทั้งหมดเพื่อให้ทุกอย่างพร้อมเมื่อจำเป็นขั้นตอนต่อไป ผู้กำกับ เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามแผนจริง - ย้ายทรัพยากรในการทำงานเพื่อให้บรรลุการ และระยะยาว-สั้นทั้งหมดเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขั้นวางแผนขั้นตอนสุดท้าย และโฟกัสหลักของบทเรียน มีการควบคุม มันเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานจริงเพื่อประสิทธิภาพที่คาดไว้การควบคุมเป็นกระบวนการกระบวนการควบคุมเกี่ยวข้องกับ:กำหนดมาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพการทำงานวัดประสิทธิภาพการทำงานจริงประสิทธิภาพเปรียบเทียบกับมาตรฐานกระทำการแก้ไขอธิบายกระบวนการการควบคุมเป็นเพียงชุดของขั้นตอนที่ผู้จัดการใช้เพื่อกำหนดว่า ได้ตรงตามเป้าหมายขององค์กร ลองสำรวจแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ และใช้ตัวอย่างของฟังก์ชันสำหรับการจัดการแสดง ลองใช้ตัวอย่างของร้านซ่อมรถยนต์ TQM เพื่อเข้าใจกระบวนการควบคุมสร้างมาตรฐานการวัดประสิทธิภาพนี้เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายที่องค์กรต้องให้ความสำคัญกับช่วงเวลา อาจมีเงิน ลูกค้าความพึงพอใจ ผลิต หรือพนักงานที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของเป้าหมายได้วัดประสิทธิภาพการทำงานจริงนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างเครื่องมือวัดการเก็บรวบรวมข้อมูล เครื่องมือควรจะรายงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานเกี่ยวข้องกับชุดมาตรฐาน หรือ 'วัด พัฒนาในขั้นตอนแรกของกระบวนการควบคุม เครื่องมือเหล่านี้สามารถดุล รายงานการขาย ข้อมูลที่รวบรวมจากการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าหรือแม้แต่พนักงานประสิทธิภาพการทำงานประเมินผลการประสิทธิภาพเปรียบเทียบกับมาตรฐานนี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบ 'จริง' เพื่อประสิทธิภาพประสิทธิภาพมาตรฐานตามข้อมูลที่เก็บรวบรวมในขั้นตอนสองของการควบคุม ใช้เครื่องมือวัดที่สร้างในขั้นตอนสอง ผู้จัดการจะต้องเปรียบเทียบปัจจุบันประสิทธิภาพและผลงานชุดมาตรฐาน ผู้จัดการอาจต้องการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการขายจากปีที่แล้วกับปีนี้ โดยการเปรียบเทียบการขายจริงจากปีก่อนหน้านี้การขายของปีปัจจุบัน การเปรียบเทียบนี้บอกผู้จัดการว่าทีมขายนี้ การประชุม หรือเกินเป้าหมาย เหล่านี้เรียกว่าผลต่าง หรือความแตกต่างระหว่างสิ่งคาดว่าอะไรจะเกิดขึ้นกระทำการแก้ไขเกี่ยวข้องกำหนดว่า การเปลี่ยนแปลงต้องทำ เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ต้องทำ และทบทวนแผนการสำหรับการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการจะใช้เปรียบเทียบเพื่อกำหนดว่าจะต้องถูกตรวจสอบ ถ้าขายต่ำกว่าที่คาดไว้ ผู้จัดการจะมองในสิ่งต่าง ๆบางทีพนักงานขายจะไม่ทำให้เรียกลูกค้ามากเหมือนปีที่แล้ว ในกรณีนี้ ดำเนินการแก้ไขอาจจะดำเนินกับพนักงานไม่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการอาจดูที่ทำงานเอง บางทีมีลูกค้ามากเกินไปและเจ้าหน้าที่ไม่เพียงพอ ในกรณีนี้ ผู้จัดการอาจต้องจ้างพนักงานเพิ่มเติม