markets without risking further can

markets without risking further cannibalization? How far was our supply chain operation being stretched? Where were we spending more money than necessary?”124 Schultz knew that raising and then trying to solve these difficult questions about the core of the business — questions that had been largely overlooked in the rush to 6,000 stores — would be the greatest challenge he faced as CEO.
With his senior leadership team taking shape, Schultz announced on the January 30th, 2008 first quarter earnings call that Starbucks would stop reporting same-store comps.125 As he recalled the moment in Onward, “It is difficult to overstate the seductive power that comps had come to have over the organization. They quite literally [became] the reason to exist and [overshadowed] everything else.”126 In opting out of disclosure, Schultz sent the message to Wall Street and partners alike that the company’s transformation would be driven not by investors’ relatively short-term priorities, but rather by the longer-term strategy of rebuilding connections with partners and customers alike. Though Starbucks would bring back same store comp reporting at the end of fiscal 2008, Schultz’s resolve concerning its temporary elimination underscored the CEO’s commitment to ensuring his and Starbucks focus remain on the company’s core mission and values, and on best serving their customers.127
Later in the call, Schultz announced Starbucks relatively dismal first quarter results. Revenues had risen only 17.5%; since Q1 2001, revenue growth had hovered between 20.7% and 27.7% year-over-year.128 Net income was up only 1.5%, compared to rates of 31.4%, 20.4% and 17.7% for the periods of 2005 to 2007.129 Same-store sales rose only one percent in Q1 2008, a big slowdown after 16 years of 5% or better, and the company’s worst performance since its IPO in 1992.130
Starbucks was not the only business reporting disappointing results. Few, if any, businesses were getting out from under the weight of the sagging economy. On January 15, Citigroup posted a $9.8 billion quarterly loss, its biggest to date.131 Insurance giant AIG reported a net loss of $5.29 billion; Ford Motor Company lost $2.81 billion; UPS bled $2.64 billion; and Sprint Nextel reported a $29 billion loss.132
