- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
An amazing 1.8 billion servings of
An amazing 1.8 billion servings of Coca-Cola products are sold around the world every day, according to Steve Buffington, vice president of supply chain development and director of supply chain, Bottling Investments Group for The Coca-Cola Company. Making sure that every one of its thirsty clients gets the right product, at the right time and in the right price range is Coca-Cola’s supply chain priority.
Buffington, a 34-year veteran with The Coca-Cola Company, has been involved in a variety of strategies for growth and operations excellence. He has led new developments in the Coca-Cola supply chain around the globe, from bottler consolidation in North America in the 1980s, to procurement and supply chain strategies in Argentina in the ’90s. In the mid-2000s, Buffington took over management responsibility for the Bottling Investment Group in Brazil, Uruguay, India, Philippines and Singapore as Coca-Cola focused on strengthening bottlers in these key markets.
Since 2009, Buffington has been responsible for development and implementation of strategies to support and enhance the Coca-Cola supply chain system.
CAPABILITY EXCELLENCE
One of the main goals of the supply chain arm of Coca-Cola is to have every customer receive tailored services from the system, whether that customer is in New York City, Tokyo or a rural area in an isolated part of the world.
“We have 16 million retail outlets around the world that sell Coca-Cola [products], and we have to have common practices, processes and capabilities no matter where we operate in the world,” Buffington explains. “We do direct store delivery to more than 10 million of those [retail outlets]. We make sure we get the product on the shelves in a consistent way from a quality and collaborative standpoint, doing it very efficiently by leveraging our global best practices and building capabilities at the local level.”
Although Coca-Cola is a global company, its products never travel far to reach the final consumer, making it a local company in each market where it operates. “Our business is a local business,” Buffington relates. “We typically don’t ship Coca-Cola more than a few hundred miles; it’s all about being responsive to the customer’s needs and the local tastes of the consumers in every market.”
This approach is what Buffington calls a customer-driven supply chain. “Coca-Cola is the same formula everywhere in the world,” Buffington notes. “The concentrate comes from a few places around the world, so we’re pulling from the same global commodity pool, but we still have to understand the individual customer requirements.”
On the commercial side, Coca-Cola works with its customers in what it calls “brand, pack, price, channel architecture,” determining what packages to order, what equipment to use and what service requirements will deliver the picture of success the client has in mind. “How you serve a hypermarket such as Carrefour or Wal-Mart is quite different to how you service a mom and pop in a rural area,” Buffington says. “Our supply chain starts at the shelf, and with customer service design, that is how we’re demand-driven.”
The logistics flow of the supply chain enables the company to tailor its services to its clients’ needs. “It’s all in our demand and supply planning and in our sales operations planning,” Buffington explains. “Planning supply is driven by forecasted customer demand input, seasonality and also by promotions or changes in merchandising in the store.”
Coca-Cola’s diverse portfolio and package mix is geared to meet its diverse consumers’ and customers’ preferences. “Some customers are primarily take-home for future consumption and some are very immediate consumption, on premise,” Buffington says. “Many customers offer a large range of products, so you need packaging at different price points and multi-packs; the portfolio needs to be wide enough to serve all the beverage needs.”
MORE THAN ONE SUPPLY CHAIN
The level of customer care Coca-Cola offers requires a specific model of supply chain structure, what Buffington calls “segmentation.” “Segmentation is the type of supply chain that you have based on your customers’ needs or your product attributes,” he explains. “More and more, we are understanding that we have to have different types of supply chains within our local operations.
“If we are in an area that requires refrigerated distribution, that is a very different supply chain than if it’s an ambient type of product. Some products require aseptic filling and packaging, which is very specialized and requires different platforms. Then, some products have high volatility and are hard to forecast, which requires a different supply chain.”
These variable conditions mean that the supply chain has to be modified depending on the particular attributes of both product and client. “For some products, the most efficient way to the market is for us to deliver to the store, yet for others, the most efficient way to go to market is through the customer’s distribution channel or through third-party distribution partners,” Buffington explains.
Segmentation allows Coca-Cola to understand and implement best practices and meet its customers’ requirements in relation to their individual portfolios. “There is efficient supply chain, there is responsive supply chain and there is agile supply chain,” Buffington says. “Depending on the customers’ needs and their portfolio, the supply chain can be efficient-dominant, agile or responsive-dominant. It depends on the attributes of the portfolio and the requirements of the client.”
LOCAL SERVICE
To be able to offer that localized customer service worldwide, Coca-Cola six years ago established the world’s largest lean-Six Sigma supply chain operation to leverage best practices, processes and operational excellence programs. “It’s all about being local, being responsive, being market-driven and also being able to leverage the brand, the innovation, the technology and what we’ve learned of best practices in our global system,” Buffington explains.
The key elements for Coca-Cola’s operational excellence programs are “culture and capability,” according to Buffington. “It’s very important that all of our 700,000 employees – whether they’re administrative, financial, merchandising or delivery – have a culture of continuous improvement, a culture of zero defects and perfect quality.”
Working collaboratively with suppliers ensures that the best practices established by Coca-Cola are applied across the board.
