If the integration perspective on c

If the integration perspective on culture emphasises consensus and denies
ambiguity, the differentiation perspective on culture (Meyerson and Martin 1987)
shifts attention to inconsistencies in culture manifestations and non-leader sources of
cultural change. Culture is seen to arise at the intersection between factors internal
and external to the organisation. Culture is viewed as a collection of manifestations,
some of which may be contradictory. In fact, espoused values may be inconsistent
with actual practices and words may carry different meanings in different contexts.
Thus, what is unique to an organisation is the specific combination of cultures
that meet within an organisation’s boundary. This view of culture emphasises both
internal and external factors as important agents for change: thus, a firm may adopt
Internal Marketing because of heightened competition or poor employee morale.
The adoption of Internal Marketing has a localised (and not an organisation-wide)
impact on organisational functioning, as some departments/individuals may be more
receptive than others to it. Such localised changes tend to be loosely coupled with
each other and are frequently neither planned nor under the total control of senior
management

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ถ้ามุมมองรวมในวัฒนธรรมเน้นช่วย และปฏิเสธย่อ มุมมองสร้างความแตกต่างในวัฒนธรรม (Meyerson และมาร์ติน 1987)กะความไม่สอดคล้องกันในลักษณะวัฒนธรรมและแหล่งไม่ใช่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมจะเห็นการเกิดขึ้นที่จุดตัดระหว่างปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร ดูเป็นชุดของลักษณะ วัฒนธรรมซึ่งอาจขัดแย้ง ในความเป็นจริง ค่า espoused อาจไม่สอดคล้องกันปฏิบัติจริงและคำอาจมีความหมายในบริบทต่าง ๆดังนั้น เฉพาะองค์การคือ ชุดเฉพาะของวัฒนธรรมที่พบภายในขอบเขตขององค์การ เน้นมุมมองของวัฒนธรรมทั้งสองปัจจัยภายใน และภายนอกเป็นตัวแทนสำคัญในการเปลี่ยนแปลง: ดัง บริษัทอาจนำมาใช้ตลาดภายในเนื่องจากการแข่งขันสูงหรือขวัญพนักงานดีการยอมรับของตลาดภายในได้ที่ไหน (และไม่มีองค์กรทั้ง)ผลกระทบ organisational ทำงานเป็นแผนก/บุคคลบางอาจจะมากขึ้นเปิดกว้างกว่าคนอื่น ๆ นั้น เปลี่ยนแปลงไหนมักจะควบคู่กับอ้อมกันและมักจะไม่วางแผนหรือภาย ใต้การควบคุมทั้งหมดของอาวุโสจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ถ้ามุมมองที่บูรณาการวัฒนธรรมเน้นฉันทามติและปฏิเสธ
ความเคลือบแคลงมุมมองความแตกต่างของวัฒนธรรม (Meyerson และมาร์ติน 1987)
กะความสนใจไปที่ไม่สอดคล้องกันในอาการวัฒนธรรมและแหล่งที่มาที่ไม่ได้เป็นผู้นำของ
การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม วัฒนธรรมจะเห็นที่จะเกิดขึ้นที่สี่แยกระหว่างปัจจัยภายใน
และภายนอกองค์กร วัฒนธรรมถูกมองว่าเป็นคอลเลกชันของอาการ
บางอย่างที่อาจจะขัดแย้ง ในความเป็นจริงค่าดำเนินการอาจจะไม่สอดคล้อง
กับการปฏิบัติที่เกิดขึ้นจริงและคำพูดที่อาจมีความหมายที่แตกต่างกันในบริบทที่แตกต่างกัน.
ดังนั้นสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กรเป็นชุดเฉพาะของวัฒนธรรม
ที่ตอบสนองภายในขอบเขตขององค์กร มุมมองของวัฒนธรรมนี้เน้นทั้ง
ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกเป็นตัวแทนที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง: ดังนั้น บริษัท อาจนำมาใช้
ภายในตลาดเพราะการแข่งขันมีความคิดริเริ่มหรือขวัญกำลังใจของพนักงานที่ไม่ดี.
การยอมรับของตลาดภายในได้แปลเป็นภาษาท้องถิ่น (และไม่ได้ทั้งองค์กร)
ผลกระทบ ในการทำงานขององค์กรเช่นบางแผนก / บุคคลที่อาจจะมีความ
อ่อนไหวกว่าคนอื่น ๆ ไป การเปลี่ยนแปลงที่มีการแปลดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเป็นคู่อย่างอิสระกับ
แต่ละอื่น ๆ และมักจะไม่วางแผนหรืออยู่ภายใต้การควบคุมทั้งหมดของอาวุโส
การจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ถ้ามุมมองต่อวัฒนธรรมเน้นบูรณาการร่วมกัน และปฏิเสธ
ความคลุมเครือ , ความแตกต่างของวัฒนธรรม ( ไมเออร์สัน และ มาร์ติน พ.ศ. 2530 )
กะความสนใจความไม่สอดคล้องกันในอาการวัฒนธรรมและไม่ใช่ผู้นำแหล่ง
เปลี่ยนทางวัฒนธรรม เป็นวัฒนธรรมที่เห็นเกิดขึ้นที่แยกระหว่างปัจจัยภายในและภายนอกองค์กร
.วัฒนธรรมถูกมองว่าเป็นคอลเลกชันของอาการ
, บางที่อาจจะขัดแย้งกัน ในความเป็นจริง ยอมรับค่าอาจจะไม่สอดคล้องกับการปฏิบัติจริง และคำ
อาจดำเนินการความหมายที่แตกต่างกันในบริบทที่แตกต่างกัน .
เพราะฉะนั้นอะไรที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์กรคือการรวมกันที่เฉพาะเจาะจงของวัฒนธรรม
ที่พบภายในขอบเขตขององค์กร มุมมองนี้ของวัฒนธรรมเน้นทั้ง
ปัจจัยภายในและภายนอกที่สำคัญสำหรับการเป็นตัวแทน ดังนั้นบริษัทอาจ adopt
การตลาดภายใน เพราะการแข่งขันสูง หรือพนักงานขวัญไม่ดี
รับการตลาดภายในมีภาษาท้องถิ่น ( และไม่ใช่องค์กรกว้าง )
ผลกระทบต่อการทำงานขององค์กร เช่น บางหน่วยงาน / บุคคลที่อาจจะอ่อนไหวกว่าคนอื่นมันมากขึ้น
.การเปลี่ยนแปลงวงดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะหลวมคู่กับแต่ละอื่น ๆและบ่อย
ไม่ได้วางแผนหรือภายใต้การควบคุมทั้งหมดของผู้บริหารระดับสูง