One company we have worked with del

One company we have worked with deliberately involved three layers of management in the creation of its balanced scorecard. The senior executive group formulated the financial and customer objectives. It then mobilized the talent and information in the next two levels of managers by having them formulate the internal-business-process and learning-and-growth objectives that would drive the achievement of the financial and customer goals. For example, knowing the importance of satisfying customers’ expectations of on-time delivery, the broader group identified several internal business processes—such as order processing, scheduling, and fulfillment—in which the company had to excel. To do so, the company would have to retrain frontline employees and improve the information systems available to them. The group developed performance measures for those critical processes and for staff and systems capabilities.

Broad participation in creating a scorecard takes longer, but it offers several advantages: Information from a larger number of managers is incorporated into the internal objectives; the managers gain a better understanding of the company’s long-term strategic goals; and such broad participation builds a stronger commitment to achieving those goals. But getting managers to buy into the scorecard is only a first step in linking individual actions to corporate goals.

The balanced scorecard signals to everyone what the organization is trying to achieve for shareholders and customers alike. But to align employees’ individual performances with the overall strategy, scorecard users generally engage in three activities: communicating and educating, setting goals, and linking rewards to performance measures.

Communicating and educating.

Implementing a strategy begins with educating those who have to execute it. Whereas some organizations opt to hold their strategy close to the vest, most believe that they should disseminate it from top to bottom. A broad-based communication program shares with all employees the strategy and the critical objectives they have to meet if the strategy is to succeed. Onetime events such as the distribution of brochures or newsletters and the holding of “town meetings” might kick off the program. Some organizations post bulletin boards that illustrate and explain the balanced scorecard measures, then update them with monthly results. Others use groupware and electronic bulletin boards to distribute the scorecard to the desktops of all employees and to encourage dialogue about the measures. The same media allow employees to make suggestions for achieving or exceeding the targets.

The balanced scorecard, as the embodiment of business unit strategy, should also be communicated upward in the organization—to corporate headquarters and to the corporate board of directors. With the scorecard, business units can quantify and communicate their long-term strategies to senior executives using a comprehensive set of linked financial and nonfinancial measures. Such communication informs the executives and the board in specific terms that long-term strategies designed for competitive success are in place. The measures also provide the basis for feedback and accountability. Meeting short-term financial targets should not constitute satisfactory performance when other measures indicate that the long-term strategy is either not working or not being implemented well.

Should the balanced scorecard be communicated beyond the boardroom to external shareholders? We believe that as senior executives gain confidence in the ability of the scorecard measures to monitor strategic performance and predict future financial performance, they will find ways to inform outside investors about those measures without disclosing competitively sensitive information.

Skandia, an insurance and financial services company based in Sweden, issues a supplement to its annual report called “The Business Navigator”—“an instrument to help us navigate into the future and thereby stimulate renewal and development.” The supplement describes Skandia’s strategy and the strategic measures the company uses to communicate and evaluate the strategy. It also provides a report on the company’s performance along those measures during the year. The measures are customized for each operating unit and include, for example, market share, customer satisfaction and retention, employee competence, employee empowerment, and technology deployment.