“The first point of integration in the supply chain is between the Coca-Cola company and our bottlers, some of which we own and operate, but the majority of which are independent companies,” Buffington notes. “We own the brands, do the marketing and product innovations. We supply the concentrates and are involved in organizing procurement on a global basis. We provide franchise leadership, technology, and capability and strategy development.”
Coca-Cola works closely with its bottlers around the world on procurement and commercializing new products and new packaging technologies. “We are building a common lean-Six Sigma program around the world,” Buffington explains. “We share development and deployment of training programs for leadership, middle management and front-line supervisors, so the first level of integration is that between Coca-Cola and our bottlers.”
Coca-Cola’s supply chain is focused on delivering on its brands’ promises for great products. “We sell refreshments and a few moments of joy to people all over the world, so we want to keep it as affordable as we can,” he notes. “Productivity and eliminating waste and inefficiencies is very important from the supply chain standpoint to maintain that availability.”
Buffington, a 34-year veteran with The Coca-Cola Company, has been involved in a variety of strategies for growth and operations excellence. He has led new developments in the Coca-Cola supply chain around the globe, from bottler consolidation in North America in the 1980s, to procurement and supply chain strategies in Argentina in the ’90s. In the mid-2000s, Buffington took over management responsibility for the Bottling Investment Group in Brazil, Uruguay, India, Philippines and Singapore as Coca-Cola focused on strengthening bottlers in these key markets.
Since 2009, Buffington has been responsible for development and implementation of strategies to support and enhance the Coca-Cola supply chain system.
CAPABILITY EXCELLENCE
One of the main goals of the supply chain arm of Coca-Cola is to have every customer receive tailored services from the system, whether that customer is in New York City, Tokyo or a rural area in an isolated part of the world.
“We have 16 million retail outlets around the world that sell Coca-Cola [products], and we have to have common practices, processes and capabilities no matter where we operate in the world,” Buffington explains. “We do direct store delivery to more than 10 million of those [retail outlets]. We make sure we get the product on the shelves in a consistent way from a quality and collaborative standpoint, doing it very efficiently by leveraging our global best practices and building capabilities at the local level.”
Although Coca-Cola is a global company, its products never travel far to reach the final consumer, making it a local company in each market where it operates. “Our business is a local business,” Buffington relates. “We typically don’t ship Coca-Cola more than a few hundred miles; it’s all about being responsive to the customer’s needs and the local tastes of the consumers in every market.”
This approach is what Buffington calls a customer-driven supply chain. “Coca-Cola is the same formula everywhere in the world,” Buffington notes. “The concentrate comes from a few places around the world, so we’re pulling from the same global commodity pool, but we still have to understand the individual customer requirements.”
On the commercial side, Coca-Cola works with its customers in what it calls “brand, pack, price, channel architecture,” determining what packages to order, what equipment to use and what service requirements will deliver the picture of success the client has in mind. “How you serve a hypermarket such as Carrefour or Wal-Mart is quite different to how you service a mom and pop in a rural area,” Buffington says. “Our supply chain starts at the shelf, and with customer service design, that is how we’re demand-driven.”
The logistics flow of the supply chain enables the company to tailor its services to its clients’ needs. “It’s all in our demand and supply planning and in our sales operations planning,” Buffington explains. “Planning supply is driven by forecasted customer demand input, seasonality and also by promotions or changes in merchandising in the store.”
Coca-Cola’s diverse portfolio and package mix is geared to meet its diverse consumers’ and customers’ preferences. “Some customers are primarily take-home for future consumption and some are very immediate consumption, on premise,” Buffington says. “Many customers offer a large range of products, so you need packaging at different price points and multi-packs; the portfolio needs to be wide enough to serve all the beverage needs.”
MORE THAN ONE SUPPLY CHAIN
The level of customer care Coca-Cola offers requires a specific model of supply chain structure, what Buffington calls “segmentation.” “Segmentation is the type of supply chain that you have based on your customers’ needs or your product attributes,” he explains. “More and more, we are understanding that we have to have different types of supply chains within our local operations.
“If we are in an area that requires refrigerated distribution, that is a very different supply chain than if it’s an ambient type of product. Some products require aseptic filling and packaging, which is very specialized and requires different platforms. Then, some products have high volatility and are hard to forecast, which requires a different supply chain.”
These variable conditions mean that the supply chain has to be modified depending on the particular attributes of both product and client. “For some products, the most efficient way to the market is for us to deliver to the store, yet for others, the most efficient way to go to market is through the customer’s distribution channel or through third-party distribution partners,” Buffington explains.
Segmentation allows Coca-Cola to understand and implement best practices and meet its customers’ requirements in relation to their individual portfolios. “There is efficient supply chain, there is responsive supply chain and there is agile supply chain,” Buffington says. “Depending on the customers’ needs and their portfolio, the supply chain can be efficient-dominant, agile or responsive-dominant. It depends on the attributes of the portfolio and the requirements of the client.”
LOCAL SERVICE
To be able to offer that localized customer service worldwide, Coca-Cola six years ago established the world’s largest lean-Six Sigma supply chain operation to leverage best practices, processes and operational excellence programs. “It’s all about being local, being responsive, being market-driven and also being able to leverage the brand, the innovation, the technology and what we’ve learned of best practices in our global system,” Buffington explains.