ราคาของผลิตภัณฑ์หรือบริการอาจสูงเกินไป และอาจส่งผลกระทบต่อความต้องการ ในกรณีนี้ ผู้จัดการอาจต้องมองที่วิธีการเพิ่มมูลค่าให้ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ หรือราคาที่ต่ำกว่าการควบคุมกระบวนการในการดำเนินการลองดูที่ตัวอย่างของการควบคุมในการดำเนินการ สาม ผู้จัดการศูนย์บริการซ่อมรถยนต์ TQM เพิ่งตั้งเป้าหมายในการทำธุรกิจ ครั้งแรก สามต้องสร้างมาตรฐาน หรือชุด 'ความ' ในการทำธุรกิจ สามคือทำงานในขั้นตอนแรก สร้างมาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพการทำงานสามอยากทำ $100000 ขึ้นปีนี้ที่เขาไม่ได้ปีที่แล้วเพื่อให้เขาสามารถเปลี่ยนอุปกรณ์เก่าในร้านซ่อม เพิ่มราคาซ่อมแซมสามารถทำ นี่คือเป้าหมายทางการเงินเป็นสิ่งสำคัญการลูกค้าได้รับ มีกำหนดเป้าหมายการเพิ่มลูกค้าความพึงพอใจจาก 84% ปี 90% ปีนี้ ความพึงพอใจบริการลูกค้าต้องช่วยเพิ่ม 6 เปอร์เซ็นต์ปีนี้ นี่คือเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการบริการลูกค้าสามตั้งเป้าหมายที่จะเพิ่มโควตา หรือตั้งเป้าหมายสำหรับการผลิต สำหรับรถยนต์แต่ละช่างต้องซ่อมแซมแต่ละสัปดาห์ นี่คือเป้าหมายการผลิตด้วยเป้าหมายใหม่ที่สามตั้งร้านซ่อมมากกว่าสัปดาห์ที่ผ่านมา พนักงานอาจไม่สามารถติดตามปริมาณงาน ให้เป็นไปตามเป้าหมาย สามต้องประดิษฐ์วิธีการวัดประสิทธิผลและประสิทธิภาพของเขา วัดนี้ถูกเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่เขาตั้งข้างบน หรือมาตรฐานกำหนดไว้ล่วงหน้า เมื่อประเมินข้อมูล สามสามารถให้ผลป้อนกลับแก่พนักงานแต่ละคน ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาทำการปรับปรุงการทำงาน นี้เป็นการประเมินผลประสิทธิภาพของพนักงานสามพัฒนามาตรฐานสำหรับสิ่งที่เขาต้องการบรรลุในขั้นตอนข้างต้น ตอนนี้ เขาต้องพัฒนาวิธีการกำหนดว่า จะตรงกับเป้าหมาย สามสร้างคำแนะนำสำหรับราคาใหม่ แบบสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า ระบบโควตาการขาย และระบบการประเมินผลพนักงาน สามทำงานในขั้นตอนสอง การวัดประสิทธิภาพการทำงานจริงสามจะนำเสนอรายการแนะนำราคาใหม่พนักงาน เขาอธิบายแผนการเพิ่มรายได้ที่จำเป็นมากกับพนักงานเพื่อให้พนักงานเข้าใจสาเหตุการเพิ่มขึ้นของราคา เป็นสิ่งสำคัญแก่พนักงานในการตั้งเป้าหมาย ถ้าพนักงานของสามเข้าใจสาเหตุการเพิ่มขึ้นของราคา พวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะซื้อในเป้าหมายสามยังแนะนำแบบสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าลูกค้าของเขา ลูกค้าแต่ละรายจะกรอกแบบสำรวจที่พวกเขาจะอัตราประสบการณ์ของพวกเขาขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่างเช่น:เที่ยงตรงในการซ่อมแซมคุณภาพของงานราคารอยของกลศาสตร์ความสะดวกในการชำระเงินสามยังได้พัฒนาวิธีการวัดจำนวนรถยนต์จะถูกซ่อมแซม โดยแต่ละช่างตามรายสัปดาห์เพื่อให้แน่ใจที่ยอดซ่อมแซมรายสัปดาห์ รายเดือน และ ในปีเพิ่มค่าเป้าหมายต้องเพิ่มรายได้โดย $100000 ตั้งไว้ข้างต้น เขาแนะนำกลศาสตร์เพื่อซ่อมแซมระบบโควต้า ช่างแต่ละต้องแก้ไขเครื่องยนต์สิบ ปะยาง 5 และ 15 ฝนแทนแต่ละสัปดาห์ ซึ่งหมายความ ว่า แต่ละช่างต้องนำประมาณ $280.00 ในรายได้แต่ละสัปดาห์ถึงเป้าหมาย