The focused factoryNew approach to

The focused factory
New approach to managing manufacturing sees our productivity crisis as the problem of 'how to compete'
The conventional factory attempts to do too many conflicting production tasks within one inconsistent set of manufacturing policies. The chief result is that the plant is likely to be non-competitive because its policies are not focused on the one key manufacturing task essential to successfully competing in its industry. In this article, the author discusses the concept of focused manufacturing, which offers the opportunity both to stop compromising each element of the production system and to build on competitive strength.
Mr. Skinner is the James E. Robison Professor of Business Administration at the Harvard Business School. His research and teaching have centered on the problems and opportunities of U.S. manufacturing companies, particularly in regard to the relationship between production operations and total corporate results. He is a five-time HIM author, including "The Anachronistic Factory" (January-February 1971).
The threat posed by foreign competition, the problem of industries suffering from "blue-collar blues," and the increasing complexity and frustration of life in the factory have forced public attention back to the industrial sector of the economy. Many years of taking our industrial health and leadership for granted abruptly ended in the 197os when our declining position in world markets weakened the dollar and became a national issue.
In the popular press and at the policy level in government, the issue has been seen as a "productivity crisis." The National Commission on Productivity was established in 1971. The concern with productivity has appealed to many managers who have firsthand experience with our problems of high costs and low efficiency.
So pessimism now pervades the outlook of many managers and analysts of the U.S. manufacturing scene. The recurring theme of this gloomy view is that (a) U.S. labor is the most expensive in the world, (b) its productivity has been growing at a slower rate than that of most of its competitors, and therefore (c) our industries sicken one by one as imports mushroom and unemployment becomes chronic in our industrial population centers.
In this article, I shall offer a more optimistic view of the productivity dilemma, suggesting that we need not feel powerless in competing against cheaper foreign labor. Rather, we have the opportunity to effect basic changes in the management of manufacturing, which could shift the competitive balance in our favor in many industries. What are these basic changes? I can identify four:
Aurtio.t's now: This article is an analysis based on my cases written in the electronics, plastics, textile, steel, and industrial equipment industries, supplemented by recent protect research in the furniture industry. Financial support far this work provided by the Harvard Business School Division of Research and course development funds is gratefully acknowledged.

1. Seeing the problem not as "How can we increase productivity?" but as "How can we compete?"
2. Seeing the problem as encompassing the efficiency of the entire manufacturing organization, not only the efficiency of the direct labor and the work force. (In most plants, direct labor and the work force represent only a small percentage of total costs.)
3. Learning to focus each plant on a limited, concise, manageable set of products, technologies, volumes, and markets.
4. Learning to structure basic manufacturing policies and supporting services so that they focus on one explicit manufacturing task instead of on many inconsistent, conflicting, implicit tasks.
A factory that focuses on a narrow product mix for a particular market niche will outperform the conventional plant, which attempts a broader mission. Because its equipment, supporting systems, and procedures can concentrate on a limited task for one set of customers, its costs and especially its overhead are likely to be lower than those of the conventional plant. But, more important, such a plant can become a competitive weapon because its entire apparatus is focused to accomplish the particular manufacturing task demanded by the company's overall strategy and marketing objective.
In spite of their advantages, my research indicates that focused manufacturing plants are surprisingly rare. Instead, the conventional factory produces many products for numerous customers in a variety of markets, thereby demanding the performance of a multiplicity of manufacturing tasks all at once from one set of assets and people. Its rationale is "economy of scale" and lower capital investment.
However, the result more often than not is a hodgepodge of compromises, a high overhead, and a manufacturing organization that is constantly in hot water with top management, marketing management, the controller, and customers.
A simple but telling example of a failure to focus is uncovered in this case study of a manufacturer, the American Printed Circuit Company (APC):
APC was a small company which had been growing rapidly and successfully. Its printed circuits were custom-built in lots of 1 to 100 for about 20 principal customers and were used for engineering tests and development work. APC's process consisted of about is operations using simple equipment, such as hand-dipping tanks, drill presses, and manual touch-ups. There was considerable variation in the sequence and processes for different products. Delivery was a major element for success, and price was not a key factor.
APC's president accepted an order from a large computer company to manufacture 20,000 printed circuit boards—a new product for the company—at a price equivalent to about one third of its average mix of products. APC made the decision to produce these circuit boards in order to build volume, broaden the company's range of markets, and diversify the line. The new product was produced in the existing plant.

The result was disastrous. The old products were no longer delivered on time. The costs of the new printed circuit boards were substantially in excess of the bid price. The quality on all items suffered as the organization frenetically attempted to meet deliveries. Old customers grew bitter over missed deliveries, and the new customer returned one third of the merchandise for below-spec quality. Such heavy losses ensued that the APC Company had to recapitalize. Subsequently, the ownership of the
company changed hands.
The purpose of this article is to set forth the advantages of focused manufacturing. I shall begin with the basic concepts of the focused factory, then follow with an analysis of the productivity phenomenon, which tends to prevent the adoption of the focused plant concept. Finally, I shall offer some specific steps for managing manufacturing to accomplish and take advantage of focus.
Basic concepts
From my study of approximately 50 plants in six industries, I can pinpoint three basic concepts underlying focused manufacturing. Consider:
1
There are many ways to compete besides by producing at low cost. This statement may be self-evident to the reader (particularly, to one in an industry which has been badly hit by low-priced foreign imports and has been attempting to compete with better products, quality, or customer service and delivery). Nevertheless, it still needs saying for two reasons.
One is simply the persistent attitude that ways of competing other than on the basis of price are second best. The other is that a company which starts out with higher manufacturing costs than its competitors is in trouble regardless of whatever else it does.