The key elements for Coca-Cola’s operational excellence programs are “culture and capability,” according to Buffington. “It’s very important that all of our 700,000 employees – whether they’re administrative, financial, merchandising or delivery – have a culture of continuous improvement, a culture of zero defects and perfect quality.”
Working collaboratively with suppliers ensures that the best practices established by Coca-Cola are applied across the board.
“The first point of integration in the supply chain is between the Coca-Cola company and our bottlers, some of which we own and operate, but the majority of which are independent companies,” Buffington notes. “We own the brands, do the marketing and product innovations. We supply the concentrates and are involved in organizing procurement on a global basis. We provide franchise leadership, technology, and capability and strategy development.”
Coca-Cola works closely with its bottlers around the world on procurement and commercializing new products and new packaging technologies. “We are building a common lean-Six Sigma program around the world,” Buffington explains. “We share development and deployment of training programs for leadership, middle management and front-line supervisors, so the first level of integration is that between Coca-Cola and our bottlers.”
Coca-Cola’s supply chain is focused on delivering on its brands’ promises for great products. “We sell refreshments and a few moments of joy to people all over the world, so we want to keep it as affordable as we can,” he notes. “Productivity and eliminating waste and inefficiencies is very important from the supply chain standpoint to maintain that availability.”
0/5000
กระปุก 1.8 ล้านที่ตื่นตาตื่นใจของผลิตภัณฑ์โคคา-โคล่าขายทั่วโลกทุกวัน ตาม Steve Buffington รองประธานฝ่ายพัฒนาห่วงโซ่อุปทานและกรรมการของห่วงโซ่อุปทาน บรรจุขวดลงทุน กลุ่มบริษัทเดอะโคคา-โคล่า ทำให้แน่ใจว่า ทุกคนกระหายน้ำลูกค้าได้รับผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม ในเวลาเหมาะสม และในราคาถูก ช่วง โคคาโคล่าซัพพลายเชนระดับความสำคัญBuffington ทหารผ่านศึก 34 ปีกับ บริษัทโคคา-โคล่า มีการเกี่ยวข้องในความหลากหลายของกลยุทธ์การเจริญเติบโตและการดำเนินงานเป็นเลิศ เขาได้นำพัฒนาใหม่ในโซ่ลาโลก จาก bottler รวมในอเมริกาในทศวรรษ 1980 การจัดซื้อและซัพพลายเชนกลยุทธ์ในอาร์เจนตินาในการ ' 90s ในตัวกลาง-2000s, Buffington เอาเหนือความรับผิดชอบจัดการใน กลุ่มลงทุนบรรจุขวดในบราซิล อุรุกวัย อินเดีย ฟิลิปปินส์ และสิงคโปร์เป็นโคคา-โคล่าเน้นเพิ่มความแข็งแรงอัดในเหล่านี้ตั้งแต่ 2009, Buffington ได้รับผิดชอบการพัฒนาและดำเนินกลยุทธ์เพื่อสนับสนุน และเพิ่มประสิทธิภาพระบบห่วงโซ่อุปทานลาความสามารถเป็นเลิศหนึ่งในเป้าหมายหลักของแขนห่วงโซ่อุปทานของโคคา-โคล่าได้เพื่อให้ลูกค้าทุกท่านได้รับบริการเฉพาะจากระบบ ว่าที่ลูกค้าในนิวยอร์ก โตเกียว หรือพื้นที่ชนบทในส่วนที่แยกของโลก"เราได้ 16 ล้านร้านค้าปลีกทั่วโลกที่ขาย Coca-Cola [ผลิตภัณฑ์], และเราต้องมีการปฏิบัติ กระบวนการ และความสามารถไม่ว่าการที่เรามีในโลก ทั่วไป" Buffington อธิบาย "เราโดยตรงจัดส่งร้านค้าไปมากกว่า 10 ล้านนั้น [ดอิน] เราได้เรารับสินค้าบนชั้นวางเหมือนกันจากคุณภาพและมองร่วม ทำมันอย่างมีประสิทธิภาพ โดยใช้การปฏิบัติของเราทั่วโลก และสร้างความสามารถในระดับท้องถิ่น"แม้ว่าโคคา-โคล่าเป็นบริษัทระดับโลก ผลิตภัณฑ์ไม่เคยเที่ยวไกลไปถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ทำให้บริษัทท้องถิ่นในแต่ละตลาดซึ่งการทำงาน Buffington เกี่ยวข้อง "ธุรกิจของเราเป็นธุรกิจท้องถิ่น "เราจะไม่จัดส่งลามากกว่าไม่กี่ร้อยไมล์ ทุกอย่างเกี่ยวกับการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าและรสชาติเฉพาะของผู้บริโภคในทุกตลาด"วิธีการนี้เป็นสิ่ง Buffington เรียกเป็นโซ่ขับเคลื่อนลูกค้า "โคคา-โคล่าเป็นสูตรเดียวกันทุกที่ในโลก หมายเหตุ Buffington "สมาธิมาจากไม่กี่ที่ทั่วโลก เรากำลังดึงสระส่วนกลางชุดเดียวกัน แต่เรายังต้องเข้าใจความต้องการลูกค้าแต่ละ"ด้านพาณิชย์ โคคา-โคล่าทำงานร่วมกับลูกค้าในการที่เรียกว่า "แบรนด์ ชุด ราคา ช่องทาง สถาปัตยกรรม กำหนดแพคเกจใดสั่ง สิ่งอุปกรณ์การใช้ และความต้องการบริการอะไรจะนำเสนอภาพของความสำเร็จลูกค้ามีในจิตใจ Buffington กล่าวว่า "วิธีการให้บริการบริษัทฯ เช่นคาร์ฟูร์หรือร้านหยั่นหวอหยุ่นจะค่อนข้างแตกต่างกับวิธีคุณบริการแม่และป๊อปในพื้นที่ชนบท "ห่วงโซ่อุปทานของเราเริ่มต้นที่ชั้น และลูกค้าบริการออกแบบ ที่ถูกวิธีเราจะต้องขับเคลื่อน"ขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทานโลจิสติกส์การให้บริษัทที่จะจัดบริการความต้องการของลูกค้า Buffington อธิบาย "มันคือทั้งหมดของอุปสงค์และอุปทานการวางแผน และการวางแผนการดำเนินงานของเราขาย "การวางแผนการจัดหาคือการขับเคลื่อน โดย seasonality อินพุต ความต้องการลูกค้าที่คาดการณ์ไว้ และส่งเสริมการขายหรือการเปลี่ยนแปลงในการจัดซื้อสินค้าในร้านค้า"โคคาโคล่าหลากหลายผลงานและแพคเกจผสมจะมุ่งเพื่อตอบสนองลูกค้าและผู้บริโภคมีความหลากหลายของลักษณะ "ลูกค้าบางรายเป็นหลักนำหน้าแรกสำหรับการใช้ในอนาคต และมีปริมาณมากทันที รื่นรมย์ Buffington กล่าวว่า "ลูกค้ามีหลากหลายผลิตภัณฑ์ ดังนั้นคุณจำเป็นบรรจุภัณฑ์ในระดับราคาที่แตกต่างกันและหลายชุด ผลงานจำเป็นให้กว้างพอที่จะให้บริการทั้งหมดที่ต้องการเครื่องดื่ม"ห่วงโซ่อุปทานมากกว่าหนึ่งระดับของ Coca-Cola มีการดูแลลูกค้าต้องการแบบเฉพาะของโครงสร้างโซ่อุปทาน สิ่ง Buffington เรียก "แบ่ง" "แบ่งเป็นชนิดของโซ่ที่คุณได้ตามความต้องการของลูกค้าหรือคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ของคุณ เขาอธิบาย "มาก เราจะเข้าใจว่า เราต้องมีชนิดต่าง ๆ ของห่วงโซ่อุปทานภายในการดำเนินงานของท้องถิ่น"ถ้าเราอยู่ในพื้นที่ที่ต้องการกระจายควบคุมอุณหภูมิ ที่เป็นห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันมากกว่าถ้าเป็นชนิดการแวดล้อมของผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์บางอย่างต้องเข้มข้นบรรจุและบรรจุภัณฑ์ ที่พิเศษมาก และต้องใช้แพลตฟอร์มที่แตกต่างกัน แล้ว บางผลิตภัณฑ์มีความผันผวนสูง และยากต่อการคาดการณ์ ที่ต้องใช้โซ่แตกต่างกัน"เงื่อนไขตัวแปรเหล่านี้หมายความ ว่า ห่วงโซ่อุปทานมีการปรับเปลี่ยนขึ้นอยู่กับคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์และลูกค้า "ผลิตภัณฑ์บางส่วน ไปตลาดมีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นที่เราจะจัดส่งให้กับร้านค้า แต่ผู้อื่น วิธีมีประสิทธิภาพสูงสุดไปตลาดคือ ผ่านช่องทางการกระจายสินค้าของลูกค้า หรือคู่ ค้าอื่น ๆ กระจาย Buffington อธิบายแบ่งให้โคคา-โคล่าจะเข้าใจ และนำแนวทางปฏิบัติ และตอบสนองความต้องการของลูกค้าเกี่ยวกับพอร์ตการลงทุนของแต่ละ "มีห่วงโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพ มีห่วงโซ่อุปทานตอบสนอง และมีความคล่องตัวโซ่ Buffington กล่าวว่า "ขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าและผลงานของพวกเขา ห่วงโซ่อุปทานได้อย่างมีประสิทธิภาพหลัก คล่องตัว หรือตอบสนองต่อหลัก ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะของโครงการและความต้องการของลูกค้า"บริการท้องถิ่นสามารถให้ลูกค้าที่เป็นภาษาท้องถิ่น บริการทั่วโลก โคคา-โคล่าหกปีก่อตั้งขึ้นในโลกที่ใหญ่ที่สุดแบบ lean หกซิกอุปทานโซ่ดำเนินการกับปฏิบัติ กระบวนการ และโปรแกรมปฏิบัติเป็นเลิศ Buffington อธิบาย "ทุกอย่างเกี่ยวกับกำลังภายใน การตอบสนอง การขับเคลื่อนตลาด และยัง จะสามารถใช้ประโยชน์จากแบรนด์ นวัตกรรม เทคโนโลยี และได้สัมภาษณ์ของแนวทางปฏิบัติในระบบของเราทั่วโลกองค์ประกอบสำคัญสำหรับโปรแกรมปฏิบัติเป็นเลิศของโคคาโคล่าเป็น "วัฒนธรรมและความสามารถ ตาม Buffington "มันเป็นสิ่งสำคัญมากที่พนักงาน 700000 – ทั้งหมดว่าพวกเขากำลังจัดการ การ เงิน จัดซื้อสินค้าหรือจัดส่ง – มีวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง วัฒนธรรมศูนย์ข้อบกพร่องและคุณภาพที่สมบูรณ์"ทำงานร่วมกันกับผู้ผลิตให้แน่ใจว่ามีใช้แนวทางปฏิบัติที่ก่อตั้งขึ้น