In the wider economy, signs of trouble loomed. Milk and gas prices were on the rise.133 Monthly payments on popular sub-prime, adjustable mortgages had become unsustainable for many American families, and the Mortgage Bankers Association reported in Q4 2007 that foreclosure rates were at historic highs. The percentage of loans in foreclosure was 2.04%, up from 1.19% in 2006. The delinquency rate had also risen by .87% to 5.82%.134
It was against this backdrop of economic uncertainty and declining consumer confidence that Schultz and his team had no choice but to press on with Starbucks transformation. In his first weeks back as CEO, Schultz worked closely with his team to craft the comprehensive, cogent and accessible Transformation Agenda. As Schultz described its evolution:
We had a delicate balance to strike. A balance between heritage and innovation. Between meaningful tradition and modern-day relevance. What elements about Starbucks, we asked ourselves, are ritual and what elements are merely habits? Not everything required overhauling or needed to be discarded. But what, specifically, had to go, such as the movie promotions, and what was core to our soul, like health-care coverage, Bean Stock – our term for the stock in the company that we gave our partners – and ethically supporting our coffee farmers?135
By the end of January 2008, the Transformation Agenda was complete. In advance of launching related initiatives however, Schultz organized an off-site retreat for a cross-section of executives and mid-level leaders. “Before we began the tough work of defining Starbucks future, we had to spend

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตลาดโดยไม่ต้องเสี่ยงการ cannibalization เท่าใดเป็นการดำเนินงานโซ่อุปทานของเราถูกยืด ที่ถูกเราใช้จ่ายเงินมากเกินความจำเป็นหรือไม่" ข้อ 124 รู้ที่เพิ่มและจากนั้น พยายามแก้คำถามเหล่านี้ยากที่เกี่ยวกับหลักของธุรกิจ — คำถามที่ได้ถูกมองข้ามในวิ่งไป 6,000 ร้านค้าส่วนใหญ่ — จะท้าทายมากที่สุดที่เขาต้องเผชิญเป็น CEOทีมอาวุโสสละรูปร่าง ข้อประกาศ 30 มกราคม 2008 เรียกกำไรไตรมาสแรกที่สตาร์บัคส์จะหยุดการรายงาน comps.125 เก็บเดียวกันเขาเรียกช่วงไป "จึงยากภั์พลังเสน่ห์ที่ comps มาที่องค์กรมีอยู่ พวกเขาค่อนข้างอักษร [เป็น] เหตุผลที่มีอยู่ และ [ต่อ] ทุกสิ่งทุกอย่าง " 126 ในเลือกจากการเปิดเผย ข้อส่งข้อความไป Wall Street และพันธมิตรเหมือนกันว่า จะต้องขับของบริษัทเปลี่ยนแปลง โดยนักลงทุนระยะสั้นที่ค่อนข้างสำคัญไม่ แต่ โดยกลยุทธ์ระยะยาวของการสร้างการเชื่อมต่อกับคู่ค้าและลูกค้า ว่าสตาร์บัคส์จะนำกลับมาเดียวร้านคอมพ์ รายงานที่สิ้นปีบัญชี 2551 ข้อของแก้ไขเกี่ยวกับกำจัดชั่วคราวเน้นย้ำความมุ่งมั่นของผู้บริหารเพื่อความสะดวกของเขา และสตาร์บัคส์โฟกัสยังคงภารกิจหลักและค่าของบริษัท และบริการ customers.127 ของพวกเขาที่ดีที่สุดในการโทร ข้อประกาศสตาร์บัคส์ค่อนข้างอึมครึมผลไตรมาส รายได้เพิ่มเพียง 17.5% ตั้งแต่ Q1 2001 เจริญเติบโตของรายได้มีวนเวียนอยู่ระหว่าง 20.7% และ 27.7% กำไรสุทธิปีมากกว่า-year.128 เป็นเพียง 1.5% เมื่อเทียบกับราคาร้อย ละ 31.4, 20.4% และ 17.7% ระยะเวลา 2005 2007.129 กุหลาบเก็บเดียวกันขายเพียงหนึ่งเปอร์เซ็นต์ ใน Q1 2008 ชะลอตัวใหญ่หลังจาก 16 ปี 5% หรือดีกว่า ประสิทธิภาพที่แย่ที่สุดของบริษัทตั้งแต่ IPO ของใน 1992.130สตาร์บัคส์ไม่ใช่ผลลัพธ์ย่อมรายงานธุรกิจเท่านั้น ไม่กี่ ถ้ามี ธุรกิจที่ได้รับออกจากใต้น้ำหนักของเศรษฐกิจลดลง บน 15 มกราคม ซิตี้กรุ๊ปลง 9.8 พันล้านดอลลาร์สหรัฐขาดทุนรายไตรมาส รายงานขาด $5.29 พัน ของที่ใหญ่ date.131 ประกันภัย AIG ยักษ์ บริษัทสูญเสีย $2.81 พันล้าน UPS เบลด $2.64 ล้าน และ Sprint Nextel รายงาน loss.132 29 พันล้านเหรียญในทางเศรษฐกิจกว้าง เหตุสัญญาณของปัญหา นมและก๊าซราคาถูกบน rise.133 การชำระเงินรายเดือนนายกย่อยนิยม จำนองปรับเป็นไม่ยั่งยืนสำหรับหลายครอบครัวอเมริกัน และสมาคมธนาคารจำนองที่รายงานใน Q4 2007 ว่า ยึดสังหาริมทรัพย์ราคาได้เมื่อไหร่ เปอร์เซ็นต์ของเงินกู้ยืมในการยึดสังหาริมทรัพย์เป็น 2.04% จาก 1.19% ในปี 2549 ราคาเด็กและยังทรงโดย. 87-5.82% .134มันเป็นฉากหลังนี้ ของความผันผวนทางเศรษฐกิจและข้อและทีมของเขาก็ไม่เชื่อมั่นของผู้บริโภคลดลง แต่กดบนด้วยสตาร์บัคส์ ในสัปดาห์แรกของเขากลับมาเป็น CEO ข้อทำงานอย่างใกล้ชิด ด้วยทีมงานฝีมือครอบคลุม และเข้าถึงได้ จงใจละเมิดข้อเปลี่ยนแปลงวาระการประชุม เป็นข้ออธิบายวิวัฒนาการของ:เรามีสมดุลละเอียดอ่อนการนัดหยุดงาน ความสมดุลระหว่างวัฒนธรรมและนวัตกรรม ระหว่างประเพณีมีความหมายและเกี่ยวข้องวันที่ทันสมัย องค์ประกอบอะไรเกี่ยวกับสตาร์บัคส์ เราถามตัวเอง มีพิธีกรรมและองค์ประกอบใดเป็นเพียงนิสัย ทุกอย่างไม่จำ overhauling หรือจำเป็นจะถูกละทิ้ง แต่สิ่ง โดยเฉพาะ จะไป เช่นโปรโมชั่นภาพยนตร์ และอะไรคือหลักการจิตวิญญาณของเรา เช่นคุ้มครองสุขภาพ สต็อกถั่ว –เงื่อนไขสำหรับหุ้นในบริษัทที่เราให้พันธมิตร – และจริยธรรมสนับสนุนเกษตรกรของเรากาแฟ? 135ปลาย 2551 มกราคม วาระการแปลงเสร็จ ล่วงหน้าก่อนการเปิดตัวโครงการที่เกี่ยวข้องอย่างไรก็ตาม ข้อจัดการผ่อน off-site cross-section ของผู้บริหารและผู้นำระดับกลาง "ก่อนที่เราเริ่มการทำงานที่ยากของการกำหนดอนาคตของ Starbucks เรามีการใช้จ่าย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตลาดโดยไม่ต้องเสี่ยง cannibalization เพิ่มเติมอีกหรือไม่ ไกลแค่ไหนคือการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทานของเราถูกยืด? ที่ไหนถูกเราใช้จ่ายเงินเกินกว่าที่จำเป็น "124 ชูลท์ซรู้ว่าการเพิ่มและจากนั้นพยายามที่จะแก้ปัญหาที่ยากลำบากเหล่านี้เกี่ยวกับหลักของธุรกิจ - คำถามที่ได้รับส่วนใหญ่มองข้ามในการวิ่งไป 6,000 ร้านค้า - จะเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่เขาต้องเผชิญ เป็นซีอีโอ.
