Since empowering leadership occurs

Since empowering leadership occurs when leaders foster trust based relationships with subordinates, communicate
a compelling vision to their employees, facilitate participative decision-making, coach subordinates to be more selfreliant,
and show concern for their employees’ personal problems (Ahearne et al., 2005; Hon, 2011), empowering
leaders can obtain more trust, loyalty, satisfaction and identification from their employees (Amundsen and Martinsen,
2014; Hon, 2011). Furthermore, their actions in sharing power or giving more responsibility and autonomy to
subordinates (Srivastava, Bartol and Locke, 2006), help them develop reciprocal and long-term exchange relationships
with employees. Such relationships are consistent with the characteristics of a high-quality leader-member exchange
(LMX) relationship mentioned by LMX theory (Dienesch and Liden, 1986). That is, leaders and subordinates surpass
their formal role requirements, treating each other as close partners.
Subordinates in high quality LMX relationships are provided with a number of resources, often viewed as benefits
(e.g., increased support, communication and better roles), that their counterparts in low quality exchanges do not
receive (Liden et al., 1997; Mueller & Lee, 2002). These benefits received from high quality exchanges might boost
existing employee resources to the point that employees feel embedded (Harris, Wheeler and Kacmar, 2011).
Previous researchers have found that the benefits associated with high quality exchanges are able to supplement or
even compensate for low levels of person-organization fit (e.g., Erdogan, Kraimer and Liden, 2004), as the LMX
relationship provides valuable resources for subordinates in high quality exchanges. With respect to links, the LMX
relationship is a linkage in the organization, and those subordinates in high quality exchanges would be expected to be
more connected to their supervisor and organization than their low quality counterparts (Sparrowe and Liden, 2005).
Hence, the supervisor–subordinate relationship is a key driver of employee organizational job embeddedness. Finally,
subordinates in high quality exchanges are less likely to leave an employer as they would have to forego the
advantages associated with their relationships with their supervisors (Liden et al., 1997). Thus, we suggest that high
quality LMX exchanges provide subordinates with numerous benefits and resources that are associated with
organizational job embeddedness. Based on all of these theoretical arguments, we offer the following hypothesis:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตั้งแต่ส่งเสริมศักยภาพความเป็นผู้นำเกิดขึ้นเมื่อผู้นำส่งเสริมความน่าเชื่อถือตามความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา การสื่อสารวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจให้พนักงานของตน ความสะดวกในการตัดสินใจประชาธิปไตย โค้ช subordinates จะ selfreliant เพิ่มเติมและแสดงความใส่ใจปัญหาของพนักงานของพวกเขา (Ahearne et al. 2005 เพิ่มขีดความสามารถของ Hon, 2011),ผู้นำสามารถขอเพิ่มเติมความน่าเชื่อถือ ความภักดี ความพึงพอใจ และรหัสจากพนักงาน (อามุนด์เซนและ Martinsen2014 Hon, 2011) นอกจากนี้ ในแชร์ไฟ หรือให้ความรับผิดชอบมากขึ้นและเป็นอิสระในการกระทำของพวกเขาผู้ใต้บังคับบัญชา (Srivastava, Bartol และ ล็อค 2006), ช่วยให้พวกเขาพัฒนาความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และระยะยาวกับพนักงาน ความสัมพันธ์ดังกล่าวมีความสอดคล้องกับลักษณะของการแลกเปลี่ยนผู้นำคุณภาพสมาชิกความสัมพันธ์ (LMX) ที่กล่าวถึง โดยทฤษฎี LMX (Dienesch และ Liden, 1986) นั่นคือ ผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาเกินบทบาทความต้องของตน รักษากันเป็นพันธมิตรกันผู้ใต้บังคับบัญชาในความสัมพันธ์ LMX คุณภาพสูงจะมีหมายเลขทรัพยากร เป็นประโยชน์(เช่น เพิ่มการสนับสนุน การสื่อสาร และบทบาทที่ดี), ที่คู่ของพวกเขาในการแลกเปลี่ยนคุณภาพต่ำไม่ได้(Liden et al. 1997 ได้รับ มึลเลอร์และ Lee, 2002) ผลประโยชน์เหล่านี้ได้รับจากการแลกเปลี่ยนคุณภาพสูงอาจเพิ่มพนักงานทรัพยากรที่มีอยู่ในจุดที่พนักงานรู้สึกฝัง (Harris ล้อ และ Kacmar, 2011)ก่อนหน้านี้นักวิจัยได้พบว่า ผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนคุณภาพสูงจะสามารถเสริม หรือแม้จะชดเชยระดับต่ำเหมาะสมบุคคลองค์กร (เช่น Erdogan, Kraimer และ Liden, 2004), เป็นการ LMXความสัมพันธ์ให้ทรัพยากรที่มีคุณค่าสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาในการแลกเปลี่ยนคุณภาพสูง เกี่ยวกับการเชื่อมโยง LMXเป็นความสัมพันธ์เชื่อมโยงในองค์กร และผู้ใต้บังคับบัญชาในการแลกเปลี่ยนคุณภาพสูงจะต้องเป็นเพิ่มเติมการเชื่อมต่อกับผู้บังคับบัญชาและองค์กรมากกว่าพวกคุณภาพต่ำ (Sparrowe และ Liden, 2005)ด้วยเหตุนี้ ความสัมพันธ์ผู้ควบคุม – subordinate เป็นโปรแกรมควบคุมที่สำคัญของพนักงานองค์กรงาน embeddedness ในที่สุดผู้ใต้บังคับบัญชาในการแลกเปลี่ยนคุณภาพสูงมีแนวโน้มจะออกจากนายจ้าง ตามที่พวกเขาจะต้องนำการข้อดีที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาของตน (Liden et al. 1997) ดังนั้น เราขอแนะนำที่ความละเอียดสูงแลกเปลี่ยน LMX คุณภาพให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยสิทธิประโยชน์มากมายและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับงานองค์กร embeddedness เราอิงทั้งหมดของอาร์กิวเมนต์เหล่านี้ทฤษฎี เสนอสมมติฐานต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตั้งแต่การเสริมสร้างศักยภาพความเป็นผู้นำเกิดขึ้นเมื่อผู้นำอุปถัมภ์ความไว้วางใจความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาตามสื่อสาร
วิสัยทัศน์ให้กับพนักงานของพวกเขาอำนวยความสะดวกการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจผู้ใต้บังคับบัญชาโค้ชจะเป็น selfreliant มากขึ้น
และแสดงความกังวลสำหรับปัญหาส่วนตัวของพนักงาน (Ahearne et al., 2005 ; Hon 2011), การเสริมสร้างศักยภาพ
ผู้นำสามารถได้รับความไว้วางใจมากขึ้นความภักดีและความพึงพอใจและบัตรประจำตัวจากพนักงานของพวกเขา (มุนด์และ Martinsen,
2014; Hon 2011) นอกจากนี้การกระทำของพวกเขาในการแบ่งปันอำนาจหรือให้ความรับผิดชอบมากขึ้นและเป็นอิสระเพื่อ
ผู้ใต้บังคับบัญชา (Srivastava, Bartol และล็อค 2006) ช่วยให้พวกเขาพัฒนาความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนซึ่งกันและกันและระยะยาว
กับพนักงาน ความสัมพันธ์ดังกล่าวมีความสอดคล้องกับลักษณะของที่มีคุณภาพสูงการแลกเปลี่ยนผู้นำสมาชิก
(LMX) ความสัมพันธ์ที่กล่าวถึงโดยทฤษฎี LMX (Dienesch และ Liden, 1986) นั่นคือผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาเกิน
ความต้องการของบทบาทของพวกเขาอย่างเป็นทางการรักษาแต่ละอื่น ๆ ในฐานะหุ้นส่วนที่ใกล้ชิด.
ผู้ใต้บังคับบัญชาในความสัมพันธ์ LMX ที่มีคุณภาพสูงมีให้กับจำนวนของทรัพยากรที่มักจะมองว่าเป็นผลประโยชน์
(เช่นเพิ่มการสนับสนุนการสื่อสารและบทบาทที่ดีกว่า) ว่า คู่ของพวกเขาในการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพต่ำไม่
ได้รับ (Liden, et al, 1997;. มูลเลอร์ & Lee, 2002) ผลประโยชน์เหล่านี้ที่ได้รับจากการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูงอาจเพิ่ม
บุคคลากรที่มีอยู่ไปยังจุดที่พนักงานรู้สึกตัว (แฮร์ริส, วีลเลอร์และ Kacmar 2011).
นักวิจัยก่อนหน้านี้พบว่าผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูงสามารถที่จะเสริมหรือ
แม้กระทั่งการชดเชยต่ำ ระดับของความพอดีคนองค์กร (เช่น Erdogan, Kraimer และ Liden, 2004) เป็น LMX
ความสัมพันธ์ให้ทรัพยากรที่มีคุณค่าสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาในการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูง ด้วยความเคารพต่อการเชื่อมโยงที่ LMX
ความสัมพันธ์คือการเชื่อมโยงในองค์กรและผู้ใต้บังคับบัญชาผู้ที่อยู่ในการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูงจะได้รับการคาดหมายว่าจะ
เชื่อมต่อมากขึ้นให้แก่หัวหน้างานและองค์กรของพวกเขากว่าคู่ที่มีคุณภาพต่ำของพวกเขา (Sparrowe และ Liden, 2005).