โดยโคคา-โคล่าทั่วกระดาน"จุดแรกของการรวมในห่วงโซ่อุปทานอยู่ระหว่างบริษัทโคคา-โคล่า และ อัดของเรา ซึ่งที่เราเป็นเจ้าของ และ มี แต่ส่วนใหญ่ที่เป็นบริษัทอิสระ หมายเหตุ Buffington "เราเป็นเจ้าของแบรนด์ ทำการตลาดและผลิตภัณฑ์นวัตกรรม เราใส่สารสกัด และมีส่วนร่วมในการจัดจัดซื้อจัดจ้างบนพื้นฐานทั่วโลก เรามีแฟรนไชส์เป็นผู้นำ เทคโนโลยี และความสามารถและกลยุทธ์การพัฒนางาน"โคคา-โคล่าทำงานอย่างใกล้ชิดกับอัดของทั่วโลกที่จัดซื้อและ commercializing ผลิตภัณฑ์ใหม่และเทคโนโลยีบรรจุภัณฑ์ Buffington อธิบาย "เราได้สร้างโปรแกรมซิกหกแบบ lean ที่ทั่วโลก "เราร่วมพัฒนาและการใช้งานของโปรแกรมการฝึกอบรมเป็นผู้นำ บริหารกลาง และล่าง หัว ดังนั้นระดับแรกของการรวมระหว่างโคคา-โคล่าและอัดของเรา"โคคาโคล่าโซ่เน้นส่งสัญญาของแบรนด์ของผลิตภัณฑ์ดี "เราขายเครื่องดื่มและสนิทของคนทั่วโลก ดังนั้นเราต้องเก็บราคาไม่แพงเราสามารถ ที่เขาบันทึกไว้ "ผลผลิตและการกำจัดขยะและ inefficiencies เป็นอย่างยิ่งจากอันห่วงโซ่อุปทานเพื่อรักษาที่มีอยู่"
การแปล กรุณารอสักครู่..
An amazing 1.8 billion servings of Coca-Cola products are sold around the world every day, according to Steve Buffington, vice president of supply chain development and director of supply chain, Bottling Investments Group for The Coca-Cola Company. Making sure that every one of its thirsty clients gets the right product, at the right time and in the right price range is Coca-Cola’s supply chain priority.
Buffington, a 34-year veteran with The Coca-Cola Company, has been involved in a variety of strategies for growth and operations excellence. He has led new developments in the Coca-Cola supply chain around the globe, from bottler consolidation in North America in the 1980s, to procurement and supply chain strategies in Argentina in the ’90s. In the mid-2000s, Buffington took over management responsibility for the Bottling Investment Group in Brazil, Uruguay, India, Philippines and Singapore as Coca-Cola focused on strengthening bottlers in these key markets.
Since 2009, Buffington has been responsible for development and implementation of strategies to support and enhance the Coca-Cola supply chain system.
CAPABILITY EXCELLENCE
One of the main goals of the supply chain arm of Coca-Cola is to have every customer receive tailored services from the system, whether that customer is in New York City, Tokyo or a rural area in an isolated part of the world.
“We have 16 million retail outlets around the world that sell Coca-Cola [products], and we have to have common practices, processes and capabilities no matter where we operate in the world,” Buffington explains. “We do direct store delivery to more than 10 million of those [retail outlets]. We make sure we get the product on the shelves in a consistent way from a quality and collaborative standpoint, doing it very efficiently by leveraging our global best practices and building capabilities at the local level.”
Although Coca-Cola is a global company, its products never travel far to reach the final consumer, making it a local company in each market where it operates. “Our business is a local business,” Buffington relates. “We typically don’t ship Coca-Cola more than a few hundred miles; it’s all about being responsive to the customer’s needs and the local tastes of the consumers in every market.”
This approach is what Buffington calls a customer-driven supply chain. “Coca-Cola is the same formula everywhere in the world,” Buffington notes. “The concentrate comes from a few places around the world, so we’re pulling from the same global commodity pool, but we still have to understand the individual customer requirements.”