While these assumptions may be true of industries with mature products and technologies, they are not at all true of products in earlier stages of their life cycles. In fact, in many U.S. industries, companies are being forced to shift to products in which technological innovation in the form of advanced features is a more critical element of competitive ad-
vantage than cost.
2
A factory cannot perform well on every yardstick. There are a number of common standards for measuring manufacturing performance. Among these arc short delivery cycles, superior product quality and reliability, dependable delivery promises, ability to produce new products quickly, flexibility in adjusting to volume changes, low investment and hence higher return on investment, and low costs.
These measures of manufacturing performance necessitate trade-offs-certain tasks must be compromised to meet others. They cannot all be accomplished equally well because of the inevitable limitations of equipment and process technology. Such trade-offs as costs versus quality or short delivery cycles versus low inventory investment are fairly obvious. Other trade-offs, while less obvious, are equally real. They involve implicit choices in establishing manufacturing policies.
Within the factory, managers can make the manufacturing function a competitive weapon by outstanding accomplishment of one or more of the measures of manufacturing performance. But managers need to know: "What must we be especially good at Cost, quality, lead times, reliability, changing schedules, new-product introduction, or low investment?"
Focused manufacturing must be derived from an explicitly defined corporate strategy which has its roots in a corporate marketing plan. Therefore, the choice of focus cannot be made independently by production people. Instead, it has to be a result of a comprehensive analysis of the company's resources, strengths and weaknesses, position in the industry, assessment of competitors' moves, and forecast of future customer motives and behavior.
Conversely, the choice of focus cannot be made without considering the existing factory, because a given set of facilities, systems, and people skills can do only certain things well within a given time period.
3
Simplicity and repetition breed competence. Focused manufacturing is b

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โรงงานเน้นวิธีการการจัดการผลิตใหม่เห็นวิกฤติของเราผลิตเป็นปัญหาของ 'การแข่งขัน'โรงงานทั่วไปความพยายามที่จะทำงานผลิตมากเกินไปความขัดแย้งภายในไม่สอดคล้องกันนโยบายการผลิต ผลหัวหน้าคือว่า โรงงานจะไม่ใช่การแข่งขันเนื่องจากนโยบายไม่เน้นการผลิตที่สำคัญงานหนึ่งจำเป็นต่อการแข่งขันในอุตสาหกรรมประสบความสำเร็จ ในบทความนี้ ผู้เขียนอธิบายแนวคิดของการผลิตเน้น ซึ่งมีโอกาสหยุดการสูญเสียแต่ละองค์ประกอบของระบบการผลิต และ การสร้างความแข็งแรงแข่งขันนายสกินเนอร์เป็น James E. Robison อาจารย์บริหารธุรกิจโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด วิจัยและการสอนของเขามีศูนย์กลางในปัญหาและโอกาสของการผลิตบริษัทในสหรัฐอเมริกา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างการดำเนินการผลิตและผลรวมขององค์กร เขาเป็นผู้ห้าเวลา HIM เขียน รวมทั้ง "เดอะ Anachronistic โรงงาน" (มกราคม 1971 กุมภาพันธ์)คุกคาม โดยแข่งขันกับต่างประเทศ ปัญหาความทุกข์ทรมานจาก "blue-collar blues และเพิ่มความซับซ้อน และความยุ่งยากของชีวิตในโรงงานอุตสาหกรรมมีบังคับความสนใจสาธารณะกลับไปยังภาคเศรษฐกิจอุตสาหกรรม หลายปีของการอุตสาหกรรมสุขภาพและภาวะผู้นำสำหรับของเราให้ทันทีสิ้นสุดใน 197os ตำแหน่งของเราลดลงในตลาดโลกลดลงดอลลาร์ และกลายเป็น ปัญหาแห่งชาติในความนิยม และระดับนโยบายในรัฐบาล ได้เห็นปัญหานี้เป็น "ผลวิกฤต" คณะกรรมการแห่งชาติในการผลิตก่อตั้งขึ้นในปี 1971 