เมื่อแบ่งกลศาสตร์ เป้าหมายเป็นจริง และตามความท้าทายที่ยากที่สุดสำหรับสามจะเป็นการ แนะนำระบบการประเมินพนักงาน เขาใช้ระบบที่เกี่ยวข้องกับพนักงานตั้งเป้าหมายสำหรับตนเองและสามการตั้งค่าเป้าหมายสำหรับพนักงาน หลังจากสนทนากับพนักงานแต่ละคน สามได้กำหนดเกณฑ์ประสิทธิภาพเป็นที่ยอมรับได้ เขาจะมีระบบโควต้าขายก dependability ความน่าเชื่อถือ แรงจูงใจ และขาดในการประเมิน เขาจะนั่งลงกับพนักงานแต่ละคนจะอธิบายกระบวนการ ถ้าพนักงานมีการป้อนข้อมูลในการตั้งเป้าหมายด้วยตนเอง พวกเขามีแนวโน้มมากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเป็นเวลาผ่านไป สามต้องตรวจสอบกระบวนการเพื่อให้แน่ใจว่าจะทำงาน สามคือการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กระบวนการบริหารการควบคุมเป็นขั้นตอนที่สี่ในกระบวนการบริหารจัดการ ลองทบทวนกระบวนการโดยรวมเพื่อให้เข้าใจวิธีการควบคุมพอดี. ขั้นตอนแรกวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวสำหรับองค์กร ซึ่งรวมถึงการตั้งค่าเป้าหมายและการวางแผนทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ เป้าหมายสามารถเป็นระยะสั้นเช่นการขายแบบสายฟ้าแลบหรือในระยะยาวเช่นการพัฒนาแผนการตลาดใหม่ ทั้งสองวิธีผู้จัดการเริ่มต้นด้วยการวางแผนครั้งแรกสำหรับเป้าหมาย. ขั้นตอนต่อไปการจัดระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการทั้งหมดของงานที่จำเป็นในการได้งานทำ ซึ่งหมายความว่าการรวบรวมทั้งหมดของทรัพยากรเช่นคนเมืองหลวงและข้อมูลเพื่อให้ทุกอย่างพร้อมเมื่อมีความจำเป็น. ขั้นตอนต่อไปผู้กำกับที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการจริงแผน - วางทั้งหมดของทรัพยากรในการทำงานเพื่อให้บรรลุในระยะสั้นและระยะยาว เป้าหมายระยะที่กำหนดไว้ในขั้นตอนการวางแผน. ขั้นตอนสุดท้ายและเน้นหลักของบทเรียนของเราคือการควบคุม มันเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานที่เกิดขึ้นจริงเพื่อประสิทธิภาพการทำงานที่คาดไว้. การควบคุมเป็นกระบวนการขั้นตอนการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับ: การสร้างมาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพการปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงการวัดเปรียบเทียบผลการดำเนินงานที่มีมาตรฐานการดำเนินการแก้ไขการควบคุมกระบวนการอธิบายขั้นตอนการควบคุมเป็นเพียงชุดของขั้นตอนการจัดการที่ใช้ในการตรวจสอบว่าเป้าหมายขององค์กรได้พบ ให้สำรวจขั้นตอนของกระบวนการแต่ละคนและใช้ตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึงการทำงานของการบริหารจัดการ ลองใช้ตัวอย่างของ TQM ร้านซ่อมรถยนต์ที่จะเข้าใจขั้นตอนการควบคุม. การสร้างมาตรฐานการวัดประสิทธิภาพการนี้เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายที่องค์กรต้องการที่จะมุ่งเน้นไปในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เหล่านี้สามารถเป็นทางการเงินพึงพอใจของลูกค้าพนักงานผลิตหรือเป้าหมายการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับ. การวัดประสิทธิภาพที่เกิดขึ้นจริงนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างเครื่องมือวัดการเก็บรวบรวมข้อมูล