On the commercial side, Coca-Cola works with its customers in what it calls “brand, pack, price, channel architecture,” determining what packages to order, what equipment to use and what service requirements will deliver the picture of success the client has in mind. “How you serve a hypermarket such as Carrefour or Wal-Mart is quite different to how you service a mom and pop in a rural area,” Buffington says. “Our supply chain starts at the shelf, and with customer service design, that is how we’re demand-driven.”
The logistics flow of the supply chain enables the company to tailor its services to its clients’ needs. “It’s all in our demand and supply planning and in our sales operations planning,” Buffington explains. “Planning supply is driven by forecasted customer demand input, seasonality and also by promotions or changes in merchandising in the store.”
Coca-Cola’s diverse portfolio and package mix is geared to meet its diverse consumers’ and customers’ preferences. “Some customers are primarily take-home for future consumption and some are very immediate consumption, on premise,” Buffington says. “Many customers offer a large range of products, so you need packaging at different price points and multi-packs; the portfolio needs to be wide enough to serve all the beverage needs.”
MORE THAN ONE SUPPLY CHAIN
The level of customer care Coca-Cola offers requires a specific model of supply chain structure, what Buffington calls “segmentation.” “Segmentation is the type of supply chain that you have based on your customers’ needs or your product attributes,” he explains. “More and more, we are understanding that we have to have different types of supply chains within our local operations.
“If we are in an area that requires refrigerated distribution, that is a very different supply chain than if it’s an ambient type of product. Some products require aseptic filling and packaging, which is very specialized and requires different platforms. Then, some products have high volatility and are hard to forecast, which requires a different supply chain.”
These variable conditions mean that the supply chain has to be modified depending on the particular attributes of both product and client. “For some products, the most efficient way to the market is for us to deliver to the store, yet for others, the most efficient way to go to market is through the customer’s distribution channel or through third-party distribution partners,” Buffington explains.
Segmentation allows Coca-Cola to understand and implement best practices and meet its customers’ requirements in relation to their individual portfolios. “There is efficient supply chain, there is responsive supply chain and there is agile supply chain,” Buffington says. “Depending on the customers’ needs and their portfolio, the supply chain can be efficient-dominant, agile or responsive-dominant. It depends on the attributes of the portfolio and the requirements of the client.”
LOCAL SERVICE
To be able to offer that localized customer service worldwide, Coca-Cola six years ago established the world’s largest lean-Six Sigma supply chain operation to leverage best practices, processes and operational excellence programs. “It’s all about being local, being responsive, being market-driven and also being able to leverage the brand, the innovation, the technology and what we’ve learned of best practices in our global system,” Buffington explains.
The key elements for Coca-Cola’s operational excellence programs are “culture and capability,” according to Buffington. “It’s very important that all of our 700,000 employees – whether they’re administrative, financial, merchandising or delivery – have a culture of continuous improvement, a culture of zero defects and perfect quality.”
Working collaboratively with suppliers ensures that the best practices established by Coca-Cola are applied across the board.
“The first point of integration in the supply chain is between the Coca-Cola company and our bottlers, some of which we own and operate, but the majority of which are independent companies,” Buffington notes. “We own the brands, do the marketing and product innovations. We supply the concentrates and are involved in organizing procurement on a global basis. We provide franchise leadership, technology, and capability and strategy development.”
Coca-Cola works closely with its bottlers around the world on procurement and commercializing new products and new packaging technologies. “We are building a common lean-Six Sigma program around the world,” Buffington explains. “We share development and deployment of training programs for leadership, middle management and front-line supervisors, so the first level of integration is that between Coca-Cola and our bottlers.”
Coca-Cola’s supply chain is focused on delivering on its brands’ promises for great products. “We sell refreshments and a few moments of joy to people all over the world, so we want to keep it as affordable as we can,” he notes. “Productivity and eliminating waste and inefficiencies is very important from the supply chain standpoint to maintain that availability.”
Buffington, a 34-year veteran with The Coca-Cola Company, has been involved in a variety of strategies for growth and operations excellence. He has led new developments in the Coca-Cola supply chain around the globe, from bottler consolidation in North America in the 1980s, to procurement and supply chain strategies in Argentina in the ’90s. In the mid-2000s, Buffington took over management responsibility for the Bottling Investment Group in Brazil, Uruguay, India, Philippines and Singapore as Coca-Cola focused on strengthening bottlers in these key markets.
Since 2009, Buffington has been responsible for development and implementation of strategies to support and enhance the Coca-Cola supply chain system.
CAPABILITY EXCELLENCE
One of the main goals of the supply chain arm of Coca-Cola is to have every customer receive tailored services from the system, whether that customer is in New York City, Tokyo or a rural area in an isolated part of the world.
“We have 16 million retail outlets around the world that sell Coca-Cola [products], and we have to have common practices, processes and capabilities no matter where we operate in the world,” Buffington explains. “We do direct store delivery to more than 10 million of those [retail outlets]. We make sure we get the product on the shelves in a consistent way from a quality and collaborative standpoint, doing it very efficiently by leveraging our global best practices and building capabilities at the local level.”