กังวลกับผลอุทธรณ์มีผู้จัดการหลายที่มีประสบการณ์โดยตรงกับปัญหาของเราต้นทุนสูงและประสิทธิภาพต่ำดังนั้น pessimism ตอนนี้ pervades outlook ของหลายผู้จัดการและนักวิเคราะห์ของสหรัฐฯ ผลิตฉาก ซ้ำ ๆ ของมุมมองนี้มืดมนคือ แรงงาน (ก) สหรัฐฯ จะแพงที่สุดในโลก, (ข) การผลิตมีการเติบโตในอัตราช้ากว่าของคู่แข่ง และดังนั้นอุตสาหกรรม (c) ของ sicken หนึ่งนำเห็ด และว่างงานเรื้อรังในประชากรอุตสาหกรรมศูนย์ของเราในบทความนี้ ฉันจะนำเสนอมุมมองในเชิงบวกมากขึ้นของทำความลำบากใจ แนะนำว่า เราต้องไม่รู้สึกว่าอำนาจในการแข่งขันกับแรงงานที่ต่างประเทศถูกกว่า ค่อนข้าง เรามีโอกาสที่จะมีผลเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในการจัดการการผลิต ซึ่งสามารถเปลี่ยนสมดุลแข่งขันในโปรดปรานของเราในหลายอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานเหล่านี้คืออะไร ฉันสามารถระบุสี่:Aurtio.t ของตอนนี้: บทความนี้เป็นการวิเคราะห์ตามกรณีของฉันเขียนในอิเล็กทรอนิกส์ พลาสติก สิ่งทอ เหล็ก และอุปกรณ์อุตสาหกรรมอุตสาหกรรม เสริม โดยล่าสุดป้องกันการวิจัยในอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ สนับสนุนทางการเงินมากงานนี้โดยกองทุนพัฒนาของฮาร์วาร์ดธุรกิจโรงเรียนฝ่ายวิจัยและหลักสูตรเป็นควระรับทราบ 1. เห็นปัญหาไม่ เป็น "วิธีสามารถเรา เพิ่มผลผลิตหรือไม่" แต่ เป็น "วิธีสามารถเรา แข่งขัน"2. มองเห็นปัญหาเป็นที่ครอบคลุมประสิทธิภาพขององค์กรที่ผลิตทั้งหมด ไม่เพียงแต่ประสิทธิภาพของแรงงานโดยตรงและแรงงาน (ในพืชส่วนใหญ่ แรงงานทางตรง และแรงงานเป็นตัวแทนเพียงเล็กน้อยของต้นทุนรวม)3. เรียนเน้นแต่ละโรงงานจำกัด กระชับ จัดการ ชุดผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี วอลุ่ม ตลาด4. เรียนรู้การจัดโครงสร้างพื้นฐานการผลิตนโยบายและสนับสนุนบริการเพื่อที่จะเน้นงานผลิตชัดเจนหนึ่งแทนงานจำนวนมากไม่สอดคล้องกัน ความขัดแย้ง นัยโรงงานที่เน้นการผสมผลิตภัณฑ์แคบสำหรับตลาดเฉพาะโพรง จะมีประสิทธิภาพสูงกว่าพืชทั่วไป ซึ่งพยายามภารกิจที่กว้างขึ้น เนื่องจากอุปกรณ์ของ สนับสนุนระบบ และกระบวนสามารถเน้นงานจำกัดสำหรับลูกค้าหนึ่งชุด ของต้นทุนและโดยเฉพาะอย่างยิ่งของโสหุ้ยการผลิตมีแนวโน้มที่จะต่ำกว่าของโรงงานทั่วไป แต่ สำคัญ พืชดังกล่าวสามารถกลายเป็น อาวุธแข่งขันเนื่องจากของเครื่องทั้งหมดจะเน้นการทำงานเฉพาะผลิตโดยบริษัทโดยรวมกลยุทธ์และการตลาดเป้าหมายแม้ว่าข้อดีของพวกเขา ฉันวิจัยระบุที่เน้นผลิตพืชหายากที่น่าแปลกใจ แทน โรงงานทั่วไปผลิตหลายผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้ามากมายในหลากหลายประเทศ จึงเรียกร้องให้ประสิทธิภาพมากมายหลายหลากของการผลิตงานทั้งหมดในครั้งเดียวจากชุดของสินทรัพย์และผู้คน เหตุผลเป็น "เศรษฐกิจของขนาด" ลดทุนอย่างไรก็ตาม ผลมากส่วนใหญ่ไม่ได้ hodgepodge รับ โสหุ้ยสูง และองค์กรผลิตที่อยู่ในน้ำร้อนด้านการบริหาร การจัดการการตลาด ควบคุม และลูกค้าอย่างต่อเนื่องตัวง่าย แต่บอกอย่างของความล้มเหลวในการโฟกัสเป็นเถในกรณีศึกษานี้ผู้ผลิต บริษัทพิมพ์อเมริกัน (APC):APC เป็นบริษัทขนาดเล็กที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว และเรียบร้อย วงจรพิมพ์ได้มาในจำนวน 1 ถึง 100 สำหรับลูกค้าประมาณ 20 หลัก และใช้สำหรับการทดสอบด้านวิศวกรรมและงานพัฒนา ประกอบด้วยกระบวนการของเอพีซีกำลังจะดูรายละเอียดการดำเนินงานโดยใช้อุปกรณ์ที่ง่าย เช่นจุ่มมือถัง กด และ ups สัมผัสด้วยตนเอง มีความผันแปรมากในลำดับและขั้นตอนสำหรับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน จัดเป็นองค์ประกอบสำคัญสำหรับความสำเร็จ และราคาไม่ใช่ปัจจัยสำคัญประธานของเอพีซียอมรับใบสั่งจากบริษัทขนาดใหญ่คอมพิวเตอร์ผลิตแผงวงจรพิมพ์ 20000 – ผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับบริษัท — ในราคาเทียบเท่ากับประมาณหนึ่งในสามของของผสมเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ เอพีซีทำการตัดสินใจในการผลิตแผงวงจรเหล่านี้เพื่อสร้างไดรฟ์ข้อมูล ขยายช่วงของตลาด และรายรายการ สินค้าถูกผลิตในโรงงานที่มีอยู่ผลร้ายได้ ผลิตภัณฑ์เก่าไม่จัดส่งตรงเวลา ต้นทุนของแผงวงจรพิมพ์ใหม่ได้มากเกินกว่าราคาประมูล คุณภาพในสินค้าทั้งหมดประสบกับองค์กร frenetically พยายามที่จะส่งการตอบสนอง ลูกค้าเก่าโตขมมากกว่าไม่ได้รับการจัดส่ง