ด้วยทีมผู้นำอาวุโสของเขาสละรูปร่างหนาแน่นประกาศบน 30 มกราคม 2008 ผลประกอบการไตรมาสแรกที่เรียกว่าจะหยุดการรายงาน comps.125 เดียวกันร้านสตาร์บัขณะที่เขาจำได้ว่าขณะนี้ในหน้า "มันเป็นเรื่องยากที่จะคุยโวเสน่ห์ อำนาจที่ comps ได้มามีมากกว่าองค์กร พวกเขาค่อนข้างอักษร [กลายเป็น] เหตุผลที่จะอยู่และ [บดบัง] ทุกอย่างอื่น. "126 ในการเลือกออกจากการเปิดเผยข้อมูลความหนาแน่นส่งข้อความไปยัง Wall Street และคู่ค้าเหมือนกันว่าการเปลี่ยนแปลงของ บริษัท ฯ จะได้รับการขับเคลื่อนไม่ได้โดยนักลงทุนอันสั้น จัดลำดับความสำคัญ แต่โดยกลยุทธ์ในระยะยาวของการเชื่อมต่อการบูรณะกับคู่ค้าและลูกค้าเหมือนกัน แม้ว่า Starbucks จะนำกลับมารายงานการจัดเก็บ comp เดียวกันในตอนท้ายของปีงบการเงิน 2008, แก้ไขชูลทซ์ที่เกี่ยวข้องกับการกำจัดชั่วคราวเน้นย้ำความมุ่งมั่นของซีอีโอที่จะสร้างความมั่นใจโฟกัส Starbucks ของเขาและยังคงอยู่ในภารกิจหลักของ บริษัท และค่านิยมและดีที่สุดที่ให้บริการ customers.127 ของพวกเขา
ในภายหลัง ในการเรียกความหนาแน่นประกาศ Starbucks ค่อนข้างอึมครึมผลประกอบการไตรมาสแรก รายได้ได้เพิ่มขึ้นเพียง 17.5%; ตั้งแต่ไตรมาสที่ 1 ของปี 2001 การเติบโตของรายได้วนเวียนอยู่ระหว่าง 20.7% และ 27.7% ในปีกว่า year.128 รายได้สุทธิเพิ่มขึ้นเพียง 1.5% เมื่อเทียบกับอัตรา 31.4%, 20.4% และ 17.7% ในช่วงปี 2005 ที่จะ 2,007.129 เท่ากัน ร้านขายเพิ่มขึ้นเพียงร้อยละหนึ่งในไตรมาสที่ 1 ปี 2008 ชะลอตัวใหญ่ 16 ปีหลังจาก 5% หรือดีกว่าและประสิทธิภาพการทำงานที่เลวร้ายที่สุดของ บริษัท ตั้งแต่การเสนอขายหุ้นใน 1,992.130
Starbucks ไม่ได้เป็นเพียงธุรกิจการรายงานผลลัพธ์ที่น่าผิดหวัง ถ้ามีไม่กี่ธุรกิจที่ได้รับออกมาจากใต้น้ำหนักของเศรษฐกิจหย่อนคล้อย เมื่อวันที่ 15 มกราคมซิตี้กรุ๊ปโพสต์ 9.8 $ พันล้านสูญเสียรายไตรมาสของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดใน date.131 ยักษ์ประกันภัยเอไอจีรายงานผลขาดทุนสุทธิ 5.29 พันล้าน $; บริษัท Ford Motor หายไป 2810000000 $; UPS เลือด 2640000000 $; และ Sprint Nextel รายงาน $ 29 พันล้าน loss.132
ในเศรษฐกิจในวงกว้าง, อาการของปัญหาปรากฏ นมและราคาก๊าซอยู่บนชำระเงินรายเดือน rise.133 ยอดนิยม, การจำนองปรับ Sub-prime ได้กลายเป็นที่ไม่ยั่งยืนสำหรับครอบครัวชาวอเมริกันหลายคนและสมาคมสินเชื่อที่อยู่อาศัยธนาคารรายงานในไตรมาสที่ 4 ปี 2007 ที่อัตราการยึดสังหาริมทรัพย์อยู่ที่ความคิดฟุ้งซ่านประวัติศาสตร์ ร้อยละของเงินให้สินเชื่อในการยึดสังหาริมทรัพย์เป็น 2.04% เพิ่มขึ้นจาก 1.19% ในปี 2006 อัตราการกระทำผิดนอกจากนี้ยังได้เพิ่มขึ้นจาก 0.87% เป็น 5.82% 0.134