Although Coca-Cola is a global company, its products never travel far to reach the final consumer, making it a local company in each market where it operates. “Our business is a local business,” Buffington relates. “We typically don’t ship Coca-Cola more than a few hundred miles; it’s all about being responsive to the customer’s needs and the local tastes of the consumers in every market.”
This approach is what Buffington calls a customer-driven supply chain. “Coca-Cola is the same formula everywhere in the world,” Buffington notes. “The concentrate comes from a few places around the world, so we’re pulling from the same global commodity pool, but we still have to understand the individual customer requirements.”
On the commercial side, Coca-Cola works with its customers in what it calls “brand, pack, price, channel architecture,” determining what packages to order, what equipment to use and what service requirements will deliver the picture of success the client has in mind. “How you serve a hypermarket such as Carrefour or Wal-Mart is quite different to how you service a mom and pop in a rural area,” Buffington says. “Our supply chain starts at the shelf, and with customer service design, that is how we’re demand-driven.”
The logistics flow of the supply chain enables the company to tailor its services to its clients’ needs. “It’s all in our demand and supply planning and in our sales operations planning,” Buffington explains. “Planning supply is driven by forecasted customer demand input, seasonality and also by promotions or changes in merchandising in the store.”
Coca-Cola’s diverse portfolio and package mix is geared to meet its diverse consumers’ and customers’ preferences. “Some customers are primarily take-home for future consumption and some are very immediate consumption, on premise,” Buffington says. “Many customers offer a large range of products, so you need packaging at different price points and multi-packs; the portfolio needs to be wide enough to serve all the beverage needs.”
MORE THAN ONE SUPPLY CHAIN
The level of customer care Coca-Cola offers requires a specific model of supply chain structure, what Buffington calls “segmentation.” “Segmentation is the type of supply chain that you have based on your customers’ needs or your product attributes,” he explains. “More and more, we are understanding that we have to have different types of supply chains within our local operations.
“If we are in an area that requires refrigerated distribution, that is a very different supply chain than if it’s an ambient type of product. Some products require aseptic filling and packaging, which is very specialized and requires different platforms. Then, some products have high volatility and are hard to forecast, which requires a different supply chain.”
These variable conditions mean that the supply chain has to be modified depending on the particular attributes of both product and client. “For some products, the most efficient way to the market is for us to deliver to the store, yet for others, the most efficient way to go to market is through the customer’s distribution channel or through third-party distribution partners,” Buffington explains.
Segmentation allows Coca-Cola to understand and implement best practices and meet its customers’ requirements in relation to their individual portfolios. “There is efficient supply chain, there is responsive supply chain and there is agile supply chain,” Buffington says. “Depending on the customers’ needs and their portfolio, the supply chain can be efficient-dominant, agile or responsive-dominant. It depends on the attributes of the portfolio and the requirements of the client.”
LOCAL SERVICE
To be able to offer that localized customer service worldwide, Coca-Cola six years ago established the world’s largest lean-Six Sigma supply chain operation to leverage best practices, processes and operational excellence programs. “It’s all about being local, being responsive, being market-driven and also being able to leverage the brand, the innovation, the technology and what we’ve learned of best practices in our global system,” Buffington explains.
The key elements for Coca-Cola’s operational excellence programs are “culture and capability,” according to Buffington. “It’s very important that all of our 700,000 employees – whether they’re administrative, financial, merchandising or delivery – have a culture of continuous improvement, a culture of zero defects and perfect quality.”
Working collaboratively with suppliers ensures that the best practices established by Coca-Cola are applied across the board.
“The first point of integration in the supply chain is between the Coca-Cola company and our bottlers, some of which we own and operate, but the majority of which are independent companies,” Buffington notes. “We own the brands, do the marketing and product innovations. We supply the concentrates and are involved in organizing procurement on a global basis. We provide franchise leadership, technology, and capability and strategy development.”
Coca-Cola works closely with its bottlers around the world on procurement and commercializing new products and new packaging technologies. “We are building a common lean-Six Sigma program around the world,” Buffington explains. “We share development and deployment of training programs for leadership, middle management and front-line supervisors, so the first level of integration is that between Coca-Cola and our bottlers.”
Coca-Cola’s supply chain is focused on delivering on its brands’ promises for great products. “We sell refreshments and a few moments of joy to people all over the world, so we want to keep it as affordable as we can,” he notes. “Productivity and eliminating waste and inefficiencies is very important from the supply chain standpoint to maintain that availability.”
การแปล กรุณารอสักครู่..