และหนึ่งในสามของสินค้าคุณภาพต่ำกว่าสเปคส่งคืนลูกค้าใหม่ เช่นขาดทุนหนักตามมาว่า บริษัทเอพีซีมี recapitalize ในเวลาต่อมา เป็นเจ้าของ บริษัทเปลี่ยนมือวัตถุประสงค์ของบทความนี้จะกำหนดข้อดีของการผลิตเน้น ฉันจะเริ่มต้น ด้วยแนวคิดพื้นฐานของโรงงานเน้น แล้วตาม ด้วยการวิเคราะห์ปรากฏการณ์ทางการผลิต ซึ่งมีแนวโน้มให้การยอมรับของโรงงานที่เน้นแนวคิด ในที่สุด ฉันจะนำเสนอขั้นตอนบางอย่างเฉพาะสำหรับการจัดการการผลิตการทำ และใช้ประโยชน์จากความแนวคิดพื้นฐานจากการศึกษาของพืชประมาณ 50 ในอุตสาหกรรม 6 ฉันสามารถระบุ 3 แนวคิดพื้นฐานต้นแบบผลิตเน้น พิจารณา: 1มีหลายวิธีการแข่งขันนอกเหนือจากการผลิตที่ต้นทุนต่ำ คำชี้แจงนี้อาจเป็นวีรกรรมการอ่าน (โดยเฉพาะ เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ได้รับการตีไม่ดี โดยนำเข้าต่างประเทศราคาถูก และมีการพยายามที่จะแข่งขันกับดีผลิตภัณฑ์ คุณภาพ หรือการบริการลูกค้า และจัดส่ง) อย่างไรก็ตาม มันยังคงต้องพูดด้วยเหตุผลสองประการหนึ่งเป็นเพียงทัศนคติแบบที่วิธีแข่งขันกันกว่าตามราคาที่สองส่วน อื่น ๆ คือบริษัทที่เริ่มต้นออก ด้วยต้นทุนการผลิตสูงกว่าคู่แข่ง ในปัญหาว่าสิ่งอื่นไม่ในขณะที่สมมติฐานเหล่านี้อาจเป็นจริงของอุตสาหกรรมกับผู้ใหญ่ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี พวกเขาจะไม่จริงของผลิตภัณฑ์ในระยะเริ่มแรกของวงจรชีวิตของพวกเขา ในความเป็นจริง ในหลายอุตสาหกรรมสหรัฐอเมริกา บริษัทจะถูกบังคับให้เปลี่ยนไปซึ่งนวัตกรรมเทคโนโลยีในรูปแบบของคุณลักษณะขั้นสูงเป็นองค์ประกอบสำคัญมากของการแข่งขันโฆษณา - ผลิตภัณฑ์vantage กว่าต้นทุน2โรงงานไม่ทำดีในทุก yardstick มีหมายเลขของมาตรฐานทั่วไปสำหรับการวัดประสิทธิภาพการผลิต เหล่านี้รอบส่งมอบสั้นโค้ง คุณภาพดีกว่า และความน่าเชื่อถือ สัญญาจัดส่งที่เชื่อถือได้ ความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว มีความยืดหยุ่นในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงเสียง ลงทุนต่ำ แล้วจึง สูงอัตราการลงทุน และต้นทุนต่ำมาตรการเหล่านี้ผลผลิตผนวกงานค้าไม่ชอบ-certain ต้องละเมิดกับผู้อื่น จะไม่ทั้งหมดสามารถทำได้ดีเท่า ๆ กัน เนื่องจากข้อจำกัดที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของอุปกรณ์และกระบวนการเทคโนโลยีได้ เช่นทางเลือกต้นทุนกับคุณภาพหรือวงจรส่งมอบสั้นเมื่อเทียบกับการลงทุนสินค้าคงคลังต่ำสุดจะค่อนข้างชัดเจน อื่น ๆ ทางเลือก ขณะไม่ชัดเจน เท่า ๆ กันจริง พวกเขาเกี่ยวข้องกับนัยตัวเลือกในการกำหนดนโยบายการผลิตภายในโรงงาน ผู้จัดการสามารถทำการผลิตอาวุธแข่งขันทำงาน โดยความสำเร็จที่โดดเด่นของวัดประสิทธิภาพการผลิตอย่างน้อยหนึ่ง แต่ผู้จัดการต้องรู้: "อะไรเราต้องดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นทุน คุณภาพ ระยะเวลา ความน่าเชื่อถือ การเปลี่ยนแปลงกำหนดการ แนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือลงทุนต่ำหรือไม่"เน้นผลิตต้องมาตามกลยุทธ์ขององค์กรที่กำหนดอย่างชัดเจนซึ่งมีรากฐานของแผนการตลาดขององค์กร ดังนั้น หลากหลายความไม่สามารถทำได้อย่างอิสระ โดยผู้ผลิต แทน มันมีต้องการผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ความครอบคลุมของบริษัททรัพยากร จุดแข็ง และจุดอ่อน ตำแหน่งในอุตสาหกรรม ประเมินการเคลื่อนไหวของคู่แข่ง และการคาดการณ์ในอนาคตลูกค้าไม่สนคำครหาและลักษณะการทำงานในทางกลับกัน หลากหลายความไม่สามารถทำโดยไม่พิจารณาโรงงานที่มีอยู่ เพราะชุดกำหนดสิ่งอำนวยความสะดวก ระบบ และทักษะคนทำบางสิ่งดีภายในระยะเวลาที่กำหนด3ความเรียบง่ายและทำซ้ำสายพันธุ์ความสามารถ เน้นผลิตเป็น b

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โรงงานที่เน้น
วิธีการใหม่ในการจัดการการผลิตเห็นวิกฤตการผลิตของเราเป็นปัญหาของวิธีการที่จะแข่งขัน '
โรงงานเดิมความพยายามที่จะทำมากเกินไปงานการผลิตที่ขัดแย้งกันภายในหนึ่งชุดที่ไม่สอดคล้องกันของนโยบายการผลิต ผลหัวหน้าคือว่าพืชมีแนวโน้มที่จะไม่ใช่การแข่งขันเพราะนโยบายที่ไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การผลิตที่สำคัญงานหนึ่งที่สำคัญที่จะประสบความสำเร็จในการแข่งขันในอุตสาหกรรมของตน ในบทความนี้ผู้เขียนกล่าวถึงแนวคิดของการผลิตที่เน้นซึ่งมีทั้งโอกาสที่จะหยุดการสูญเสียองค์ประกอบของระบบการผลิตแต่ละคนและจะสร้างความแข็งแรงในการแข่งขัน.
