Every day in organizations across t

Every day in organizations across the globe, managers are hired into or assigned to new teams. Building rapport and trust quickly is essential for the team to realize its potential so helping managers and their direct reports adjust to the new leader is paramount. Over the years, I have found a very simple half-day exercise can help accelerate this process and set the new manager and team off on the right foot. This process is known as the New Manager Assimilation Process although I have also heard it referred to as New Manager Quick Start or New Manager Feedback Program. Regardless of the name, it's a simple and effective exercise that only requires a few hours.

There are three major objectives in utilizing the New Manager Assimilation Process:

To provide direct reports with the opportunity to "get to know" their new manager in a very short period of time.
To begin to build the basis for a longer-term working relationship between the manager and their team of direct reports, and;
To lay the foundation, very early on, for open communications, work planning and problem-solving between the manager and their direct reports.
The process itself consists of five sequential phases:

Data Collection
Feedback to the New Manager
Response Preparation
Manager Response and Discussion
Follow-up
The process begins with the help of a facilitator, who is viewed by the Manager and the direct reports as an objective third party. The credibility of this consultant is very important to the process since they will gather highly confidential data from both the manager and the team. The willingness of the people participating to share such data can be enhanced significantly if the consultant is viewed as objective, trustworthy, able to handle confidences, and competent in organizational development processes.

Phase One: Data collection

This consists of an informal meeting between the consultant and direct reports, usually lasting anywhere between two and four hours. Often this begins with the Manager opening the meeting and explaining that this process is important for the team to quickly build rapport and skip through a process of mutual understanding that often takes months to establish in the regular course of business. The manager implores that they expect candor, that confidentiality will be respected, and they encourage full participation.

The consultant explains the whole process, what they can hope to achieve through it , how it will work, the role they play, and reinforces to everyone that all information shared will be treated with confidentiality.

The facilitator then says they will cover seven basic questions (these can be modified, contracted or expanded depending on the team, the manager, the time and the situation), but essentially the key questions are as follows:

What do we already know about the new manager?
What don't we know, but would like to know about our new manager?
What are our concerns, both group and individual, about this person becoming our new manager?
What do we want or need most from the new manager?
What would we like the new manager to know about us, either as individuals or as a group?
What are the major problems we think the new manager will be focusing on during the first year? (in order of importance)
How are we going to help our new manager be successful?
Once the questions have been presented, facilitator does their best to go through one question at a time and capture on the flip charts all replies. Data collection offers an opportunity for the team to learn from one another about things they each have observed about their manager in the short time they have worked together that others may benefit from (ie--they answer their phone more at certain times of the day, they have 3 children, they love to play badminton...etc).

Throughout this first part of the program, the consultant must be cautious to help the group walk the fine line that separates an open, honest dialogue from a session filled with nothing but complaints. Data collected in this meeting is for the purpose of constructing a positive foundation on which this new team will be built. It is certainly an appropriate place to air old gripes and raise new concerns, but with the intent of moving the group ahead in a more positive way. Without discouraging data, the consultant can continue to remind the group that this assimilation process is intended to bridge the gap between the new manager and them, not to widen it.

Phase Two: Feedback to the New Manager

Now that the information has been collected, the facilitator can move into the second phase of the process: Feedback to the New Manager. At this point, the team is dismissed and then in a one-on-one meeting with the new manager, the consultant reviews all of the group's responses to the questions .This phase is to help the manager understand the group's responses, identify big themes but not to comment on them.

