- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Second Stage of KM: HR and Corporat
Second Stage of KM: HR and Corporate Culture
The second stage of KM emerged when it became apparent that simply deploying new technology was not sufficient to effectively enable information and knowledge sharing. Human and cultural dimensions needed to be addressed. The second stage might be described as the “ ‘If you build it they will come’ is a fallacy” stage—the recognition that “If you build it they will come” is a recipe that can easily lead to quick and embarrassing failure if human factors are not sufficiently taken into account.
It became clear that KM implementation would involve changes in the corporate culture, in many cases rather significant changes. Consider the case above of the new pediatric medicine and the discovery of the efficacy of adding orange juice to the recipe. Pharmaceutical sales reps are compensated primarily not by salary, but by bonuses based on sales results. What is in it for that sales rep to share her new discovery when the most likely result is that next year her bonus would be substantially reduced? The changes in corporate culture needed to facilitate and encourage information and knowledge sharing can be major and profound. KM therefore extends far beyond just structuring information and knowledge and making it more accessible.
As this recognition unfolded, two major themes from the business literature were brought into the KM fold. The first was Senge’s work on the learning organization (Senge, Peter M., 1990 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.) The second was Nonaka’s work on “tacit” knowledge and how to discover and cultivate it (Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 1995 The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.) Both were not only about the human factors of KM implementation and use; they were also about knowledge creation as well as knowledge sharing and communication. The hallmark phrase of Stage 2 was “communities of practice.” A good marker of the shift from the first to the second stage of KM is that for the 1998 Conference Board conference on KM, there was for the first time a noticeable contingent of attendees from HR, human resources, departments, and by the next year, 1999, HR was the largest single group, displacing IT attendees from first place.
The second stage of KM emerged when it became apparent that simply deploying new technology was not sufficient to effectively enable information and knowledge sharing. Human and cultural dimensions needed to be addressed. The second stage might be described as the “ ‘If you build it they will come’ is a fallacy” stage—the recognition that “If you build it they will come” is a recipe that can easily lead to quick and embarrassing failure if human factors are not sufficiently taken into account.
It became clear that KM implementation would involve changes in the corporate culture, in many cases rather significant changes. Consider the case above of the new pediatric medicine and the discovery of the efficacy of adding orange juice to the recipe. Pharmaceutical sales reps are compensated primarily not by salary, but by bonuses based on sales results. What is in it for that sales rep to share her new discovery when the most likely result is that next year her bonus would be substantially reduced? The changes in corporate culture needed to facilitate and encourage information and knowledge sharing can be major and profound. KM therefore extends far beyond just structuring information and knowledge and making it more accessible.
As this recognition unfolded, two major themes from the business literature were brought into the KM fold. The first was Senge’s work on the learning organization (Senge, Peter M., 1990 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.) The second was Nonaka’s work on “tacit” knowledge and how to discover and cultivate it (Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 1995 The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.) Both were not only about the human factors of KM implementation and use; they were also about knowledge creation as well as knowledge sharing and communication. The hallmark phrase of Stage 2 was “communities of practice.” A good marker of the shift from the first to the second stage of KM is that for the 1998 Conference Board conference on KM, there was for the first time a noticeable contingent of attendees from HR, human resources, departments, and by the next year, 1999, HR was the largest single group, displacing IT attendees from first place.