นาย สกินเนอร์เป็นศาสตราจารย์อีเจมส์โรบินสันบริหารธุรกิจที่โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ การวิจัยและการเรียนการสอนของเขาได้เป็นศูนย์กลางในการปัญหาและโอกาสของสหรัฐ บริษัท ผู้ผลิตโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างการดำเนินการผลิตและผลรวมขององค์กร เขาเป็นคนที่ห้าเวลาผู้เขียนเขารวมทั้ง "โรงงานสมัย" (เดือนมกราคม 1971).
ภัยคุกคามที่เกิดจากการแข่งขันจากต่างประเทศปัญหาของอุตสาหกรรมที่ทุกข์ทรมานจาก "บลูส์สีฟ้าปก" และซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นและความยุ่งยากของชีวิต ในโรงงานได้บังคับความสนใจของประชาชนกลับไปยังภาคอุตสาหกรรมของเศรษฐกิจ หลายปีของการอุตสาหกรรมสุขภาพและความเป็นผู้นำของเราได้รับสิ้นสุดลงอย่างกะทันหันใน 197os เมื่อตำแหน่งของเราลดลงในตลาดโลกลดลงดอลล่าและกลายเป็นปัญหาระดับชาติ.
ในการกดที่นิยมและในระดับนโยบายในรัฐบาลปัญหาได้รับการมองว่าเป็น "วิกฤตการผลิต." คณะกรรมการแห่งชาติในการผลิตได้ก่อตั้งขึ้นในปี 1971 ความกังวลกับการผลิตได้ยื่นอุทธรณ์ให้กับผู้จัดการหลายคนที่มีประสบการณ์โดยตรงกับปัญหาของเราค่าใช้จ่ายสูงและมีประสิทธิภาพต่ำ.
มองในแง่ร้ายดังนั้นตอนนี้ขจรขจายแนวโน้มของผู้บริหารจำนวนมากและนักวิเคราะห์ของฉากการผลิตของสหรัฐ รูปแบบที่เกิดขึ้นในมุมมองของมืดมนนี้คือ (ก) แรงงานสหรัฐมีราคาแพงที่สุดในโลก (ข) การผลิตที่ได้รับการเติบโตในอัตราที่ช้ากว่ามากที่สุดของคู่แข่งและดังนั้นจึง (c) อุตสาหกรรมของเราป่วย หนึ่งโดยหนึ่งเป็นการนำเข้าและการว่างงานเห็ดกลายเป็นเรื้อรังในศูนย์ประชากรอุตสาหกรรมของเรา.
ในบทความนี้ผมจะนำเสนอมุมมองในแง่ดีมากขึ้นของภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกผลิตบอกว่าเราไม่จำเป็นต้องรู้สึกหมดหนทางในการแข่งขันกับแรงงานที่ถูกกว่าต่างประเทศ แต่เรามีโอกาสที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการจัดการของการผลิตซึ่งอาจเปลี่ยนความสมดุลในการแข่งขันในความโปรดปรานของเราในหลายอุตสาหกรรม อะไรคือการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานเหล่านี้หรือไม่ ฉันสามารถระบุที่สี่:
Aurtio.t ตอนนี้: บทความนี้คือการวิเคราะห์ตามในกรณีที่ฉันเขียนไว้ในอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์พลาสติก, สิ่งทอ, เหล็กและอุตสาหกรรมอุปกรณ์อุตสาหกรรมเสริมด้วยการวิจัยป้องกันล่าสุดในอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ การสนับสนุนทางการเงินให้ห่างไกลงานนี้จัดไว้ให้โดยโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์กองวิจัยและกองทุนพัฒนาหลักสูตรได้รับการยอมรับสุดซึ้ง. 1 เห็นปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ได้เป็น "วิธีที่เราสามารถเพิ่มผลผลิต" แต่เป็น "วิธีที่เราสามารถแข่งขัน?" 2 เห็นปัญหาเป็นครอบคลุมประสิทธิภาพขององค์กรที่ผลิตทั้งหมดที่ไม่เพียง แต่ประสิทธิภาพของแรงงานทางตรงและแรงทำงาน (ในพืชส่วนใหญ่แรงงานทางตรงและกำลังทำงานแทนเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด.) 3 เรียนรู้ที่จะมุ่งเน้นไปในแต่ละโรงงาน จำกัด กระชับชุดของผลิตภัณฑ์ที่สามารถจัดการเทคโนโลยีไดรฟ์และตลาด. 4 เรียนรู้ที่จะจัดโครงสร้างนโยบายการผลิตขั้นพื้นฐานและบริการสนับสนุนเพื่อให้พวกเขามุ่งเน้นงานการผลิตอย่างชัดเจนอย่างใดอย่างหนึ่งแทนในหลาย ๆ ที่ไม่สอดคล้องกันขัดแย้งกันงานโดยปริยาย. โรงงานที่มุ่งเน้นในการผสมผลิตภัณฑ์แคบสำหรับช่องทางการตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งจะดีกว่าพืชทั่วไปที่ พยายามปฏิบัติภารกิจที่กว้างขึ้น เพราะอุปกรณ์ระบบสนับสนุนและวิธีการสามารถมีสมาธิในงานที่ จำกัด สำหรับหนึ่งชุดของลูกค้าโดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าใช้จ่ายและค่าใช้จ่ายของมันมีแนวโน้มที่จะต่ำกว่าพืชทั่วไป