Communicating the balanced scorecard promotes commitment and accountability to the business’s long-term strategy. As one executive at Metro Bank declared, “The balanced scorecard is both motivating and obligating.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัทหนึ่งที่เราได้ทำงานด้วยโดยเจตนาเกี่ยวข้องสามชั้นของการจัดการในการสร้างดัชนีชี้วัดความสมดุล กลุ่มผู้บริหารอาวุโสสูตรวัตถุประสงค์ทางการเงินและลูกค้า แล้วปฏิบัติการความสามารถพิเศษ และข้อมูลในระดับถัดไปสองผู้จัดการโดยได้กำหนดวัตถุประสงค์ภายใน--กระบวน การทางธุรกิจ และการเรียนรู้ และเติบโตที่จะขับความสำเร็จของการเงินและลูกค้าเป้าหมาย เช่น รู้ความสำคัญของความพึงพอใจความคาดหวังของลูกค้าการจัดส่งที่ตรงเวลา กลุ่มกว้างระบุกระบวนการทางธุรกิจภายในหลายตัวประมวลผลใบสั่ง วางแผน และตอบสนอง — ในที่มีไปยัง excel ดัง บริษัทจะมีการ retrain พนักงาน frontline และปรับปรุงระบบข้อมูลว่างไป กลุ่มการพัฒนามาตรการประสิทธิภาพ สำหรับกระบวนการที่สำคัญ และความสามารถของพนักงานและระบบกว้างการมีส่วนร่วมในการสร้างดัชนีชี้วัดใช้เวลา แต่มันมีข้อดีหลายประการ: ข้อมูลจากจำนวนของผู้จัดการจะรวมอยู่ในวัตถุประสงค์ภายใน ผู้จัดการได้รับความเข้าใจของบริษัทระยะยาวยุทธศาสตร์เป้าหมาย และมีส่วนร่วมดังกล่าวกว้างสร้างความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งเพื่อบรรลุเป้าหมายดังกล่าว แต่การจัดการซื้อเป็นดัชนีชี้วัดเป็นเพียงขั้นตอนแรกในการเชื่อมโยงการดำเนินการแต่ละเป้าหมายขององค์กรสัญญาณแบบสมดุลทุกคนองค์กรใดที่จะพยายามเพื่อให้ผู้ถือหุ้นและลูกค้าเหมือนกัน แต่เพื่อแสดงแต่ละพนักงานกับกลยุทธ์โดยรวม ผู้ใช้ดัชนีชี้วัดโดยทั่วไปมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่สาม: การสื่อสารให้ การตั้งเป้าหมาย และเชื่อมโยงรางวัลกับวัดสื่อสาร และให้ใช้กลยุทธ์การเริ่มต้น ด้วยการให้ผู้ที่ต้องสอบ ในขณะที่บางองค์กรเลือกที่จะเก็บกลยุทธ์ของพวกเขาใกล้กับเสื้อกั๊ก ส่วนใหญ่เชื่อว่า พวกเขาควรกระจายมันจากบนลงล่าง โปรแกรมสื่อสารที่หลากหลายร่วมกับพนักงานทั้งหมดกลยุทธ์และวัตถุประสงค์สำคัญที่พวกเขาต้องพบว่ากลยุทธ์ที่จะ ประสบความสำเร็จ กิจกรรมแจกแผ่นพับ หรือจดหมายข่าวและการจัด "การประชุมเมือง" onetime อาจเตะปิดโปรแกรม บางองค์กรลงประกาศที่แสดง และอธิบายมาตรการบาลานซ์สกอร์การ์ด แล้วปรับปรุงให้ มีผลเดือน อื่น ๆ ใช้ groupware และกระดานข่าวสารอิเล็กทรอนิกส์ การกระจายดัชนีชี้วัดไปตั้งโต๊ะของพนักงานทั้งหมด และพูดคุยเกี่ยวกับการส่งเสริมให้ สื่อเดียวอนุญาตให้พนักงานให้คำแนะนำสำหรับการบรรลุเป้าหมาย หรือเกินเป้าหมายดัชนีชี้วัดแบบสมดุล เป็นศูนย์รวมแห่งกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ ควรยังสามารถสื่อสารขึ้นในองค์กรเช่นสำนัก และคณะกรรมการบริษัท มีดัชนีชี้วัด หน่วยธุรกิจสามารถกำหนดปริมาณ และการสื่อสารกลยุทธ์ระยะยาวของพวกเขากับผู้บริหารระดับสูงที่ใช้ชุดคลุมมาตรการทางการเงิน และ nonfinancial ที่เชื่อมโยง การสื่อสารดังกล่าวจะแจ้งให้ผู้บริหารและคณะกรรมการในเงื่อนไขเฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อแข่งขันความสำเร็จกลยุทธ์ระยะยาวที่ มาตรการให้ข้อมูลพื้นฐานสำหรับความคิดเห็นและความรับผิดชอบยัง ประชุมการเงินเป้าหมายระยะสั้นควรไม่เป็นประสิทธิภาพที่น่าพอใจเมื่อมาตรการอื่น ๆ บ่งชี้ว่า กลยุทธ์ระยะยาวอาจไม่ทำงานหรือไม่ถูกนำมาใช้กันควรสื่อสารบาลานซ์สกอร์การ์ดนอกเหนือจากห้องประชุมให้ผู้ถือหุ้นภายนอก เราเชื่อว่า เป็นผู้บริหารระดับสูงได้รับความเชื่อมั่นในความสามารถของหน่วยวัดดัชนีชี้วัดการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์ และทำนายผลในอนาคต พวกเขาจะพบวิธีการแจ้งให้นักลงทุนภายนอกเกี่ยวกับมาตรการโดยไม่เปิดเผยข้อมูลที่สำคัญสามารถแข่งขันได้Skandia บริษัทประกัน และการเงินที่อยู่ในสวีเดน ปัญหาภาคผนวกของรายงานประจำปีที่เรียกว่า "ทางธุรกิจที่" — "เครื่องมือที่จะช่วยให้เราไป ในอนาคต และเพื่อกระตุ้นการต่ออายุและการพัฒนา" เสริมการอธิบายของ Skandia กลยุทธ์ และกลยุทธ์การประเมินบริษัทใช้การสื่อสาร และประเมินกลยุทธ์ มันยังมีรายงานเกี่ยวกับประสิทธิภาพของบริษัทตามมาตรการดังกล่าวในระหว่างปี มาตรการกำหนดเองสำหรับแต่ละหน่วยงาน และรวม ถึง อย่าง ส่วนแบ่งการตลาด ความพึงพอใจของลูกค้าเก็บข้อมูล ความสามารถของพนักงาน อำนาจพนักงาน และปรับใช้เทคโนโลยีบาลานซ์สกอร์การ์ดสื่อสารส่งเสริมความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบกับกลยุทธ์ระยะยาวของธุรกิจ เป็นผู้บริหารหนึ่งใน ธนาคารเมโทรประกาศ "ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลเป็นด และ obligating"

