At the same time, CEO James Broadhe

At the same time, CEO James Broadhead acknowledged that there were “some glitches” in the system. These problems were deemed by many, however, to have overshadowed the quality benefits. Employees felt that the system was too bureaucratic and inflexible. Many had put in long, extra hours to prepare the Deming application and the volumes of documentation. First-line supervisors complained they could not get their jobs done because workers were attending problem-solving meetings every week. Problem-solving teams were frustrated when they realized proposed solutions were being evaluated for procedures rather than for results and substance. The Deming method was so rigidly applied to every team problem that something so simple as moving an office water cooler required that seven mandatory steps be followed. Not only commonsense, but also customers took second place to following Deming guidelines. Customer-service representatives were so pressured to answer calls quickly that they began issuing work orders for problems that could have been resolved faster over the phone. In retrospect, one FLP official stated, “We had an internal revolt. . . . Winning the prize became less important than the challenge of trying to meet the judges’ strict demands” (Bacon, 1990).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในเวลาเดียวกัน CEO James อุยยอมรับว่า มี "บางอย่างบกพร่อง" ในระบบ ปัญหาเหล่านี้ได้ถือว่า โดยมาก อย่างไรก็ตาม ได้ overshadowed ประโยชน์คุณภาพ พนักงานรู้สึกว่า ระบบไม่ inflexible และราชการเกินไป หลายก็ใส่ยาว เพิ่มชั่วโมงเพื่อเตรียมใช้ Deming และไดรฟ์ข้อมูลของเอกสาร บรรทัดแรกผู้บังคับบัญชาแนะนำพวกเขาไม่สามารถรับงานทำเนื่องจากแรงงานได้เข้าร่วมประชุมการแก้ปัญหาทุกสัปดาห์ ทีมแก้ปัญหาได้ไม่ผิดหวังเมื่อพวกเขารับรู้ได้ถูกประเมินเสนอโซลูชัน สำหรับขั้นตอนการ ปรับผลลัพธ์และสาร วิธีการ Deming เพื่อ rigidly ใช้ปัญหาทุกทีมที่บางสิ่งบางอย่างเพื่อให้ง่ายเป็นย้ายตู้กดน้ำดื่มสำนักงานต้องว่า ตาม 7 ขั้นตอนบังคับ ได้ ไม่เฉพาะ commonsense แต่ยัง ลูกค้าเอาสถานที่ที่สองการ Deming ดังต่อไปนี้ พนักงานบริการลูกค้าถูกกดดันตอบโทรศัพท์อย่างรวดเร็วเพื่อที่ พวกเขาเริ่มออกใบสั่งผลิตสำหรับปัญหาที่ไม่ได้รับการแก้ไขได้เร็วขึ้นผ่านทางโทรศัพท์ได้ ใน retrospect ทาง FLP หนึ่งระบุ, "เรามีการกบฏภายใน.... รางวัลเป็นสิ่งสำคัญน้อยกว่าความท้าทายของการพยายามสนองความต้องการอย่างเข้มงวดของผู้พิพากษา" (เบคอน 1990)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในเวลาเดียวกัน, ซีอีโอเจมส์ Broadhead รับการยอมรับว่ามี "บกพร่องบางอย่าง" ในระบบ ปัญหาเหล​​่านี้ก็ถือว่าโดยมาก แต่จะมีการบดบังผลประโยชน์ที่มีคุณภาพ พนักงานรู้สึกว่าระบบเป็นระบบราชการมากเกินไปและไม่ยืดหยุ่น หลายคนได้ใส่ในยาวชั่วโมงพิเศษเพื่อเตรียมความพร้อมการประยุกต์ใช้ Deming และปริมาณของเอกสาร ผู้บังคับบัญชาบรรทัดแรกบ่นพวกเขาไม่สามารถได้รับการงานของพวกเขาทำเพราะคนงานเข้าร่วมการประชุมการแก้ปัญหาทุกสัปดาห์ ทีมการแก้ปัญหามีความผิดหวังเมื่อพวกเขาตระหนักโซลูชั่นที่นำเสนอได้รับการประเมินสำหรับขั้นตอนมากกว่าผลและสาร วิธี Deming ถูกนำมาใช้เพื่อให้เหนียวแน่นกับปัญหาทุกทีมที่บางสิ่งบางอย่างเพื่อให้ง่ายการย้ายน้ำเย็นสำนักงานที่จำเป็นที่เจ็ดขั้นตอนบังคับต้องปฏิบัติตาม ไม่เพียง แต่ commonsense แต่ยังลูกค้าเอาสถานที่ที่สองที่จะปฏิบัติตามแนวทาง Deming ตัวแทนบริการลูกค้าได้ดังนั้นกดดันที่จะรับสายได้อย่างรวดเร็วว่าพวกเขาเริ่มออกคำสั่งการทำงานสำหรับปัญหาที่อาจจะได้รับการแก้ไขได้เร็วขึ้นผ่านทางโทรศัพท์ ในการหวนกลับหนึ่งอย่างเป็นทางการ FLP กล่าวว่า "เรามีการประท้วงภายใน . . . ชนะรางวัลกลายเป็นความสำคัญน้อยกว่าความท้าทายของการพยายามที่จะตอบสนองความต้องการของผู้พิพากษาความต้องการที่เข้มงวด "(เบคอน, 1990)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในเวลาเดียวกัน , ซีอีโอเจมส์ broadhead ยอมรับว่ามี " บาง glitches " ในระบบ ปัญหาเหล่านี้ถือว่า โดยมาก อย่างไรก็ตาม มี แต่ คุณภาพ คุณประโยชน์ พนักงานรู้สึกว่าระบบด้วยระบบราชการและไม่ยืดหยุ่น หลายๆคนเคยใส่นาน พิเศษชั่วโมงเตรียม Deming ใบสมัครและปริมาณของเอกสารหัวหน้างานสายแรกบ่น พวกเขาอาจไม่ได้รับงานของพวกเขาทำ เพราะแรงงานที่เข้าร่วมการประชุมการแก้ปัญหาทุกสัปดาห์ การแก้ไขปัญหาทีมผิดหวังเมื่อพวกเขาตระหนักเสนอโซลูชั่นถูกประเมินกระบวนการมากกว่าผลลัพธ์ และสารวิธีประยุกต์ให้เดมมิ่ง rigidly ทุกทีมปัญหาอะไรง่ายเหมือนย้ายน้ำสำนักงานเย็นที่ต้องเจ็ดขั้นตอนที่บังคับต้องปฏิบัติตาม ไม่เพียง แต่สติ แต่ยังมีลูกค้าเอาสถานที่ที่สองต่อไปนี้ Deming แนวทางผู้แทนการบริการลูกค้าเพื่อกดดันให้รับโทรศัพท์อย่างรวดเร็ว พวกเขาเริ่มออกใบสั่งงาน สำหรับปัญหาที่อาจได้รับการแก้ไขได้อย่างรวดเร็วผ่านทางโทรศัพท์ ในการหวนกลับ , หนึ่ง flp อย่างเป็นทางการกล่าวว่า " เราได้ปฏิวัติภายใน . . . . . . . ชนะรางวัลเป็นสำคัญน้อยกว่าความท้าทายของการพยายามที่จะตอบสนองความต้องการที่เข้มงวดของผู้พิพากษา " (
เบคอน , 1990 )