แต่สิ่งที่สำคัญมากกว่าเช่นพืชจะกลายเป็นอาวุธในการแข่งขันเพราะอุปกรณ์ทั้งหมดจะเน้นที่จะบรรลุงานการผลิตโดยเฉพาะอย่างยิ่งเรียกร้องโดยกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท และวัตถุประสงค์การตลาด. ทั้งๆที่มีข้อได้เปรียบของพวกเขาการวิจัยของฉันแสดงให้เห็นว่าโรงงานผลิตที่มุ่งเน้นเป็นที่น่าแปลกใจ หายาก แต่เดิมโรงงานผลิตสินค้าจำนวนมากให้กับลูกค้าจำนวนมากในความหลากหลายของตลาดจึงเรียกร้องให้ประสิทธิภาพการทำงานของหลายหลากของงานการผลิตทั้งหมดในครั้งเดียวจากการตั้งค่าของสินทรัพย์และคน เหตุผลของมันคือ "ประหยัดจากขนาด" และการลงทุนที่ต่ำกว่า. แต่ผลที่ได้บ่อยกว่าไม่เป็นผสมของการประนีประนอม, ค่าใช้จ่ายสูงและเป็นองค์กรการผลิตที่มีอย่างต่อเนื่องในน้ำร้อนที่มีผู้บริหารระดับสูง, การจัดการการตลาดควบคุม และลูกค้า. ตัวอย่างง่ายๆ แต่บอกของความล้มเหลวที่จะมุ่งเน้นคือการค้นพบในการศึกษากรณีนี้ผู้ผลิตอเมริกัน Printed Circuit บริษัท (APC): APC เป็น บริษัท ขนาดเล็กที่ได้รับการเติบโตอย่างรวดเร็วและประสบความสำเร็จ วงจรพิมพ์ที่ได้รับการสร้างขึ้นเองในหลาย 1-100 ประมาณ 20 ลูกค้าเงินต้นและถูกนำมาใช้สำหรับการทดสอบด้านวิศวกรรมและการพัฒนางาน กระบวนการของ APC ประกอบด้วยเกี่ยวกับการดำเนินมีการใช้อุปกรณ์ง่ายเช่นถังมือจุ่ม, เครื่องรีดเจาะและคู่มือการสัมผัสอัพ มีการเปลี่ยนแปลงมากอยู่ในลำดับและกระบวนการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน การจัดส่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญสำหรับความสำเร็จและราคาก็ไม่ได้เป็นปัจจัยสำคัญ. ประธานของ APC ได้รับการยอมรับคำสั่งซื้อจาก บริษัท คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ในการผลิต 20,000 แผง-วงจรผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับ บริษัท ในราคาที่เทียบเท่ากับประมาณหนึ่งในสามของ ผสมเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ APC ได้ตัดสินใจที่จะผลิตแผงวงจรเหล่านี้เพื่อสร้างปริมาณขยายช่วงของ บริษัท ตลาดและกระจายสาย ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ได้รับการผลิตในโรงงานที่มีอยู่. ผลที่ได้คือความหายนะ ผลิตภัณฑ์เก่าที่ถูกส่งมาไม่ตรงต่อเวลา ค่าใช้จ่ายของแผงวงจรพิมพ์ใหม่เป็นอย่างมากในส่วนที่เกินจากราคาเสนอซื้อ ที่มีคุณภาพในทุกรายการได้รับความเดือดร้อนในฐานะองค์กร frenetically พยายามที่จะตอบสนองการส่งมอบ ลูกค้าเก่าเพิ่มขึ้นมากกว่าการส่งมอบขมพลาดและลูกค้าใหม่กลับมาหนึ่งในสามของสินค้าที่มีคุณภาพต่ำกว่าสเปค ความสูญเสียดังกล่าวเกิดขึ้นที่ บริษัท APC จะต้องเพิ่มทุน ต่อจากนั้นเป็นเจ้าของบริษัท เปลี่ยนมือ. วัตถุประสงค์ของบทความนี้คือการที่กำหนดไว้ข้อได้เปรียบของการผลิตที่มุ่งเน้น ฉันจะเริ่มต้นด้วยแนวคิดพื้นฐานของโรงงานที่เน้นแล้วทำตามที่มีการวิเคราะห์ของปรากฏการณ์การผลิตซึ่งมีแนวโน้มที่จะป้องกันไม่ให้การยอมรับของโรงงานที่เน้นแนวคิด สุดท้ายผมจะมีขั้นตอนบางอย่างสำหรับการจัดการการผลิตที่จะบรรลุและใช้ประโยชน์จากการมุ่งเน้น. แนวคิดพื้นฐานจากการศึกษาของฉันประมาณ 50 โรงในหกอุตสาหกรรมผมสามารถระบุสามแนวคิดพื้นฐานพื้นฐานการผลิตที่มุ่งเน้น พิจารณา: 1 มีหลายวิธีในการแข่งขันนอกจากนี้โดยการผลิตที่มีต้นทุนต่ำ คำสั่งนี้อาจจะชัดเจนในตัวเองให้ผู้อ่าน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบอย่างหนักจากการนำเข้าจากต่างประเทศมีราคาต่ำและได้รับการพยายามที่จะแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ที่ดีมีคุณภาพหรือการบริการลูกค้าและการจัดส่ง) แต่ก็ยังคงต้องบอกว่าด้วยเหตุผลสองประการ. หนึ่งเป็นเพียงทัศนคติถาวรที่วิธีการอื่นที่ไม่ใช่การแข่งขันบนพื้นฐานของราคาที่มีสองที่ดีที่สุด อื่น ๆ ที่ บริษัท ที่เริ่มต้นจากการที่มีต้นทุนการผลิตที่สูงกว่าคู่แข่งอยู่ในปัญหาโดยไม่คำนึงถึงสิ่งอื่นที่มันจะ. ในขณะที่สมมติฐานเหล่านี้อาจเป็นจริงของอุตสาหกรรมด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นผู้ใหญ่และเทคโนโลยีที่พวกเขาจะไม่ได้อยู่ที่ความจริงทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ในก่อนหน้านี้ ขั้นตอนของวงจรชีวิตของพวกเขา ในความเป็นจริงในอุตสาหกรรมสหรัฐจำนวนมาก บริษัท จะถูกบังคับให้เปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์ที่เทคโนโลยีนวัตกรรมใหม่ในรูปแบบของคุณสมบัติขั้นสูงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญมากขึ้นในการปรับแก้การแข่งขันได้เปรียบกว่าค่าใช้จ่าย. 2 โรงงานไม่สามารถดำเนินการได้ดีในทุกปทัฏฐาน มีจำนวนของมาตรฐานทั่วไปสำหรับการวัดประสิทธิภาพการผลิตเป็น ในบรรดาโค้งเหล่านี้รอบการส่งมอบสั้นคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เหนือกว่าและความน่าเชื่อถือสัญญาการส่งมอบที่เชื่อถือได้, ความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วความยืดหยุ่นในการปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงปริมาณการลงทุนต่ำและผลตอบแทนที่สูงด้วยเหตุนี้ในการลงทุนและค่าใช้จ่ายที่ต่ำ. มาตรการเหล่านี้ผลการดำเนินงานการผลิตเลี่ยง งานที่ไม่ชอบการค้าบางอย่างจะต้องถูกทำลายเพื่อให้ตรงกับคนอื่น ๆ พวกเขาไม่สามารถทั้งหมดทำได้ดีพอ ๆ กันเพราะข้อ จำกัด หลีกเลี่ยงไม่ได้ของอุปกรณ์และเทคโนโลยีการผลิต ไม่ชอบการค้าดังกล่าวเป็นค่าใช้จ่ายเมื่อเทียบกับคุณภาพหรือรอบการส่งมอบสั้นเมื่อเทียบกับการลงทุนในสินค้าคงคลังต่ำที่เห็นได้ชัดอย่างเป็นธรรม ไม่ชอบการค้าอื่น ๆ ในขณะที่เห็นได้ชัดน้อยกว่าที่เป็นจริงอย่างเท่าเทียมกัน พวกเขาเกี่ยวข้องกับทางเลือกในการสร้างนัยนโยบายการผลิต. ภายในโรงงานผู้จัดการสามารถทำให้ฟังก์ชั่นการผลิตอาวุธในการแข่งขันโดยความสำเร็จที่โดดเด่นของหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งของมาตรการของประสิทธิภาพการผลิต แต่ผู้บริหารจำเป็นต้องรู้: "สิ่งที่เราจะต้องดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพครั้งนำไปสู่ความน่าเชื่อถือตารางการเปลี่ยนแปลง, การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการลงทุนต่ำ" ที่มุ่งเน้นการผลิตจะต้องได้มาจากกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนขององค์กรที่มีของ รากในการวางแผนการตลาดของ บริษัท ดังนั้นทางเลือกของการโฟกัสไม่สามารถทำได้อย่างอิสระโดยผู้ผลิต แต่มันจะต้องมีผลมาจากการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของทรัพยากรของ บริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนตำแหน่งในอุตสาหกรรมการประเมินของการเคลื่อนไหวของคู่แข่งและการคาดการณ์ของแรงจูงใจลูกค้าในอนาคตและพฤติกรรม. ตรงกันข้ามกับทางเลือกของการมุ่งเน้นที่จะไม่สามารถที่จะทำ โดยไม่คำนึงถึงโรงงานที่มีอยู่เพราะรับชุดของสิ่งอำนวยความสะดวกระบบและทักษะผู้คนสามารถทำบางสิ่งบางอย่างเท่านั้นที่ดีในช่วงเวลาที่กำหนด. 3 ความเรียบง่ายและความสามารถในการทำซ้ำสายพันธุ์ ที่มุ่งเน้นการผลิตเป็นข

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โดยโรงงาน
วิธีการใหม่ในการจัดการการผลิตเห็นวิกฤตผลผลิตของเราเป็นปัญหาของ ' วิธีการแข่งขัน '
โรงงานปกติพยายามที่จะทำงานผลิตมากเกินไปที่ขัดแย้งกันภายในหนึ่งชุดสอดคล้องของนโยบายการผลิตผล หัวหน้าคือ พืชมีแนวโน้มที่จะไม่แข่งขัน เพราะนโยบายไม่เน้นคีย์หนึ่งผลิตงานที่จำเป็นเพื่อประสบความสำเร็จในการแข่งขันของอุตสาหกรรมของตน ในบทความนี้ ผู้เขียนได้กล่าวถึงแนวคิดเน้นการผลิต ซึ่งเปิดโอกาสให้ทั้งสองหยุดการแต่ละองค์ประกอบของระบบการผลิตและการสร้างความแข็งแกร่งในการแข่งขัน .
คุณสกินเนอร์เป็น เจมส์ อี โรบินสัน ศาสตราจารย์ บริหารธุรกิจ จาก Harvard Business School การวิจัยและการสอนมีศูนย์กลางในปัญหาและโอกาสของบริษัทสหรัฐ โดยเฉพาะในเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างการผลิตและผลลัพธ์ขององค์กรทั้งหมด เขาเป็นห้าเขาเขียนเวลารวมทั้ง " โรงงานที่คลาดเคลื่อนเรื่องเวลา " ( มกราคมกุมภาพันธ์ 2514 ) .