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท หนึ่งที่เราได้ทำงานร่วมกับเจตนาที่เกี่ยวข้องกับสามชั้นของการจัดการในการสร้างดุลยภาพของ กลุ่มผู้บริหารระดับสูงกำหนดเป้าหมายทางการเงินและการบริการลูกค้า จากนั้นกองกำลังความสามารถและข้อมูลในสองระดับต่อไปของผู้จัดการโดยมีพวกเขากำหนดภายในกระบวนการทางธุรกิจและการเรียนรู้และการเจริญเติบโตของวัตถุประสงค์ที่จะผลักดันความสำเร็จของเป้าหมายทางการเงินและการบริการลูกค้า ตัวอย่างเช่นการรู้ถึงความสำคัญของความพึงพอใจความคาดหวังของลูกค้าในการส่งมอบที่ตรงเวลากลุ่มที่กว้างระบุหลายกระบวนการเช่นธุรกิจภายในการประมวลผลเพื่อกำหนดตารางเวลาและปฏิบัติตามในการที่ บริษัท ต้องเก่ง จะทำเช่นนั้น บริษัท จะต้องมีการฝึกพนักงานพนักงานและปรับปรุงระบบข้อมูลที่มีอยู่กับพวกเขา กลุ่มการพัฒนามาตรการการปฏิบัติงานสำหรับกระบวนการที่สำคัญเหล่านั้นและสำหรับพนักงานและระบบความสามารถในการมีส่วนร่วมในวงกว้างในการสร้างดัชนีชี้วัดใช้เวลานาน แต่มันก็มีข้อดีหลาย: ข้อมูลจากจำนวนมากของผู้บริหารรวมอยู่ในวัตถุประสงค์ภายใน ผู้จัดการได้รับความเข้าใจที่ดีขึ้นในระยะยาวเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ฯ ; และมีส่วนร่วมในวงกว้างดังกล่าวสร้างความมุ่งมั่นมากขึ้นที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ แต่ได้รับการจัดการที่จะซื้อเป็นดัชนีชี้วัดเป็นเพียงขั้นตอนแรกในการเชื่อมโยงการกระทำของบุคคลที่เป้าหมายขององค์กรสัญญาณดุลยภาพให้ทุกคนสิ่งที่องค์กรพยายามที่จะบรรลุสำหรับผู้ถือหุ้นและลูกค้าเหมือนกัน แต่เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมของแต่ละการแสดงของพนักงาน Scorecard ผู้ใช้ทั่วไปมีส่วนร่วมในสามกิจกรรม: การสื่อสารและให้ความรู้การตั้งค่าเป้าหมายและผลตอบแทนที่เชื่อมโยงกับมาตรการที่มีประสิทธิภาพการสื่อสารและให้ความรู้การใช้กลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการให้ความรู้แก่ผู้ที่มีการดำเนินการมัน . ในขณะที่บางองค์กรเลือกที่จะถือกลยุทธ์ของพวกเขาใกล้กับเสื้อกั๊กส่วนใหญ่เชื่อว่าพวกเขาควรจะเผยแพร่มันจากบนลงล่าง กว้างตามหุ้นโปรแกรมการสื่อสารกับพนักงานทุกกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ที่สำคัญที่พวกเขาต้องพบว่ากลยุทธ์ที่จะประสบความสำเร็จ เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวเช่นการกระจายของโบรชัวร์หรือจดหมายข่าวและการถือครองของ "การประชุมเมือง" อาจจะเตะออกโปรแกรม บางองค์กรโพสต์กระดานข่าวที่แสดงให้เห็นและอธิบายมาตรการจดแต้มสมดุลแล้ว