This feedback process

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทุกวันในองค์กรทั่วโลก ผู้จัดการที่จ้างเข้า หรือกำหนดให้กับทีมใหม่ สร้างสายสัมพันธ์และความเชื่อถือได้อย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมตระหนักถึงศักยภาพเพื่อช่วยให้ผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาปรับเปลี่ยนผู้นำใหม่เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง ปี ฉันได้พบการออกกำลังกายครึ่งวันง่ายมากสามารถช่วยเร่งรัดกระบวนการนี้ และตั้งค่าใหม่และทีมปิดบนเท้าขวา เรียกกระบวนการนี้ว่ากระบวนการดูดซึมตัวจัดการใหม่แม้ว่าฉันได้ยินมันเรียกว่าใหม่จัดการด่วนเริ่มต้นหรือโปรแกรมใหม่ในตัวจัดการข้อเสนอแนะ โดยไม่คำนึงถึงชื่อ มันเป็นการออกกำลังกายที่ง่าย และมีประสิทธิภาพที่ใช้เพียง ไม่กี่ชั่วโมงมีวัตถุประสงค์สำคัญสามในการใช้กระบวนการดูดซึมตัวจัดการใหม่:เพื่อให้รายงานโดยตรงกับโอกาสที่ "รับรู้" ผู้จัดการใหม่ในระยะเวลาที่สั้นมากเพื่อเริ่มสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างผู้จัดการและทีมของรายงานโดยตรง และลงราก มากในช่วงต้น สำหรับเปิดการสื่อสาร งานวางแผน และการ แก้ปัญหาระหว่างผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาจะดำเนินการเองประกอบด้วยห้าขั้นตอนเรียงตามลำดับ:รวบรวมข้อมูลข้อเสนอแนะในการจัดการใหม่การเตรียมการตัวจัดการการตอบสนองและการอภิปรายการติดตามผลกระบวนการเริ่มต้น ด้วยความช่วยเหลือของวิทยากร ที่ดูโปรแกรมจัดการและรายงานโดยตรงเป็นบุคคลที่มีวัตถุประสงค์ ความปรึกษานี้น่าเชื่อถือเป็นสิ่งสำคัญมากในกระบวนการเนื่องจากพวกเขาจะรวบรวมข้อมูลที่เป็นความลับสูงจากผู้จัดการและทีมงาน ความตั้งใจของคนที่เข้าร่วมแบ่งปันข้อมูลดังกล่าวสามารถถูกปรับปรุงอย่างมากถ้าดูปรึกษาเป็นวัตถุประสงค์ เชื่อถือ สามารถจัดการ confidences และมีอำนาจในกระบวนการพัฒนาองค์กรระยะที่หนึ่ง: รวบรวมข้อมูลนี้ประกอบด้วยการประชุมที่ไม่เป็นทางการระหว่างที่ปรึกษาและรายงานโดยตรง มักจะยั่งยืนที่ใดก็ได้ระหว่างสอง ถึงสี่ชั่วโมง มักจะเริ่มต้น ด้วยการจัดการเปิดการประชุม และอธิบายว่า กระบวนการนี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมอย่างรวดเร็วสร้างสายสัมพันธ์ และข้ามผ่านกระบวนการของความเข้าใจซึ่งกันและกันที่มักจะใช้เวลาเดือนที่จะสร้างในหลักสูตรปกติของธุรกิจ ตัวจัดการการอ้อนวอนให้คาดหวังตรง ว่า จะเคารพความลับ และพวกเขาส่งเสริมให้มีส่วนร่วมเต็มที่ปรึกษาอธิบายกระบวนการทั้งหมด สิ่งที่พวกเขาสามารถหวังเพื่อให้บรรลุถึงมัน วิธีทำงาน พวกเขาเล่น