0/5000
สองขั้นตอนของ KM: ทรัพยากรมนุษย์และวัฒนธรรมองค์กรขั้นตอนสองของ KM เกิดเมื่อมันกลายเป็นชัดว่า เพียงแค่ปรับใช้เทคโนโลยีใหม่ไม่เพียงพอที่จะให้ข้อมูลและความรู้ร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต้องระบุมิติมนุษย์ และวัฒนธรรม อาจอธิบายขั้นตอนสองเป็นระยะ "'ถ้าคุณสร้างมันก็จะเกิด' เป็นการเข้าใจผิด" คือการรู้ว่า "ถ้าคุณสร้าง พวกเขาจะมา" เป็นสูตรที่ง่าย ๆ อาจจะล้มเหลวอย่างรวดเร็ว และอายถ้าปัจจัยมนุษย์มีไม่เพียงพอดำเนินการเข้าบัญชี ได้ เป็นที่ชัดเจนว่า นำ KM จะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร ในหลายกรณีเปลี่ยนแปลงค่อนข้างสำคัญ พิจารณากรณีข้างต้นของยาเด็กใหม่และการค้นพบประสิทธิภาพของน้ำส้มเพิ่มสูตร พนักงานขายยาจะชดเชยเป็นหลักไม่ใช่ โดยเงินเดือน แต่ โดยโบนัสตามผลการขาย สิ่งที่อยู่ในนั้นสำหรับตัวแทนที่ขายร่วมค้นพบใหม่ของเธอเมื่อผลมักเป็นว่า ปีหน้าโบนัสของเธอจะถูกลดลงมากหรือไม่ การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรที่จำเป็นในการอำนวยความสะดวก และสนับสนุนให้ข้อมูลและแบ่งปันความรู้สามารถใหญ่ และลึกซึ้ง KM จึงขยายไกลเกินเพียงจัดโครงสร้างข้อมูลและความรู้ และการเข้าถึงได้เป็นการรับรู้นี้กางออก ชุดรูปแบบหลักสองจากวรรณคดีธุรกิจถูกนำเข้า KM ครั้งแรกงานของ Senge ในองค์กรเรียนรู้ (Senge, M. ปีเตอร์ 1990 ห้าวินัย: ศิลปะและการปฏิบัติขององค์กรที่เรียนรู้) ที่สองเป็นงานของโนนากะ "tacit" ความรู้และการค้นพบ และฝึกฝนมัน (โนนากะ Ikujiro และสแมน Hirotaka, 1995 สร้างความรู้ บริษัท: วิธี Dynamics นวัตกรรมสร้างบริษัทญี่ปุ่น) ทั้งสองไม่เพียงเกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ดำเนินการ KM และใช้ พวกเขาก็ยังเกี่ยวกับการสร้างความรู้เป็นการแบ่งปันความรู้ และการสื่อสาร วลีจุดเด่นของ 2 เวทีมี "ชุมชนการปฏิบัติ" เครื่องหมายที่ดีของกะจากแรกระยะ 2 กม.เป็นที่สำหรับประชุมคณะประชุมปี 1998 ใน KM มีครั้งแรกกองทัพอย่างเห็นได้ชัดของผู้เข้าร่วมประชุมจาก HR ทรัพยากรบุคคล แผนก และปีถัดไป 1999, HR เป็นกลุ่มเดียวที่ใหญ่ที่สุด ฎพยัคฆ์ซึ่งผู้เข้าร่วมประชุมจากตำแหน่งแรก
การแปล กรุณารอสักครู่..
Second Stage of KM: HR and Corporate Culture
The second stage of KM emerged when it became apparent that simply deploying new technology was not sufficient to effectively enable information and knowledge sharing. Human and cultural dimensions needed to be addressed. The second stage might be described as the “ ‘If you build it they will come’ is a fallacy” stage—the recognition that “If you build it they will come” is a recipe that can easily lead to quick and embarrassing failure if human factors are not sufficiently taken into account.
It became clear that KM implementation would involve changes in the corporate culture, in many cases rather significant changes. Consider the case above of the new pediatric medicine and the discovery of the efficacy of adding orange juice to the recipe. Pharmaceutical sales reps are compensated primarily not by salary, but by bonuses based on sales results. What is in it for that sales rep to share her new discovery when the most likely result is that next year her bonus would be substantially reduced? The changes in corporate culture needed to facilitate and encourage information and knowledge sharing can be major and profound. KM therefore extends far beyond just structuring information and knowledge and making it more accessible.
As this recognition unfolded, two major themes from the business literature were brought into the KM fold. The first was Senge’s work on the learning organization (Senge, Peter M., 1990 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.) The second was Nonaka’s work on “tacit” knowledge and how to discover and cultivate it (Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 1995 The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.) Both were not only about the human factors of KM implementation and use; they were also about knowledge creation as well as knowledge sharing and communication. The hallmark phrase of Stage 2 was “communities of practice.” A good marker of the shift from the first to the second stage of KM is that for the 1998 Conference Board conference on KM, there was for the first time a noticeable contingent of attendees from HR, human resources, departments, and by the next year, 1999, HR was the largest single group, displacing IT attendees from first place.
The second stage of KM emerged when it became apparent that simply deploying new technology was not sufficient to effectively enable information and knowledge sharing. Human and cultural dimensions needed to be addressed. The second stage might be described as the “ ‘If you build it they will come’ is a fallacy” stage—the recognition that “If you build it they will come” is a recipe that can easily lead to quick and embarrassing failure if human factors are not sufficiently taken into account.
It became clear that KM implementation would involve changes in the corporate culture, in many cases rather significant changes. Consider the case above of the new pediatric medicine and the discovery of the efficacy of adding orange juice to the recipe. Pharmaceutical sales reps are compensated primarily not by salary, but by bonuses based on sales results. What is in it for that sales rep to share her new discovery when the most likely result is that next year her bonus would be substantially reduced? The changes in corporate culture needed to facilitate and encourage information and knowledge sharing can be major and profound. KM therefore extends far beyond just structuring information and knowledge and making it more accessible.
As this recognition unfolded, two major themes from the business literature were brought into the KM fold. The first was Senge’s work on the learning organization (Senge, Peter M., 1990 The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.) The second was Nonaka’s work on “tacit” knowledge and how to discover and cultivate it (Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 1995 The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.) Both were not only about the human factors of KM implementation and use; they were also about knowledge creation as well as knowledge sharing and communication. The hallmark phrase of Stage 2 was “communities of practice.” A good marker of the shift from the first to the second stage of KM is that for the 1998 Conference Board conference on KM, there was for the first time a noticeable contingent of attendees from HR, human resources, departments, and by the next year, 1999, HR was the largest single group, displacing IT attendees from first place.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ขั้นที่สองของ km : HR และองค์กรวัฒนธรรม
ขั้นตอนที่สองของ km โผล่ออกมาเมื่อมันเป็นที่ชัดเจนว่าเพียงแค่การปรับใช้เทคโนโลยีใหม่คือไม่เพียงพอที่จะได้อย่างมีประสิทธิภาพช่วยให้ข้อมูลและการแบ่งปันความรู้ มนุษย์กับวัฒนธรรมมิติต้อง addressedขั้นตอนที่สอง อาจจะอธิบายเป็น " ถ้าคุณสร้างมันและพวกเขาจะมา " เข้าใจผิด " เวที ยอมรับว่า " ถ้าคุณสร้างมันและพวกเขาจะมา " เป็นสูตรที่ง่ายและรวดเร็ว สามารถนำไปสู่ความล้มเหลวน่าอายถ้าปัจจัยไม่เพียงพอที่เข้าบัญชี
มันเป็นที่ชัดเจนว่าการใช้ km จะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรในหลายกรณี แต่พบการเปลี่ยนแปลง พิจารณากรณีข้างต้นของยาเด็กใหม่และการค้นพบของประสิทธิภาพของการเพิ่มน้ำผลไม้สีส้มสูตร reps ขายยาที่มีการชดเชยเป็นหลัก ไม่ใช่เงินเดือน แต่โบนัสตามผลงานการขาย .สิ่งที่อยู่ในมันสำหรับตัวแทนฝ่ายขายเพื่อแบ่งปันการค้นพบใหม่ของเธอเมื่อผลมากที่สุดก็คือปีหน้าโบนัสของเธอจะลดลงอย่างมาก ? การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรต้องอำนวยความสะดวก และให้ข้อมูลและแบ่งปันความรู้ความสามารถหลัก และลึกซึ้ง กิโลเมตร จึงขยายไกลเกินกว่าเพียงการสารสนเทศและความรู้และทำให้มันสามารถเข้าถึงได้มากขึ้น