update ให้กับผลรายเดือน ที่คนอื่นใช้กรุ๊ปแวร์และกระดานข่าวอิเล็กทรอนิกส์กระจายดัชนีชี้วัดการเดสก์ท็ของพนักงานทุกคนและเพื่อส่งเสริมให้การสนทนาเกี่ยวกับมาตรการ สื่อเดียวกันอนุญาตให้พนักงานให้คำแนะนำเพื่อให้บรรลุหรือเกินเป้าหมายดุลยภาพเป็นศูนย์รวมของกลยุทธ์หน่วยธุรกิจควรที่จะมีการสื่อสารขึ้นในองค์กรที่สำนักงานใหญ่ของ บริษัท และคณะกรรมการดูแลกิจการของคณะกรรมการ มีดัชนีชี้วัดหน่วยธุรกิจสามารถวัดปริมาณและการสื่อสารกลยุทธ์ระยะยาวของพวกเขาให้กับผู้บริหารระดับสูงโดยใช้ชุดที่ครอบคลุมของมาตรการทางการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงินที่เชื่อมโยง การสื่อสารดังกล่าวจะแจ้งให้ผู้บริหารและคณะกรรมการในแง่เฉพาะที่กลยุทธ์ระยะยาวที่ออกแบบมาสำหรับการประสบความสำเร็จในการแข่งขันอยู่ในสถานที่ มาตรการดังกล่าวยังให้พื้นฐานสำหรับข้อเสนอแนะและความรับผิดชอบ ประชุมเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นไม่ควรเป็นผลการดำเนินงานที่น่าพอใจเมื่อมาตรการอื่น ๆ ที่บ่งชี้ว่ากลยุทธ์ระยะยาวเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้ทำงานหรือไม่ถูกนำมาใช้ดีควรดุลยภาพมีการสื่อสารนอกเหนือจากห้องประชุมคณะกรรมการให้ผู้ถือหุ้นภายนอกหรือไม่ เราเชื่อว่าการเป็นผู้บริหารระดับสูงได้รับความเชื่อมั่นในความสามารถของมาตรการจดแต้มในการตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์และการคาดการณ์ผลการดำเนินงานทางการเงินในอนาคตพวกเขาจะหาวิธีที่จะแจ้งให้นักลงทุนภายนอกเกี่ยวกับมาตรการเหล่านั้นโดยไม่ต้องเปิดเผยข้อมูลที่สำคัญสามารถแข่งขันSkandia, บริษัท ประกันภัยและบริการทางการเงิน อยู่ในสวีเดน, ปัญหาอาหารเสริมเพื่อรายงานประจำปีที่เรียกว่า "ธุรกิจ Navigator" - "เครื่องมือที่จะช่วยให้เรานำทางไปสู่อนาคตและส่งเสริมการฟื้นฟูและการพัฒนา". อาหารเสริมอธิบายกลยุทธ์ Skandia และมาตรการเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ที่ใช้ในการสื่อสาร และประเมินผลกลยุทธ์ที่ นอกจากนี้ยังมีรายงานเกี่ยวกับการดำเนินงานของ บริษัท ตามมาตรการเหล่านั้นในระหว่างปี มาตรการที่ได้รับการปรับแต่งสำหรับหน่วยงานแต่ละคนและรวมถึงตัวอย่างเช่นส่วนแบ่งการตลาดพึงพอใจของลูกค้าและการเก็บรักษาความสามารถของพนักงานเพิ่มขีดความสามารถของพนักงานและการใช้งานเทคโนโลยีการสื่อสารดุลยภาพส่งเสริมความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบกับกลยุทธ์ระยะยาวของธุรกิจ เป็นหนึ่งในผู้บริหารที่เมโทรธนาคารประกาศ "ดุลยภาพเป็นทั้งการสร้างแรงจูงใจและ obligating".