ภัยคุกคามถูกวางโดยการแข่งขันในต่างประเทศ ปัญหาของอุตสาหกรรมที่ทุกข์ทรมานจาก " ปลอกคอสีฟ้า " และเพิ่มความซับซ้อนและความยุ่งยากของชีวิตในโรงงาน ต้องบังคับให้ความสนใจของประชาชนกลับสู่ภาคอุตสาหกรรมของเศรษฐกิจหลายปีของการเป็นผู้นำอุตสาหกรรมสุขภาพของเรา และให้เขาจบลงใน 197os เมื่อปฏิเสธตำแหน่งในตลาดโลกลดลง เงินดอลลาร์ และกลายเป็นปัญหาระดับชาติ
กดเป็นที่นิยมและในระดับนโยบายรัฐบาล ประเด็นที่ถูกมองว่าเป็น " ผลผลิตวิกฤติ " คณะกรรมการแห่งชาติในการก่อตั้ง ในปี 1971เกี่ยวข้องกับการผลิตได้ยื่นอุทธรณ์ไปยังผู้จัดการหลายคนที่มีประสบการณ์กับปัญหาของเราโดยตรงของค่าใช้จ่ายสูงและมีประสิทธิภาพต่ำ ดังนั้น การมองโลกในแง่ร้าย
ตอนนี้ขจรขจาย Outlook ผู้จัดการหลายคนและนักวิเคราะห์ของการผลิตฉากในสหรัฐอเมริกา วัดรูปแบบของมุมมองมืดมนนี้คือ ( 1 ) แรงงานสหรัฐจะแพง ที่สุด ใน โลก( ข ) ผลผลิตที่ได้รับการเติบโตในอัตราที่ช้าลงกว่าที่ของที่สุดของคู่แข่งและดังนั้น ( C ) อุตสาหกรรมของเราป่วยหนึ่งโดยหนึ่งที่นำเข้าเห็ดและการว่างงานกลายเป็นเรื้อรังในศูนย์ประชากรอุตสาหกรรม .
ในบทความนี้ผมจะเสนอมุมมองในแง่ดีมากขึ้นของการผลิตไม่แนะนำว่า เราไม่ต้องรู้สึกไร้อำนาจในการแข่งขันกับถูกกว่าต่างประเทศ แรงงาน แต่เรามีโอกาสที่จะเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในการจัดการผลิต ซึ่งสามารถเลื่อนการแข่งขันความสมดุลในความโปรดปรานของเราในอุตสาหกรรมหลายประเภท อะไรคือการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานเหล่านี้ ฉันสามารถระบุสี่ :
aurtio T ตอนนี้ : บทความนี้เป็นการวิเคราะห์ตามคดีของผมเขียนไว้ในอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์พลาสติก , สิ่งทอ , อุตสาหกรรมเหล็ก , อุตสาหกรรมและอุปกรณ์เสริม โดยล่าสุดปกป้องการวิจัยในอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ สนับสนุนขนาดนี้ งานที่จัดโดยกองโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดวิจัยและกองทุนพัฒนาหลักสูตรสุดซึ้งยอมรับ

1 เจอปัญหาไม่มี " วิธีที่เราสามารถเพิ่มผลผลิต ? แต่เป็น " วิธีที่เราสามารถแข่งขัน ?
2 .เห็นปัญหาด้านประสิทธิภาพขององค์กรผลิตทั้งหมด ไม่เพียง แต่ประสิทธิภาพของแรงงานโดยตรง และทำงาน ( ในพืช ส่วนใหญ่แรงงานทางตรงและแรงงานเป็นตัวแทนเพียงเล็กเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนรวม )
3 เรียนรู้ที่จะมุ่งเน้นในแต่ละพืช จำกัด กระชับ ชุดจัดการ ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี ปริมาณ , และตลาด .
4การเรียนรู้พื้นฐาน โครงสร้างการผลิต นโยบาย และสนับสนุนการให้บริการเพื่อให้พวกเขามุ่งเน้นไปที่งานผลิตหนึ่งที่ชัดเจนแทนหลายไม่สอดคล้องกันขัดแย้งกัน งานโดยปริยาย .
โรงงานที่เน้นการผสมผลิตภัณฑ์สำหรับตลาดเฉพาะเจาะจง จะแคบลง พืชปกติ ซึ่งพยายามทำภารกิจที่กว้างขึ้น เพราะอุปกรณ์ที่รองรับระบบและขั้นตอนจะมุ่งเน้นงาน จำกัด หนึ่งชุดของลูกค้า ต้นทุน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการค่าใช้จ่ายมีแนวโน้มที่จะลดลงของพืชทั่วไป แต่ที่สำคัญ เช่น พืชสามารถกลายเป็นอาวุธของทั้งการแข่งขัน เพราะอุปกรณ์จะเน้นการบรรลุงาน ผลิต โดยเฉพาะการเรียกร้องโดยกลยุทธ์โดยรวมของ บริษัท และการตลาดวัตถุประสงค์ .
ทั้งๆที่ข้อดีของพวกเขา การวิจัยบ่งชี้ว่า เน้นการผลิตพืชเป็นจู่ ๆหายาก แทน โรงงานผลิตสินค้าหลายแบบสำหรับลูกค้ามากมายในหลากหลายของตลาด เพื่อให้ประสิทธิภาพของหลายหลากของการผลิตงานทั้งหมดพร้อมกันจากที่หนึ่งชุดของทรัพย์สินและผู้คน