ดังนั้น ความสัมพันธ์ของผู้บังคับบัญชาผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นตัวขับเคลื่อนหลักของพนักงานการเติมงานขององค์กร สุดท้าย
ผู้ใต้บังคับบัญชาในการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูงมีโอกาสน้อยที่จะออกจากนายจ้างที่พวกเขาจะต้องนำ
ข้อดีที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของพวกเขากับผู้บังคับบัญชาของพวกเขา (Liden et al., 1997) ดังนั้นเราขอแนะนำให้สูง
แลกเปลี่ยน LMX ที่มีคุณภาพให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีประโยชน์มากมายและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับ
การเติมงานขององค์กร บนพื้นฐานของการขัดแย้งทางทฤษฎีเหล่านี้เรามีสมมติฐานดังต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เนื่องจากศักยภาพภาวะผู้นำเกิดขึ้นเมื่อผู้นำสร้างความไว้วางใจจากความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา สื่อสารวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจพนักงานอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม โค้ชผู้ใต้บังคับบัญชาจะ selfreliant เพิ่มเติมและแสดงความกังวลสำหรับพนักงานของพวกเขา " ปัญหาส่วนตัว ( เออเฮิร์น et al . , 2005 ; Hon , 2011 ) , เพิ่มศักยภาพผู้นำได้รับความไว้วางใจมากกว่าความจงรักภักดี ความพึงพอใจ และการระบุจากพนักงาน และ martinsen ( Amundsen ,2014 ; Hon , 2011 ) นอกจากนี้ การกระทำของพวกเขาในการใช้พลังงาน หรือให้รับผิดชอบมากขึ้นและมีอิสระในการผู้ใต้บังคับบัญชา ( ศรีวัสทวา bartol , และล็อค , 2006 ) ช่วยพัฒนาซึ่งกันและกันและระยะยาวความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนกับพนักงาน ความสัมพันธ์ดังกล่าวจะสอดคล้องกับลักษณะของกลุ่มสมาชิกที่มีคุณภาพสูงตรา( LMX ) ความสัมพันธ์ที่กล่าวถึงทฤษฎี LMX ( และ dienesch Liden , 1986 ) นั่นคือ ผู้นำ และผู้ใต้บังคับบัญชา เกินบทบาทอย่างเป็นทางการของพวกเขาความต้องการ รักษากันเป็นพันธมิตรใกล้ชิดผู้ใต้บังคับบัญชาในความสัมพันธ์ LMX คุณภาพสูงที่มีให้กับจำนวนของทรัพยากรที่มักจะมองว่าเป็นประโยชน์( เช่น เพิ่มการสนับสนุนการสื่อสารและบทบาทดีกว่า ) , คู่ของพวกเขาในการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพต่ำไม่ได้รับ ( Liden et al . , 1997 ; มูลเลอร์ & ลี , 2002 ) ประโยชน์ที่ได้รับจากการแลกเปลี่ยนเหล่านี้อาจเพิ่มคุณภาพสูงพนักงานทรัพยากรที่มีอยู่ไปยังจุดที่พนักงานรู้สึกฝังตัว ( แฮร์ริส , ล้อและ kacmar , 2011 )ก่อนหน้านี้มีนักวิจัยพบว่าผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการ ที่มีคุณภาพสูง สามารถเสริมหรือจะชดเชยในระดับต่ำพอดีกับองค์กรบุคคล ( เช่น Erdogan kraimer Liden , และ , 2004 ) เป็น LMXความสัมพันธ์ให้ทรัพยากรที่มีคุณค่าสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ในการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูง ด้วยความเคารพในการเชื่อมโยง , LMXมีการเชื่อมโยงความสัมพันธ์ในองค์กร และผู้ใต้บังคับบัญชา ในการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูงจะคาดว่าเป็นเชื่อมต่อเพิ่มเติมของผู้บังคับบัญชาและองค์กรกว่า counterparts ของพวกเขา ( และคุณภาพต่ำ sparrowe Liden , 2005 )ดังนั้น ผู้บังคับบัญชา และผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์เป็นตัวขับเคลื่อนหลักของพนักงานในองค์การ embeddedness . ในที่สุดผู้ใต้บังคับบัญชาในการแลกเปลี่ยนคุณภาพสูงมีโอกาสน้อยที่จะให้นายจ้างที่พวกเขาจะต้องสละข้อดีที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาของตน ( Liden et al . , 1997 ) ดังนั้นเราจึงขอแนะนำให้สูงแลกเปลี่ยน LMX คุณภาพให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีคุณประโยชน์มากมาย และแหล่งข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับembeddedness งานองค์การ ตามทฤษฎีของอาร์กิวเมนต์เหล่านี้ เราให้สมมติฐานดังต่อไปนี้