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หนึ่งใน บริษัท เราได้ทำงานกับเจตนาที่เกี่ยวข้อง 3 ชั้นของการจัดการในการสร้างดุลยภาพของ . กลุ่มบริหารยุทธศาสตร์และวัตถุประสงค์ทางการเงินของลูกค้าจากนั้น พัฒนาความสามารถและข้อมูลในอีกสองระดับของผู้จัดการ โดยมีกำหนดกระบวนการทางธุรกิจภายในและการเรียนรู้และมีการเจริญเติบโตที่จะไดรฟ์ความสำเร็จของเป้าหมายทางการเงิน และลูกค้า ตัวอย่างเช่น ทราบความสำคัญของความพึงพอใจของความคาดหวัง ของลูกค้า การจัดส่งในเวลา•กลุ่มระบุธุรกิจภายในหลายกระบวนการ เช่น การประมวลผล เพื่อการวางแผน และปฏิบัติในที่ บริษัท มีเพื่อ Excel ทำดังนั้น บริษัทจะต้องจัดฝึกอบรมพนักงานและปรับปรุงข้อมูลระบบของพวกเขา กลุ่มการพัฒนามาตรการการปฏิบัติสำหรับผู้ที่วิพากษ์กระบวนการและความสามารถ

พนักงานและระบบการมีส่วนร่วมในวงกว้างในการสร้างดัชนีชี้วัด ใช้เวลานาน แต่มันมีข้อดีหลายประการ : ข้อมูลจากตัวเลขขนาดใหญ่ของผู้จัดการรวมอยู่ในวัตถุประสงค์ภายใน ผู้จัดการได้รับความเข้าใจที่ดีขึ้นของ บริษัท ในระยะยาวเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และการมีส่วนร่วมในวงกว้าง เช่น สร้างความมุ่งมั่นที่แข็งแกร่งเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้นแต่การที่ผู้จัดการซื้อเข้าสู่ดุลยภาพเป็นเพียงขั้นตอนแรกในการเชื่อมโยงการกระทำของบุคคลกับเป้าหมายขององค์กร

สัญญาณที่สมดุลกับทุกคนสิ่งที่องค์กรพยายามที่จะบรรลุสำหรับผู้ถือหุ้นและลูกค้าเหมือนกัน แต่จะจัดพนักงานบุคคลแสดงกับกลยุทธ์โดยรวมของผู้ใช้มีส่วนร่วมในกิจกรรม 3 องค์กรโดยทั่วไปการสื่อสารและการเรียน การสอน การกำหนดเป้าหมาย และการเชื่อมโยงรางวัลที่จะวัดประสิทธิภาพ การสื่อสารและการให้ความรู้

.