และช่วยเสริมบทบาทให้ทุกคนที่ให้ข้อมูลทั้งหมดที่ใช้ร่วมกันจะได้รับการรักษาความลับวิทยากรจากนั้นกล่าวว่า พวกเขาจะครอบคลุมคำถามพื้นฐานเจ็ด (เหล่านี้สามารถแก้ไข ทำสัญญา หรือขยายขึ้นอยู่กับทีมงาน ผู้จัดการ เวลา และสถานการณ์), แต่เป็นคำถามที่สำคัญมีดังนี้:เราอยู่แล้วรู้อะไรเกี่ยวกับตัวจัดการใหม่สิ่งที่เราไม่รู้ แต่ต้องการทราบเกี่ยวกับผู้จัดการของเราใหม่ความกังวลของเรา ทั้งกลุ่ม และราย บุคคล เกี่ยวกับบุคคลนี้เป็น ผู้จัดการใหม่ของเราคืออะไรอะไรทำเราต้องการ หรือต้องการมากที่สุดจากผู้จัดการใหม่เราต้องการจัดการใหม่เพื่อทราบเกี่ยวกับเรา เป็นรายบุคคล หรือ เป็นกลุ่มอะไรอะไรคือปัญหาสำคัญที่เราคิดว่า ผู้จัดการใหม่จะมุ่งเน้นในปีแรก (ตามลำดับความสำคัญ)วิธีเราจะช่วยให้ผู้จัดการใหม่ของเราจะประสบความสำเร็จเมื่อได้เสนอคำถาม สัมภาษณ์ไม่ใจดีผ่านคำถามหนึ่งครั้ง และจับบนฟลิปชาร์ตตอบกลับทั้งหมด รวบรวมข้อมูลเสนอโอกาสให้เรียนรู้จากที่อื่นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาแต่ละได้ปฏิบัติเกี่ยวกับการจัดการของพวกเขาในเวลาสั้น ๆ ที่พวกเขาได้ทำงานร่วมกันผู้อื่นอาจได้รับประโยชน์จากทีมงานของ (ie - พวกเขาตอบโทรศัพท์เพิ่มเติมในบางช่วงเวลาของวัน พวกเขามีเด็ก 3 คน พวกเขารักในการเล่นแบดมินตัน...ฯลฯ)ทั้งนี้ส่วนแรกของโปรแกรม ปรึกษาต้องระมัดระวังเพื่อช่วยกลุ่มเดินเส้นที่แยกการโต้ตอบที่เปิด ซื่อสัตย์จากเซสชันที่เต็มไป ด้วยอะไรแต่ข้อร้องเรียน ข้อมูลที่รวบรวมในการประชุมนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างรากฐานในเชิงบวกที่จะสร้างทีมใหม่นี้ แน่นอนมันเป็นสถานที่เหมาะสม กับอากาศเก่า gripes และเพิ่มความกังวลใหม่ แต่ มีเจตนาเปลี่ยนกลุ่มไปในทางบวกมากขึ้น โดยไม่ต้องท้อใจข้อมูล ปรึกษาสามารถดำเนินต่อเพื่อเตือนกลุ่มว่า กระบวนการดูดซึมนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเชื่อมช่องว่างระหว่างตัวจัดการใหม่และพวกเขา ไม่ถ่างมันระยะที่สอง: ข้อเสนอแนะในการจัดการใหม่ตอนนี้ที่รวบรวมข้อมูลที่ วิทยากรสามารถย้ายลงในระยะสองของกระบวนการ: ผลป้อนกลับไปยังตัวจัดการใหม่ได้ ที่จุดนี้ ทีมถูกไล่แล้ว ในการประชุมแบบตัวต่อตัวกับผู้จัดการใหม่ ปรึกษาความคิดเห็นทั้งหมดของกลุ่มการตอบคำถาม ขั้นตอนนี้คือ เพื่อช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจคำตอบของกลุ่ม ระบุรูปใหญ่ แต่ไม่แสดง ความคิดเห็นที่พวกเขากระบวนการความคิดเห็นนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทุกวันในองค์กรทั่วโลกที่ได้รับการว่าจ้างผู้จัดการจะเข้าหรือได้รับมอบหมายให้ทีมใหม่ ความสามัคคีและความไว้วางใจอาคารได้อย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมที่จะตระหนักถึงศักยภาพเพื่อช่วยให้ผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาปรับตัวเข้ากับผู้นำคนใหม่เป็นสิ่งสำคัญยิ่ง กว่าปีที่ฉันได้พบการออกกำลังกายครึ่งวันง่ายมากที่สามารถช่วยเร่งกระบวนการนี้และกำหนดผู้จัดการทีมคนใหม่และทีมงานออกที่เท้าขวา กระบวนการนี้เป็นที่รู้จักกันจัดการกระบวนการดูดซึมใหม่ถึงแม้ว่าฉันเคยได้ยินมันจะเรียกว่าเป็นผู้จัดการใหม่เริ่มต้นอย่างรวดเร็วหรือผู้จัดการใหม่ผลตอบรับโครงการ . โดยไม่คำนึงถึงชื่อก็ออกกำลังกายที่ง่ายและมีประสิทธิภาพที่ต้องใช้เพียงไม่กี่ชั่วโมง: มีสามวัตถุประสงค์สำคัญในการใช้กระบวนการจัดการใหม่ดูดซึมมีให้รายงานโดยตรงกับโอกาสที่จะ "รับรู้" ผู้จัดการทีมคนใหม่ของพวกเขาในมาก . ระยะเวลาสั้น ๆในการเริ่มต้นในการสร้างพื้นฐานสำหรับความสัมพันธ์การทำงานในระยะยาวระหว่างผู้จัดการและทีมงานของพวกเขารายงานโดยตรงและ; เพื่อวางรากฐานที่มากในช่วงต้นสำหรับการสื่อสารที่เปิดกว้างการวางแผนการทำงานและการแก้ปัญหาระหว่าง . ผู้จัดการและรายงานโดยตรงของพวกเขาดำเนินการเองประกอบด้วยห้าลำดับขั้นตอน: การเก็บรวบรวมข้อมูลข้อเสนอแนะไปยังผู้จัดการทีมคนใหม่ตอบสนองการเตรียมการจัดการการตอบสนองและการสนทนาการติดตามกระบวนการเริ่มต้นด้วยความช่วยเหลือของผู้อำนวยความสะดวกที่มีการดูโดยผู้จัดการและ รายงานโดยตรงในฐานะที่เป็นบุคคลที่สามวัตถุประสงค์ ความน่าเชื่อถือของที่ปรึกษาด้านนี้เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะดำเนินการตั้งแต่พวกเขาจะรวบรวมข้อมูลที่เป็นความลับสูงจากทั้งผู้จัดการและทีมงาน ความตั้งใจของผู้คนที่มีส่วนร่วมในการแบ่งปันข้อมูลดังกล่าวสามารถเพิ่มอย่างมีนัยสำคัญถ้าที่ปรึกษาถูกมองว่าเป็นวัตถุประสงค์ที่น่าเชื่อถือสามารถจัดการกับความเชื่อมั่นและมีอำนาจในกระบวนการพัฒนาองค์กร. เฟสที่หนึ่ง: การเก็บรวบรวมข้อมูลนี้ประกอบด้วยการประชุมระหว่างที่ปรึกษา และรายงานโดยตรงมักจะยาวนานใดก็ได้ระหว่างสองและสี่ชั่วโมง นี้มักจะเริ่มต้นด้วยการจัดการการเปิดการประชุมและอธิบายว่ากระบวนการนี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมที่จะได้อย่างรวดเร็วสร้างความสามัคคีและข้ามผ่านกระบวนการของการทำความเข้าใจร่วมกันว่ามักจะใช้เวลาหลายเดือนในการสร้างในหลักสูตรปกติของธุรกิจ ผู้จัดการเอ่ยปากว่าพวกเขาคาดหวังว่าน้ำใสใจจริง, ความลับที่จะได้รับการเคารพและพวกเขาสนับสนุนให้มีส่วนร่วมเต็ม. ที่ปรึกษาอธิบายกระบวนการทั้งหมดสิ่งที่พวกเขาหวังว่าจะสามารถบรรลุถึงมันว่ามันจะทำงานบทบาทที่พวกเขาเล่นและตอกย้ำให้ทุกคน