มันเป็นกับฉากนี้ของความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่ลดลงที่ชูลท์ซและทีมงานของเขาได้ แต่ไม่มีทางเลือกที่จะกดกับการเปลี่ยนแปลงของสตาร์บั ในสัปดาห์แรกของเขากลับมาเป็นซีอีโอชูลทซ์ทำงานใกล้ชิดกับทีมงานของเขาในงานฝีมือที่ครอบคลุม, ตรงจุดและสามารถเข้าถึงวาระการเปลี่ยนแปลง ในฐานะที่เป็นชูลทซ์อธิบายวิวัฒนาการของมัน:
เรามีสมดุลที่ละเอียดอ่อนที่จะตี ความสมดุลระหว่างมรดกทางวัฒนธรรมและนวัตกรรม ระหว่างประเพณีที่มีความหมายและทันสมัยวันความสัมพันธ์กัน อะไรองค์ประกอบเกี่ยวกับสตาร์บัเราถามตัวเองมีพิธีกรรมและสิ่งที่เป็นเพียงองค์ประกอบนิสัย? ทุกอย่างไม่จำเป็นต้องรื้อหรือจำเป็นต้องทิ้ง แต่สิ่งที่เฉพาะได้ไปเช่นโปรโมชั่นภาพยนตร์และสิ่งที่เป็นหลักในจิตวิญญาณของเราเช่นความคุ้มครองด้านการดูแลสุขภาพ, Bean Stock - ระยะของเราสำหรับหุ้นใน บริษัท ที่เราให้คู่ค้าของเรา - และจริยธรรมการสนับสนุนของเรา เกษตรกรผู้ปลูกกาแฟ? 135
ภายในสิ้นเดือนมกราคมปี 2008 วาระที่แปลงเสร็จสมบูรณ์ ล่วงหน้าของการเปิดตัวความคิดริเริ่มที่เกี่ยวข้องอย่างไรก็ตามชูลทซ์จัดสถานที่พักผ่อนนอกสถานที่ข้ามส่วนของผู้บริหารและผู้นำระดับกลาง "ก่อนที่เราจะเริ่มต้นการทำงานที่ยากลำบากในการกำหนดอนาคตของสตาร์บัเรามีการใช้จ่าย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตลาดโดยไม่ต้องเสี่ยง cannibalization เพิ่มเติม ไกลแค่ไหนคือการดำเนินงานโซ่อุปทานถูกยืด ? ที่เราได้ใช้จ่ายเงินมากกว่าที่จำเป็น " 124 Schultz รู้ว่าการเลี้ยงและจากนั้นพยายามที่จะแก้คำถามเหล่านี้ยาก เรื่องหลักของธุรกิจ - คำถามที่ถูกมองข้ามไปในรัช 6000 ร้านจะเผชิญความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด เขาเป็น CEOกับผู้อาวุโสเป็นผู้นำทีมสละรูปร่าง ชูลท์ซประกาศบน 30 มกราคม 2551 ไตรมาสแรกกำไรเรียกที่ Starbucks จะหยุดการรายงาน comps.125 ร้านเดียวกับที่เขานึกถึงช่วงเวลาในต่อไป " มันเป็นเรื่องยากที่จะกล่าวเกินจริงเสน่ห์พลัง Comps มามากกว่าองค์กร พวกเขาค่อนข้างอักษร [ เป็น ] เหตุผลที่จะอยู่และ [ แต่ ] ทุกอย่าง " 126 ในการเลือกจากการเปิดเผย Schultz ส่งข้อความไปที่ Wall Street และพันธมิตรเหมือนกันว่าการเปลี่ยนแปลงของบริษัทจะถูกขับเคลื่อนโดยนักลงทุนต่างๆค่อนข้างสั้น แต่โดยกลยุทธ์ระยะยาวของการสร้างการเชื่อมต่อกับคู่ค้าและลูกค้า เหมือนกัน แม้ว่าสตาร์บัคส์จะนำกลับมาเหมือนกันร้านคอมพ์รายงานในตอนท้ายของปีงบประมาณ 2551 Schultz เป็นการแก้ไขเกี่ยวกับการสถานการณ์ชั่วคราวของซีอีโอของความมั่นใจของเขา และสตาร์บัคส์ โฟกัสยังคงอยู่ใน บริษัท ภารกิจหลัก และค่านิยม ในการให้บริการที่ดีที่สุดของ customers.127ต่อมาในช่วงสาย ชูลท์ซประกาศ Starbucks กลุ้มใจค่อนข้างแรกไตรมาสผล . รายได้เพิ่มขึ้นได้เพียง 17.5 เปอร์เซ็นต์ ตั้งแต่ไตรมาสที่ 1 ปี 2549 มีอยู่ระหว่างร้อยละ 20.7 27.7 % year-over-year.128 รายได้สุทธิเพิ่มขึ้นเพียง 1.5% เมื่อเทียบกับอัตราร้อยละ 20.4 เปอร์เซ็นต์และร้อยละ 17.7 % สำหรับรอบระยะเวลาของปี 2548 2007.129 ขายร้านเดียวกันขยายตัวเพียงหนึ่งเปอร์เซ็นต์ ในไตรมาสที่ 1 ปี 2551 ชะลอตัว หลังใหญ่ 16 ปี 5 % หรือมากกว่า และของ บริษัท ที่เลวร้ายที่สุดตั้งแต่ IPO ใน 1992.130 ประสิทธิภาพสตาร์บัคส์ไม่ได้เป็นเพียงธุรกิจรายงานผลที่น่าผิดหวัง ไม่กี่ถ้ามีธุรกิจที่กำลังจะออกมาจากภายใต้น้ำหนักของการลดลงต่อเนื่อง เมื่อ 15 มกราคม , Citigroup โพสต์ $ 9.8 พันล้านรายไตรมาสขาดทุนที่ใหญ่ที่สุดของการ date.131 ประกันภัยยักษ์ใหญ่ AIG รายงานขาดทุนสุทธิของ $ 5.29 พันล้าน ; บริษัท ฟอร์ด มอเตอร์เสีย $ 2.81 พันล้าน ; ups เบลด $ 2.64 พันล้าน ; และ Sprint Nextel รายงาน $ 29 พันล้าน loss.132ในกว้างเศรษฐกิจ สัญญาณของปัญหารออยู่ . ราคานมและแก๊สอยู่บน rise.133 ชำระเงินรายเดือนในความนิยม sub-prime mortgages ปรับได้กลายเป็นที่ไม่ยั่งยืนสำหรับครอบครัวชาวอเมริกันมากมายและสมาคมนายธนาคารจำนองที่รายงานในไตรมาส 4 อัตราการยึดทรัพย์นั้นอยู่ที่จุดสูงสุดในประวัติศาสตร์ ร้อยละของเงินให้สินเชื่อในการยึดสังหาริมทรัพย์คือ 2.04 % เพิ่มขึ้นจาก 1.19 % ในปี 2006 การลง คะแนนก็เพิ่มขึ้น 87 ร้อยละ 5.82 บาท นี่มันเป็นกับฉากหลังนี้มีความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจลดลง และความเชื่อมั่นผู้บริโภคที่ชูลท์ซและทีมงานของเขามี แต่ไม่มีทางเลือกที่จะกดบนกับสตาร์บัคส์กลายร่าง ในสัปดาห์แรกของเขากลับมาเป็นซีอีโอ ชูลท์ซ ทำงานอย่างใกล้ชิดกับทีมงานของเขาเพื่องานฝีมือแบบ cogent และวาระการเปลี่ยนแปลงที่สามารถเข้าถึงได้ เป็น Schultz อธิบายวิวัฒนาการของมัน :เรามีความสมดุลที่ละเอียดอ่อนเพื่อประท้วง ความสมดุลระหว่างประเพณีและนวัตกรรม ระหว่างประเพณีที่มีความหมาย และสมัยความเกี่ยวข้อง สิ่งที่องค์ประกอบเกี่ยวกับสตาร์บัคส์ เราถามตัวเราเอง คือ พิธีกรรมและสิ่งที่มีองค์ประกอบที่เป็นนิสัย ทุกอย่าง ไม่ต้องซ่อม หรือ ต้องเป็น แต่สิ่งที่ โดยเฉพาะ ไป เช่น ภาพยนตร์ โปรโมชั่น และอะไรเป็นหลักเพื่อจิตวิญญาณของเรา เช่น ความคุ้มครองสุขภาพ , ถั่วหุ้น–ระยะของเราสำหรับหุ้นใน บริษัท ที่เราให้ และพันธมิตรของเรา และมีจริยธรรม สนับสนุนเกษตรกรผู้ปลูกกาแฟของเรา 135 คนโดยสิ้นเดือนมกราคม 2551 ( วาระที่เสร็จสมบูรณ์ ล่วงหน้าของการเปิดตัวโครงการที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม ชูลท์ซ จัดสถานที่ รีทรีทสำหรับตัดของผู้บริหาร และ ระดับผู้นำ " ก่อนที่เราจะเริ่มงานที่ยากของการกำหนดอนาคตของสตาร์บัคส์ เราต้องใช้จ่าย