ใช้กลยุทธ์ เริ่มต้นด้วยการให้ผู้ที่ได้ใช้มัน ในขณะที่บางองค์กรเลือกที่จะถือกลยุทธ์ของพวกเขาใกล้ชิดกับเสื้อกั๊ก ส่วนใหญ่เชื่อว่า พวกเขาควรเผยแพร่จากบนลงล่างเป็นโปรแกรมการสื่อสารตามหุ้นกับพนักงานทั้งหมดกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ที่สำคัญที่พวกเขาได้เจอกัน ถ้ากลยุทธ์คือการประสบความสำเร็จ เหตุการณ์เพียงครั้งเดียวเช่นการกระจายของโบรชัวร์ หรือ จดหมายข่าว และถือของ " การประชุม " เมืองอาจจะเตะปิดโปรแกรม บางองค์กรโพสต์บอร์ดเท่านั้นที่แสดงให้เห็นและอธิบายถึงมาตรการ Scorecard ที่สมดุลแล้วปรับปรุงด้วยผลรายเดือน คนอื่นใช้กระดานข่าวอิเล็กทรอนิกส์และกรุ๊ปแวร์กระจายดัชนีชี้วัดสู่เดสก์ทอปของพนักงานทั้งหมด และส่งเสริมการเจรจาเกี่ยวกับมาตรการ สื่อเดียวกันให้พนักงานเพื่อให้ข้อเสนอแนะสำหรับการบรรลุ หรือเกินเป้าหมาย

ดุลยภาพ เป็นศูนย์รวมของกลยุทธ์ระดับหน่วยธุรกิจควรถูกสร้างขึ้นในองค์กร เพื่อให้คณะกรรมการบริษัท และสำนักงานใหญ่ของบริษัท กับองค์กร , หน่วยธุรกิจสามารถตรวจวัด และสื่อสารกลยุทธ์ระยะยาวเพื่อผู้บริหารระดับสูงใช้ชุดครอบคลุมของการเชื่อมโยงทางการเงินและมาตรการ nonfinancial .การสื่อสารดังกล่าวแจ้งให้ผู้บริหารและคณะกรรมการ ในแง่ที่ระยะยาวกลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อความสำเร็จในการแข่งขันในสถานที่เฉพาะ มาตรการที่ยังให้พื้นฐานสำหรับความคิดเห็นและความรับผิดชอบการประชุมเป้าหมายทางการเงินระยะสั้นไม่ควรเป็นประสิทธิภาพที่น่าพอใจเมื่อมาตรการอื่น ๆ พบว่า กลยุทธ์ระยะยาวจะไม่ทำงาน หรือ ไม่ได้ใช้ดี

ควรสมดุลติดต่อกันเกินประชุมผู้ถือหุ้นภายนอก ?เราเชื่อว่าเป็นผู้บริหารระดับสูงได้รับความเชื่อมั่นในความสามารถของดัชนีชี้วัดมาตรการตรวจสอบประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์และคาดการณ์ผลการดำเนินงานทางการเงินในอนาคต พวกเขาจะหาวิธีที่จะให้นักลงทุนนอกเรื่องมาตรการเหล่านั้นโดยไม่ต้องเปิดเผยข้อมูลได้ไว

skandia , ประกันภัยและบริการทางการเงินบริษัทในสวีเดนเรื่องอาหารเสริมของรายงานประจำปีที่เรียกว่าธุรกิจ " เนวิเกเตอร์ " - " เครื่องมือที่จะช่วยให้เรานำทางไปในอนาคต และเพื่อกระตุ้นฟื้นฟูและพัฒนา " เสริมอธิบาย skandia กลยุทธ์และมาตรการเชิงกลยุทธ์ที่บริษัทใช้ในการติดต่อสื่อสาร และประเมินกลยุทธ์นอกจากนี้ยังมีรายงานของ บริษัท การปฏิบัติตามมาตรการดังกล่าวในช่วงปี มาตรการที่กำหนดสำหรับแต่ละหน่วยปฏิบัติการและการรวม ตัวอย่างเช่น ส่วนแบ่งทางการตลาด ความพึงพอใจของลูกค้าและการเก็บรักษา การเสริมสร้างสมรรถภาพพนักงาน ลูกจ้าง และการถ่ายทอดเทคโนโลยี

การสื่อสารดุลยภาพส่งเสริมความมุ่งมั่นและความรับผิดชอบต่อกลยุทธ์ระยะยาวของธุรกิจ เป็นหนึ่งในผู้บริหารที่เมโทรแบงค์ประกาศ " ดุลยภาพเป็นทั้งแรงจูงใจและ obligating "