เป็นนี้การรับรู้เกิดขึ้น สองแนวคิดสำคัญจากวรรณกรรมธุรกิจมาเป็น km พับ อย่างแรกคือเซ็งกี้ทำงานในองค์การแห่งการเรียนรู้ ( เซงเก ปีเตอร์ เอ็ม 1990 วินัย : 5 ศิลปะและการปฏิบัติขององค์กร การเรียนรู้ ) รองลงมาคือ โนนากะทำงาน " ความรู้ฝังลึก " และวิธีการค้นพบและปลูกมัน ( &คุจิโร โนนากะ ทาเคอุจิ ฮิโรทากะ , , ,2538 สร้างองค์ความรู้ บริษัท : บริษัท วิธีที่ บริษัท ญี่ปุ่นสร้างพลวัตนวัตกรรม . ) ทั้งสองไม่เพียง แต่เกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ในการนำ km และใช้ ; พวกเขายังเกี่ยวกับการสร้างความรู้ ตลอดจนการแบ่งปันและสื่อสารความรู้ จุดเด่นของ 2 เวที คือ วลี " ชุมชนของการปฏิบัติ" เครื่องหมายที่ดีของการเปลี่ยนจากแรกไปยังขั้นตอนที่สองของ km ที่ 1998 การประชุมคณะกรรมการว่าด้วยกม. มีเป็นครั้งแรก โดยมีผู้เข้าร่วมประชุมจากทรัพยากร ฝ่ายมนุษย์ และในปีถัดไป , 1999 , HR คือกลุ่มเดียวที่ใหญ่ที่สุด แทนที่มันอีกด้วย จากสถานที่แรก
ขั้นตอนที่สองของ km โผล่ออกมาเมื่อมันเป็นที่ชัดเจนว่าเพียงแค่การปรับใช้เทคโนโลยีใหม่คือไม่เพียงพอที่จะได้อย่างมีประสิทธิภาพช่วยให้ข้อมูลและการแบ่งปันความรู้ มนุษย์กับวัฒนธรรมมิติต้อง addressedขั้นตอนที่สอง อาจจะอธิบายเป็น " ถ้าคุณสร้างมันและพวกเขาจะมา " เข้าใจผิด " เวที ยอมรับว่า " ถ้าคุณสร้างมันและพวกเขาจะมา " เป็นสูตรที่ง่ายและรวดเร็ว สามารถนำไปสู่ความล้มเหลวน่าอายถ้าปัจจัยไม่เพียงพอที่เข้าบัญชี
มันเป็นที่ชัดเจนว่าการใช้ km จะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรในหลายกรณี แต่พบการเปลี่ยนแปลง พิจารณากรณีข้างต้นของยาเด็กใหม่และการค้นพบของประสิทธิภาพของการเพิ่มน้ำผลไม้สีส้มสูตร reps ขายยาที่มีการชดเชยเป็นหลัก ไม่ใช่เงินเดือน แต่โบนัสตามผลงานการขาย .สิ่งที่อยู่ในมันสำหรับตัวแทนฝ่ายขายเพื่อแบ่งปันการค้นพบใหม่ของเธอเมื่อผลมากที่สุดก็คือปีหน้าโบนัสของเธอจะลดลงอย่างมาก ? การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรต้องอำนวยความสะดวก และให้ข้อมูลและแบ่งปันความรู้ความสามารถหลัก และลึกซึ้ง กิโลเมตร จึงขยายไกลเกินกว่าเพียงการสารสนเทศและความรู้และทำให้มันสามารถเข้าถึงได้มากขึ้น
เป็นนี้การรับรู้เกิดขึ้น สองแนวคิดสำคัญจากวรรณกรรมธุรกิจมาเป็น km พับ อย่างแรกคือเซ็งกี้ทำงานในองค์การแห่งการเรียนรู้ ( เซงเก ปีเตอร์ เอ็ม 1990 วินัย : 5 ศิลปะและการปฏิบัติขององค์กร การเรียนรู้ ) รองลงมาคือ โนนากะทำงาน " ความรู้ฝังลึก " และวิธีการค้นพบและปลูกมัน ( &คุจิโร โนนากะ ทาเคอุจิ ฮิโรทากะ , , ,2538 สร้างองค์ความรู้ บริษัท : บริษัท วิธีที่ บริษัท ญี่ปุ่นสร้างพลวัตนวัตกรรม . ) ทั้งสองไม่เพียง แต่เกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ในการนำ km และใช้ ; พวกเขายังเกี่ยวกับการสร้างความรู้ ตลอดจนการแบ่งปันและสื่อสารความรู้ จุดเด่นของ 2 เวที คือ วลี " ชุมชนของการปฏิบัติ" เครื่องหมายที่ดีของการเปลี่ยนจากแรกไปยังขั้นตอนที่สองของ km ที่ 1998 การประชุมคณะกรรมการว่าด้วยกม. มีเป็นครั้งแรก โดยมีผู้เข้าร่วมประชุมจากทรัพยากร ฝ่ายมนุษย์ และในปีถัดไป , 1999 , HR คือกลุ่มเดียวที่ใหญ่ที่สุด แทนที่มันอีกด้วย จากสถานที่แรก
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- กรุณา
- As this recognition unfolded, two major
- 二の足踏まれたのでは
- คุณมีใบผ่านงานมาไหม
- sixty-five million sound like a big deal
- Special journal
- Idol
- Water is your gender out of it?
- มีครอบครัวครอบครัวหนึ่งครอบครัวของเขายาก
- Place.
- 缅甸
- ใกล้จะ
- First Stage of KM: Information Technolog
- ต้มยำไก่น้ำข้น
- แพภูตะวัน
- ตัดต่อ
- ถ้าอยากจะจ่าย
- you got it right
- defect
- Maximum dry bulk density
- Open trade negotiations
- คุณสวยสง่างามมาก
- ตอนนี้ทางเราได้ดำเนินการขั้นตอนตามขบวนกา
- They must have good business.