1.8 พันล้านที่น่าตื่นตาตื่นใจของผลิตภัณฑ์ บริษัท โคคาโคล่า ขายทั่วโลกทุกวันตามสตีฟ บัฟฟิงเติ่น รองประธานและผู้อำนวยการฝ่ายการพัฒนาโซ่อุปทานโซ่อุปทาน ขวด Coca Cola การลงทุน กลุ่มบริษัท ทำให้แน่ใจว่า ทุกหนึ่งของลูกค้าที่กระหายได้รับผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมและในช่วงราคาที่เหมาะสมคือ โคคา โคล่าโซ่อุปทานความสำคัญ
บัฟฟิงเติ่น , 34 ปีมีประสบการณ์กับโคคา โคล่า บริษัท ได้รับการมีส่วนร่วมในกลยุทธ์ที่หลากหลายเพื่อความเป็นเลิศการเติบโตและ เขาได้นำการพัฒนาใหม่ในโคคา - โคล่า ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก จากการรวมความกล้าในทวีปอเมริกาเหนือใน 1980การจัดซื้อและซัพพลายเชน กลยุทธ์ในอาร์เจนตินาใน ' 90s ใน mid-2000s บัฟฟิงเติ่นยึดความรับผิดชอบ , เพื่อบรรจุกลุ่มการลงทุนในบราซิล , อุรุกวัย , อินเดีย , ฟิลิปปินส์ และสิงคโปร์ เช่น โคคา - โคล่า มุ่งเน้นการเสริมสร้าง bottlers ในตลาดที่สำคัญเหล่านี้ .
ตั้งแต่ 2009บัฟฟิงเติ่นได้รับการรับผิดชอบในการพัฒนาและการดำเนินกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนและเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานระบบโคคา - โคล่า ความสามารถเป็นเลิศ
เป็นหนึ่งในเป้าหมายหลักของห่วงโซ่อุปทานแขนของโคคา - โคล่า ให้ลูกค้าทุกคนได้รับการปรับบริการจากระบบ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าในนิวยอร์ก โตเกียว หรือ ชนบทในที่ส่วนหนึ่งของโลก
" เราได้ 16 ล้านร้านค้าปลีกทั่วโลกที่ขายโคคา โคล่า [ สินค้า ] และเราได้ให้มีแนวทางปฏิบัติทั่วไป กระบวนการ และ ความสามารถ ไม่ว่าเราจะใช้งานในโลก บัฟฟิงเติ่นอธิบาย " เราจะส่งที่ร้านโดยตรงมากกว่า 10 ล้านของร้านค้าปลีกเหล่านั้น [ ]
บัฟฟิงเติ่น , 34 ปีมีประสบการณ์กับโคคา โคล่า บริษัท ได้รับการมีส่วนร่วมในกลยุทธ์ที่หลากหลายเพื่อความเป็นเลิศการเติบโตและ เขาได้นำการพัฒนาใหม่ในโคคา - โคล่า ห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก จากการรวมความกล้าในทวีปอเมริกาเหนือใน 1980การจัดซื้อและซัพพลายเชน กลยุทธ์ในอาร์เจนตินาใน ' 90s ใน mid-2000s บัฟฟิงเติ่นยึดความรับผิดชอบ , เพื่อบรรจุกลุ่มการลงทุนในบราซิล , อุรุกวัย , อินเดีย , ฟิลิปปินส์ และสิงคโปร์ เช่น โคคา - โคล่า มุ่งเน้นการเสริมสร้าง bottlers ในตลาดที่สำคัญเหล่านี้ .
ตั้งแต่ 2009บัฟฟิงเติ่นได้รับการรับผิดชอบในการพัฒนาและการดำเนินกลยุทธ์เพื่อสนับสนุนและเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานระบบโคคา - โคล่า ความสามารถเป็นเลิศ
เป็นหนึ่งในเป้าหมายหลักของห่วงโซ่อุปทานแขนของโคคา - โคล่า ให้ลูกค้าทุกคนได้รับการปรับบริการจากระบบ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าในนิวยอร์ก โตเกียว หรือ ชนบทในที่ส่วนหนึ่งของโลก
" เราได้ 16 ล้านร้านค้าปลีกทั่วโลกที่ขายโคคา โคล่า [ สินค้า ] และเราได้ให้มีแนวทางปฏิบัติทั่วไป กระบวนการ และ ความสามารถ ไม่ว่าเราจะใช้งานในโลก บัฟฟิงเติ่นอธิบาย " เราจะส่งที่ร้านโดยตรงมากกว่า 10 ล้านของร้านค้าปลีกเหล่านั้น [ ]
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- How often cartoon
- everyone not never understand me
- ฉันอยากสอนภาษาไทยคุณ
- Thanks for love Nay tiwa.
- what do you want here?
- ๑. นำตะไคร้ กระเทียม หัวหอม พริก โขลกพอแ
- Be
- Cure
- 案件
- Thanks for love Nay tiwa.
- ด้านความคิด
- รีบไปบ้านแฟนสาวของคุณ
- ซ้ำกัน
- I have luggage in the trunk of my car he
- ฉันรักสุนัขดีกว่า..ไปหลงรักผู้ชาย
- Offer a choice.
- เธอคงเสียใจหลายเรื่อง,เราหนีเธอไม่ได้,me
- เเม่ของฉันจะเก็บขวดน้ำพลาสติกที่ไม่ใช่เเ
- แล้วเค้าก็พูดต่อว่า ขอยืมเงินหน่อย
- I put handcuffs on him before he even st
- identifying method of using checking in
- Un coeur n'est juste que s'il bat au ryt
- What kind of boy do you like
- Why is to Lost Monday.