เครื่องมือที่ควรจะสามารถที่จะรายงานผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานที่กำหนดหรือ 'มาตรการ' การพัฒนาในขั้นตอนแรกของกระบวนการควบคุม เครื่องมือเหล่านี้สามารถงบดุลรายงานการขาย, การเก็บรวบรวมข้อมูลจากการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าหรือแม้กระทั่งการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน. การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานที่มีมาตรฐานนี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบจริงของประสิทธิภาพการทำงานให้มาตรฐานการปฏิบัติงานบนพื้นฐานของข้อมูลที่เก็บรวบรวมในขั้นตอนที่สองของขั้นตอนการควบคุม การใช้เครื่องมือวัดที่สร้างในขั้นตอนที่สองผู้จัดการสามารถที่จะเปรียบเทียบประสิทธิภาพการผลิตในปัจจุบันและมาตรฐานที่กำหนด ผู้จัดการอาจต้องการที่จะเปรียบเทียบประสิทธิภาพการขายจากปีที่แล้วในปีนี้โดยการเปรียบเทียบยอดขายที่เกิดขึ้นจริงจากปีก่อนมาอยู่ที่ยอดขายของปีปัจจุบัน การเปรียบเทียบนี้จะบอกว่าผู้จัดการทีมขายต่ำกว่าการประชุมหรือเกินเป้าหมาย เหล่านี้เรียกว่าความแปรปรวนหรือความแตกต่างระหว่างสิ่งที่คาดหวังและสิ่งที่เกิดขึ้นจริง. การดำเนินการแก้ไขเรื่องนี้เกี่ยวข้องกับการพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงจะต้องทำสิ่งที่เปลี่ยนแปลงที่จะต้องทำและแผนการณ์สำหรับการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการจะใช้การเปรียบเทียบเพื่อตรวจสอบสิ่งที่ต้องตรวจสอบ หากยอดขายต่ำกว่าที่คาดผู้จัดการจะมองไปที่สิ่งต่างๆ. บางทีพนักงานขายจะไม่ทำให้ลูกค้าเรียกร้องมากที่สุดเท่าที่พวกเขาปีที่ผ่านมา ในกรณีนี้การดำเนินการแก้ไขอาจต้องดำเนินการกับพนักงานสำหรับการไม่ปฏิบัติ ผู้จัดการอาจจะดูในที่ทำงานของตัวเอง อาจจะมีลูกค้าจำนวนมากเกินไปและไม่มากพอที่พนักงาน ในกรณีนี้ผู้จัดการอาจจะต้องจ้างพนักงานเพิ่มเติม ราคาของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่อาจจะสูงเกินไปและอาจส่งผลกระทบต่อความต้องการ ในกรณีนี้อาจจะเป็นผู้จัดการที่ต้องมองไปที่วิธีการที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าหรือบริการหรือราคาที่ต่ำกว่า. การควบคุมกระบวนการในการดำเนินการลองดูตัวอย่างของกระบวนการควบคุมในการดำเนินการ แซมผู้จัดการของ TQM ร้านซ่อมรถยนต์เมื่อเร็ว ๆ นี้กำหนดเป้าหมายสำหรับธุรกิจของเขา ครั้งแรกแซมต้องสร้างมาตรฐานหรือชุดของความต้องการสำหรับธุรกิจของเขา แซมคือการทำงานในขั้นตอนแรกของการสร้างมาตรฐานในการวัดประสิทธิภาพ. แซมต้องการที่จะทำให้ $ 100,000 ในปีนี้ว่าเขาไม่ปีที่ผ่านมาเพื่อให้เขาสามารถเปลี่ยนอุปกรณ์เก่าในร้านซ่อม การเพิ่มราคาของการซ่อมแซมสามารถทำเช่นนี้ นี่คือเป้าหมายทางการเงิน. มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่ใช้ลูกค้าที่ได้รับ เป้าหมายเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าจาก 84% ในปีที่แล้วถึง 90% ในปีนี้มีการตั้งค่า ความพึงพอใจของการบริการลูกค้าจะต้องเพิ่มขึ้นร้อยละหกปีนี้ นี่คือเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับบริการลูกค้า. แซมกำหนดเป้าหมายที่จะเพิ่มโควต้าหรือชุดสำหรับการผลิตเป้าหมายสำหรับจำนวนของรถยนต์แต่ละช่างจะต้องซ่อมแซมในแต่ละสัปดาห์ นี่คือเป้าหมายของการผลิต. ที่มีทั้งหมดของเป้าหมายใหม่แซมตั้งค่าสำหรับร้านซ่อมในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมาพนักงานอาจจะไม่สามารถที่จะให้ทันกับภาระงาน เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายจะได้พบกับแซมต้องประดิษฐ์วิธีการวัดประสิทธิภาพการผลิตและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานของเขา วัดนี้เมื่อเทียบกับเป้าหมายที่เขาตั้งไว้ข้างต้นหรือมาตรฐานที่ตั้งไว้ ทันใดนั้นเขาก็ประเมินข้อมูลแซมสามารถให้ข้อเสนอแนะเพื่อพนักงานแต่ละคน นี้จะช่วยให้พวกเขาทำให้การปรับปรุงการทำงานของตน นี่คือการประเมินผลการปฏิบัติของพนักงาน. แซมพัฒนามาตรฐานสำหรับสิ่งที่เขาอยากจะประสบความสำเร็จในขั้นตอนดังกล่าวข้างต้น ตอนนี้เขาต้องการในการพัฒนาวิธีการกำหนดเป้าหมายว่าจะมีการพบกับ แซมสร้างคู่มือการกำหนดราคาใหม่สำรวจความพึงพอใจของลูกค้าเป็นระบบโควต้าการขายและการประเมินผลการทำงานของพนักงานระบบ แซมคือการทำงานในขั้นตอนที่สองในการวัดประสิทธิภาพที่แท้จริง. แซมจะนำเสนอคู่มือการกำหนดราคาใหม่ให้กับพนักงาน เขาอธิบายว่าแผนของเขาสำหรับการเพิ่มรายได้ที่จำเป็นมากในการทำงานของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้พนักงานมีความเข้าใจในเหตุผลของการเพิ่มขึ้นของราคา มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะรวมถึงพนักงานในการตั้งค่าเป้าหมาย หากพนักงานของแซมเข้าใจเหตุผลสำหรับการเพิ่มขึ้นของราคาที่พวกเขาจะมีแนวโน้มที่จะซื้อในเป้าหมาย. แซมยังแนะนำการสำรวจความพึงพอใจให้กับลูกค้าของเขา ลูกค้าแต่ละคนจะกรอกแบบสำรวจที่พวกเขาจะประเมินประสบการณ์ของพวกเขาขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่างที่ชอบ: ทันเวลาของการซ่อมแซมคุณภาพของการทำงานราคาเป็นมิตรของกลศาสตร์ความง่ายดายในการชำระเงินแซมนอกจากนี้ยังมีการพัฒนาวิธีการวัดจำนวนรถยนต์ที่มีการซ่อมแซมโดยแต่ละช่างเป็นประจำทุกสัปดาห์เพื่อให้แน่ใจว่าจำนวนเงินในการซ่อมแซมทำรายสัปดาห์รายเดือนและในปีเพิ่มขึ้นถึงเป้าหมายที่ต้องการของรายได้ที่เพิ่มขึ้นจาก $ 100,000 ระบุไว้ข้างต้น เขาแนะนำกลศาสตร์กับระบบโควต้าการซ่อมแซม ช่างแต่ละคนจะต้องแก้ไขสิบเครื่องยนต์ปะยางห้าและแทนที่ 15 ที่ปัดน้ำฝนในแต่ละสัปดาห์ นั่นหมายความว่าแต่ละคนจะต้องนำช่างในประมาณ 280.00 $ ในรายได้ในแต่ละสัปดาห์ที่จะบรรลุเป้าหมาย เมื่อหักลงสำหรับกลศาสตร์เป้าหมายคือจริงและสำเร็จ. ความท้าทายที่ยากที่สุดสำหรับแซมจะได้รับการแนะนำระบบการประเมินผลการทำงานของพนักงาน เขาใช้ระบบพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าเป้าหมายสำหรับตัวเองและแซมการตั้งค่าเป้าหมายสำหรับพนักงานที่ หลังจากที่พูดคุยกับพนักงานแต่ละคนแซมสามารถที่จะกำหนดเกณฑ์เพื่อประสิทธิภาพที่ได้รับการยอมรับ เขาจะรวมถึงระบบโควต้าการขายจากข้างบนน่าเชื่อถือและความน่าเชื่อถือแรงจูงใจและการขาดในการประเมิน เขาจะนั่งลงกับพนักงานแต่ละคนที่จะอธิบายกระบวนการ หากพนักงานมีการป้อนข้อมูลในการกำหนดเป้าหมายสำหรับตัวเองที่พวกเขามีมากมีแนวโน้มที่จะบรรลุเป้าหมาย. เมื่อเวลาผ่านไปโดยแซมต้องการที่จะตรวจสอบการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่ามันคือการทำงาน แซมมีการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระบวนการการจัดการ
การควบคุมเป็นขั้นตอนที่สี่ในกระบวนการจัดการ ลองทบทวนกระบวนการโดยรวมที่จะเข้าใจวิธีการควบคุมพอดี

ขั้นตอนแรกในการวางแผน เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาวขององค์กร นี้รวมถึงการตั้งค่าเป้าหมายและการวางแผนที่จำเป็นทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ เป้าหมายได้ในระยะสั้นเหมือนสงคราม , การขาย หรือระยะยาว เช่น พัฒนาแผนการตลาดใหม่ ทั้งสองวิธีที่ผู้จัดการเริ่มวางแผนก่อนสำหรับเป้าหมาย

ขั้นตอนต่อไป การเกี่ยวข้องกับการทั้งหมดของงานที่จำเป็นในการได้งานทำ หมายถึง การรวบรวมทั้งหมดของทรัพยากร เช่น คน เงินทุน และข้อมูล เพื่อที่ทุกอย่างจะพร้อมเมื่อต้องการ

ขั้นตอนต่อไป การอำนวยการเกี่ยวข้องกับจริงๆ แล้วทำตามแผน - การวางทั้งหมดของทรัพยากร เพื่อทำงานให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นและเป้าหมายระยะยาวที่กำหนดไว้ ในขั้นการวางแผน

ขั้นตอนสุดท้าย และเน้นหลักของบทเรียน คือ การควบคุม มันเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบการปฏิบัติงานจริงกับความคาดหวัง การควบคุมกระบวนการหนึ่ง




: การควบคุมกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการมาตรฐานเพื่อวัดประสิทธิภาพ
การวัดเปรียบเทียบสมรรถนะการปฏิบัติจริง

ถ่ายกับมาตรฐานการแก้ไขการควบคุมกระบวนการอธิบาย

การควบคุมกระบวนการเป็นเพียงชุดของขั้นตอนที่เป็นผู้จัดการที่ใช้เพื่อตรวจสอบว่าเป้าหมายขององค์การได้พบ ลองมาดูในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ และใช้ตัวอย่างเพื่อแสดงให้เห็นถึงหน้าที่ในการบริหารงานลองใช้ตัวอย่างของ TQM ร้านซ่อมรถที่จะเข้าใจการควบคุมกระบวนการ

สร้างมาตรฐานการวัดประสิทธิภาพ
นี้เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายที่องค์กรต้องการมุ่งเน้นในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เหล่านี้สามารถทางการเงิน , ความพึงพอใจของลูกค้า , สมรรถภาพการผลิต หรือพนักงานที่เกี่ยวข้องเป้าหมาย


วัดประสิทธิภาพที่แท้จริงนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างเครื่องมือเก็บรวบรวมข้อมูล เครื่องมือที่สามารถรายงานผลที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานที่กำหนด หรือ ' มาตรการ ' พัฒนาในขั้นตอนแรกของการควบคุมกระบวนการ เครื่องมือเหล่านี้สามารถเป็นงบดุล รายงานการขาย เก็บรวบรวมข้อมูลจากการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า หรือแม้แต่การประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน


เปรียบเทียบสมรรถนะกับมาตรฐานนี้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบ ' จริง ' ประสิทธิภาพมาตรฐานการปฏิบัติงานบนพื้นฐานของข้อมูลที่รวบรวมในขั้นตอนที่สองของการควบคุมกระบวนการ การใช้เครื่องมือวัดที่สร้างขึ้นในขั้นตอนที่สอง ผู้จัดการจะสามารถเปรียบเทียบประสิทธิภาพปัจจุบันและการผลิตมาตรฐานชุด