ว่าข้อมูลทั้งหมดที่ใช้ร่วมกันจะได้รับการรักษาด้วยการรักษาความลับ. อำนวยความสะดวกแล้วบอกว่าพวกเขาจะครอบคลุมเจ็ดคำถามพื้นฐาน (เหล่านี้สามารถแก้ไขได้หดหรือขยายตัวขึ้นอยู่กับทีมผู้จัดการเวลาและสถานการณ์) แต่หลักคำถามที่สำคัญคือ ดังต่อไปนี้: สิ่งใดที่เรารู้อยู่แล้วว่าเกี่ยวกับผู้จัดการทีมคนใหม่? สิ่งที่เราไม่ทราบ แต่อยากจะรู้เกี่ยวกับผู้จัดการทีมคนใหม่ของเราหรือไม่อะไรคือความกังวลของเราทั้งกลุ่มและรายบุคคลเกี่ยวกับบุคคลนี้กลายเป็นผู้จัดการทีมคนใหม่ของเราหรือไม่ทำอะไร เราต้องการหรือจำเป็นมากที่สุดจากผู้จัดการทีมคนใหม่? สิ่งที่เราต้องการผู้จัดการทีมคนใหม่ที่จะรู้เกี่ยวกับเราไม่ว่าจะเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่มหรือไม่สิ่งที่เป็นปัญหาที่สำคัญที่เราคิดว่าผู้จัดการทีมคนใหม่จะเน้นในช่วงปีแรกหรือไม่ (ในลำดับความสำคัญ) พวกเราจะไปช่วยผู้จัดการทีมคนใหม่ของเราจะประสบความสำเร็จ? เมื่อคำถามที่ได้รับการเสนอผู้อำนวยความสะดวกไม่ดีที่สุดของพวกเขาที่จะไปผ่านคำถามหนึ่งที่เวลาและการจับภาพบนชาร์ตพลิกตอบกลับทั้งหมด การเก็บรวบรวมข้อมูลมีโอกาสสำหรับทีมที่จะเรียนรู้จากคนอื่นเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาแต่ละคนได้ตั้งข้อสังเกตเกี่ยวกับผู้จัดการของพวกเขาในช่วงเวลาสั้น ๆ ที่พวกเขาได้ทำงานร่วมกันว่าคนอื่น ๆ อาจได้รับประโยชน์จาก (IE - พวกเขาตอบโทรศัพท์ของพวกเขามากขึ้นในบางช่วงเวลาของวัน พวกเขามีเด็ก 3 คนที่พวกเขารักที่จะเล่นแบดมินตัน ... ฯลฯ ). ตลอดส่วนแรกนี้ของโปรแกรมที่ปรึกษาจะต้องระมัดระวังที่จะช่วยให้กลุ่มเดินเส้นที่แยกเปิดการเจรจาอย่างจริงใจจากเซสชั่นที่เต็มไปด้วย ไม่มีอะไร แต่การร้องเรียน การเก็บรวบรวมข้อมูลในการประชุมครั้งนี้คือเพื่อวัตถุประสงค์ในการสร้างรากฐานในเชิงบวกว่าทีมใหม่นี้จะถูกสร้างขึ้น แน่นอนมันเป็นสถานที่ที่เหมาะสมที่จะออกอากาศเจ็บปวดเก่าและเพิ่มความกังวลใหม่ แต่ด้วยความตั้งใจในการเคลื่อนย้ายกลุ่มไปข้างหน้าในทางบวกมากขึ้น ที่ไม่มีข้อมูลท้อใจที่ปรึกษาสามารถดำเนินการต่อเพื่อเตือนกลุ่มที่กระบวนการดูดซึมนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อลดช่องว่างระหว่างผู้จัดการทีมคนใหม่และพวกเขาไม่ได้ที่จะขยายมัน. ขั้นตอนที่สอง: ความคิดเห็นที่ผู้จัดการทีมคนใหม่ตอนนี้ว่าข้อมูลที่ได้รับการเก็บรวบรวม อำนวยความสะดวกสามารถย้ายเข้าไปอยู่ในระยะที่สองของกระบวนการ: ความคิดเห็นที่ผู้จัดการทีมคนใหม่ ณ จุดนี้ทีมได้ถูกยกเลิกแล้วในการประชุมหนึ่งในหนึ่งกับผู้จัดการทีมคนใหม่ที่ปรึกษาความคิดเห็นทั้งหมดของกลุ่มการตอบสนองต่อคำถามขั้นตอนนี้เป็นที่จะช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจคำตอบของกลุ่มระบุรูปแบบขนาดใหญ่ แต่ไม่ให้แสดงความคิดเห็นได้. กระบวนการความคิดเห็นนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทุกวันในองค์กรทั่วโลก จ้าง หรือมอบหมายให้ผู้จัดการทีมใหม่ การสร้างสายสัมพันธ์และความไว้วางใจได้อย่างรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมที่จะตระหนักถึงศักยภาพของตนเพื่อช่วยให้ผู้จัดการและรายงานโดยตรงปรับเปลี่ยนผู้นำใหม่เป็นมหา กว่าปีที่ฉันได้พบการออกกำลังกายครึ่งวันง่ายมากสามารถช่วยเร่งกระบวนการนี้และตั้งผู้จัดการคนใหม่และทีมงานปิดบนเท้าขวา กระบวนการนี้เรียกว่ากระบวนการผู้จัดการการดูดซึมใหม่แต่ฉันก็ยังได้ยินมันเรียกว่าผู้จัดการใหม่เริ่มต้นอย่างรวดเร็วหรือโปรแกรมความคิดเห็นผู้จัดการใหม่ ไม่ว่าชื่อ มันเป็นง่ายและมีประสิทธิภาพการออกกำลังกายที่ต้องใช้เพียงไม่กี่ชั่วโมงมีวัตถุประสงค์หลักในการจัดการกระบวนการดูดซึมใหม่ :เพื่อให้รายงานโดยตรงกับโอกาสที่จะ " รู้จัก " ผู้จัดการใหม่ของพวกเขาในช่วงเวลาสั้น ๆของเวลาที่จะเริ่มต้นในการสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานระยะยาวความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและทีมงานของพวกเขารายงานโดยตรงและเพื่อวางรากฐาน มากในช่วงต้นของการสื่อสารเปิด งานวางแผนและแก้ปัญหาระหว่างผู้จัดการและรายงานโดยตรงกระบวนการเองประกอบด้วยห้าขั้นตอนในลำดับ :การเก็บรวบรวมข้อมูลความคิดเห็นกับผู้จัดการใหม่การเตรียมการตอบสนองการตอบสนองและจัดการอภิปรายติดตามกระบวนการเริ่มต้นด้วยการช่วยเหลือของผู้ประสานงาน ใครดู โดยผู้จัดการและรายงานโดยตรงในฐานะที่เป็นวัตถุประสงค์ของบุคคลที่สาม ความน่าเชื่อถือของกุนซือรายนี้มีความสำคัญต่อกระบวนการตั้งแต่พวกเขาจะรวบรวมข้อมูลที่เป็นความลับอย่างสูงทั้งจากผู้จัดการและทีมงาน ความตั้งใจของประชาชนมีส่วนร่วมในการแบ่งปันข้อมูลดังกล่าวสามารถปรับปรุงอย่างมากถ้าที่ปรึกษาคือดูเป็นวัตถุประสงค์ , เชื่อถือได้ , สามารถจัดการกับความเชื่อมั่นและความสามารถในกระบวนการพัฒนาองค์การขั้นตอนการรวบรวมข้อมูลประกอบด้วย การประชุมอย่างไม่เป็นทางการระหว่างรายงานของที่ปรึกษาและโดยตรง มักจะยั่งยืนที่ใดก็ได้ระหว่างสองและสี่ชั่วโมง นี้มักจะเริ่มต้นกับผู้จัดการการเปิดประชุมและอธิบายว่า กระบวนการนี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมได้อย่างรวดเร็วสร้างความสามัคคีและข้ามผ่านกระบวนการของความเข้าใจซึ่งกันและกันที่มักจะใช้เวลาเป็นเดือนในการสร้างหลักสูตรปกติของธุรกิจ ผู้จัดการไปปล่อยที่พวกเขาคาดหวัง น้ำใสใจจริง ที่ความลับจะต้องเคารพ และส่งเสริมการมีส่วนร่วมเต็มรูปแบบปรึกษาที่อธิบายกระบวนการทั้งหมดที่พวกเขาสามารถหวังที่จะบรรลุผ่านมัน แล้วมันจะทำงาน บทบาทที่พวกเขาเล่น และส่งเสริมให้ทุกคนที่ข้อมูลทั้งหมดที่ใช้ร่วมกันจะถูกรักษาด้วยการรักษาความลับผู้ประสานงานแล้วบอกว่าพวกเขาจะครอบคลุมเจ็ดคำถามพื้นฐานเหล่านี้สามารถปรับเปลี่ยนหดหรือขยายขึ้นอยู่กับทีม , ผู้จัดการ , เวลาและสถานการณ์ แต่เป็นคำถามที่สำคัญมีดังนี้สิ่งที่เรารู้เกี่ยวกับผู้จัดการคนใหม่น่ะเหรอ ?อะไรที่เราไม่รู้ แต่อยากทราบเกี่ยวกับผู้จัดการทีมคนใหม่ของเราสิ่งที่มีความกังวลของเรา ทั้ง 2 กลุ่ม และแต่ละ กับคนๆ นี้มาเป็นผู้จัดการทีมคนใหม่ของเราเราต้องการอะไรหรือต้องการมากที่สุดจากผู้จัดการคนใหม่สิ่งที่เราต้องการผู้จัดการทีมคนใหม่เพื่อรู้จักเรา ไม่ว่าจะเป็นบุคคลหรือเป็นทีม ?อะไรคือปัญหาหลักที่เราคิดว่าผู้จัดการคนใหม่จะเน้นในช่วงปีแรก ( เรียงตามลำดับความสำคัญ )เราจะช่วยผู้จัดการคนใหม่ของเราจะประสบความสำเร็จเมื่อถามได้นำเสนอ ผู้ประสานงานทำของพวกเขาที่ดีที่สุดเพื่อไปถึงคำถามหนึ่งที่เวลาและจับบนแผนภูมิพลิกทั้งหมดตอบกลับ การเก็บรวบรวมข้อมูลเสนอโอกาสสำหรับทีมที่จะเรียนรู้จากกันและกัน เกี่ยวกับสิ่งที่ พวกเขาแต่ละคนมีการตรวจสอบเกี่ยวกับผู้จัดการของพวกเขาในเวลาที่พวกเขาได้ทำงานร่วมกันที่คนอื่นจะได้ประโยชน์จากมัน ( เช่น -- พวกเขารับโทรศัพท์ของพวกเขามากขึ้นในบางช่วงเวลาของวัน พวกเขามีเด็ก 3 คนชอบเล่นแบดมินตัน . . . . . . . ฯลฯ )ตลอดส่วนแรกนี้ของโปรแกรม ที่ปรึกษาจะต้องระมัดระวังจะช่วยให้กลุ่ม เดินดี สายที่แยกเปิดเที่ยงตรงบทสนทนาจากเซสชันที่เต็มไป ด้วย อะไร แต่ บ่น เก็บรวบรวมข้อมูล ในการประชุมนี้มีวัตถุประสงค์ในการสร้างรากฐานที่ดีที่ทีมใหม่นี้จะถูกสร้างขึ้น แน่นอนมันเป็นสถานที่ที่เหมาะสมกับอากาศ และเพิ่มความกังวลเรื่องปัญหาเก่าใหม่ แต่ด้วยความตั้งใจของการย้ายกลุ่มข้างหน้าในทางที่เป็นบวกมากขึ้น โดยไม่ต้องท้อใจข้อมูลที่ปรึกษาสามารถเตือนกลุ่มกระบวนการปรับตัวนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อลดช่องว่างระหว่าง ผู้จัดการทีมคนใหม่ และพวกเขาจะไม่ขยายมันระยะที่ 2 : ความคิดเห็นกับผู้จัดการใหม่ตอนนี้ข้อมูลที่ได้รับการเก็บรวบรวมผู้ให้บริการสามารถย้ายในขั้นตอนที่สองของกระบวนการ : ความคิดเห็นกับผู้จัดการทีมคนใหม่ ณจุดนี้ ทีมออกแล้ว ในการประชุมแบบตัวต่อตัวกับผู้จัดการใหม่ ปรึกษาความคิดเห็นทั้งหมดของการตอบสนองของกลุ่มกับคำถาม ขั้นตอนนี้จะช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจคำตอบของกลุ่ม ระบุหัวข้อใหญ่ แต่ไม่ได้แสดงความคิดเห็นในพวกเขากระบวนการป้อนกลับนี้