Achieving Organisational Prosperity

Achieving Organisational Prosperity through Employee Motivation and Retention: A Comparative Study of Strategic HRM Practices in Malaysian Institutions
Yin Teng Chew
Abstract
A growing concern among companies operating in the Malaysian labour market with high job mobility is how to maintain a workforce capable of fulfilling corporate exigencies. This study compares and contrasts how strategic human resource management activities from different country origins are implemented in Malaysian companies to motivate and retain talented cadres. The findings reveal there were significant differences across the study countries. Moreover, the study results demonstrate that, while an attractive pay package is effective in manifesting job motivation, complementary strategic human resources practices are profoundly important in reducing staff turnover. These findings are discussed in terms of the other application aspects of well integrated human resource practices.
Introduction
Human resources (HR) are the backbone of an organisation (Gerhart & Milkovich 1990, Pfeffer 1998). Moreover, the continuing prosperity of a firm is likely to be enhanced by employees who hold attitudes, value and expectations that are closely aligned with the corporate vision (Borman & Motwidlo 1993, Spector 1997, Cable & Parsons 2001, Feldman 2003). Clearly, hiring capable people is an attractive point of departure in the process, but building and sustaining a committed workforce is more likely to be facilitated by the employment of sophisticated human resource management (HRM) infrastructures (Schuler & Jackson 1987, Beechler, Bird & Raghuram 1993). Arguably, HRM policies and practices can be strategically designed and installed to promote desirable employee outcomes, which include the enhancement of the in role and extra role behaviours of employees. Yet, despite such costly investments, corporations are continually searching for techniques to improve and cement the linkage between employees and their organisations.
Weak employee organisational linkages are often displayed as the phenomenon of turnover. Indeed, people are likely to job hop to obtain better monetary rewards and career development opportunities. However, traditional approaches that rely heavily on competitive monetary rewards often have limited success in staff retention and job motivation in the long run. This limitation has brought practitioners to consider, along with the facilitation of sophisticated HRM infrastructures, other techniques to enhance employee attachment towards their organisation (i.e., person organisation fit selection approach, performance based incentives, extension of the attractive executive perks to all employees). With proper implementation, these techniques often facilitate a more committed workforce. This effect can be achieved through the enhancement of in role (i.e., organisational commitment) and extra role (i.e., organisational citizenship) behaviours (Allen & Meyer 1990, Organ 1990). The form of organisational attachment and in role behaviour, the organisational commitment that psychologically characterises an employee’s relationship with the organisation for which he or she works, has implications for whether or not an employee will choose to remain with the organisation. Past research (Porter & Steers 1973, Allen & Meyer 1990) found that organisations with strong employee attachment, or organisational commitment, tend to have lower turnover or intention to leave than would those with weak employee attachment. Organisational citizenship behaviour (OCB), a form of extra role behaviour and reciprocation of fair treatment by employees (Colye-Shapiro, Kessler & Purcell 2004), is considered as part of work related activities performed by employees that contribute to organisational prosperity, and yet, are beyond the regular scope of job descriptions and contractual sanctions or incentives (Organ 1990). Past work found fair management of the reward distribution and procedures in an organisation would foster employees’ intention to display OCB (Organ & Konovsky 1989), and further enhance the employees’ intention to stay with the current firm (Carsten & Spector 1987).
The issues of staff retention and job motivation have continued to plague organisations in Malaysia. Annual surveys by Malaysian Employers Federation (MEF 2004, 2005) report that the annual labour turnover rates for 2003 and 2004 were high, approximately 17 per cent and 16 per cent respectively. Another survey (Lim 2001) reports that Malaysian respondents are only willing to stay with their current organisations for less than three years. Considering the need for HRM to address low organisational linkages to motivate staff and retain them, and that multinational corporations (MNCs ) tend to introduce different home country practices to efficiently manage and control local operations, this study compares and contrasts how the strategic HRM activities from different country origins are implemented in Malaysian companies to motivate and retain talented cadres. This study also discusses the application aspects of well integrated HRM practices.
There is a body of academic research that examines the HRM activities to achieve organisational prosperity. Much of the research has focussed on a specific HRM activity (Butler Ferris & Napier 1991, Snell 1992). A literature review (Abdullah 2001, Sheppard 2001, Yong 2003) reveals that numerous case studies involve general comparisons that lack a depth of study in Malaysia. Further, this study, which uses a sample of Malaysian based Japanese and Western MNCs , in addition to Malaysian local firms, is deemed important due to the magnitude of these MNCs ’ impacts on the Malaysian economy. According to Ariff (2004) of the Malaysian Institute of Economic Research, the United States and Japan are the second and third largest investors in Malaysia. Their total exports and imports were above USD38 billion and USD18 billion respectively (Ministry of International Trade 2005). Also, these MNCs create huge employment and skill enhancement opportunities in Malaysia. In addition, data collection and preliminary interviews with the senior management of various industries reveal that the personal care industry is ideal for this study, given its competitive nature in which the labour turnover rate is high and the employees are highly mobilised. This industry is also considered as ideal in terms of the growing Asian market, the ability of such companies to offer higher than average pay packages (MEF, 2004), and high labour turnover (14.5 per cent) as a consequence of the heavy poaching of talented cadres by both business rivals and unrelated industries (MEF, 2004). This situation calls for investigation into the personal care industry. Thus, this study is expected to become, in part, a meaningful guideline for management practitioners in motivating and retaining talented cadres in the Malaysian context.
The format of this paper is in six stages. First, a brief overview is given of the distinctive work values that shape the HRM practices of the study countries. This brief introduction will provide a general idea of the HRM activities that may influence the operations of the five study companies of the personal care industry. Second, the methodology of this case study will be presented. The third stage will cover the comparison of six major HRM activities of the study companies. The purpose is to show how the strategic HRM activities from the different country origins are implemented in the Malaysian companies to motivate and retain talented cadres. In particular, the recruitment and selection, salary and compensation, fringe benefits, training and development, and performance appraisal (PA) system, and promotion and succession planning will be examined. The fourth stage will illustrate other aspects of the well integrated HRM practices of these organisations in enhancing the in role and extra role behaviours of the employees. Fifth, the findings will be discussed to highlight the distinctive approaches of study companies before concluding (the sixth stage) with some challenges and HRM implications important to achieving organisational prosperity in Malaysia.
Backgrounds of HRM in Host Countries
Compared with MNCs from other countries, Japanese MNCs have a strong tendency to transfer their parent country’s HRM practices, which are called the ‘Japanese-style HRM’, and to control their local subsidiaries through the overseas assignment of parent country expatriates (Peterson, Napier & Shim 1996). It is generally known that Japanese MNCs are largely group oriented, and emphasise harmonious work relationships and teamwork. They also tend to adopt culturally distinctive HRM practices to elicit the employee’s sense of loyalty and commitment to their organisations. For example, the seniority wage and promotion system, lifetime employment, extensive training programmes, and group oriented approaches (Gomez-Mejia & Welbourne 1996, Chew 2005) are features of Japanese firms. Traditional staffing of young graduates with learning potential is viewed as being critical as Japanese firms expect the new recruits to assimilate the organisational culture (Hatvany & Pucik 1981, Pucik 1984). Mid career employees are generally not recruited. Under the paternalistic management pay and promotion systems decisions have traditionally been based principally on age and seniority, rather than on job classification or performance. Although this approach helped strengthen the intention to stay (Befu & Cernosia 1990), evidence suggests that the importance of seniority has declined in pay and promotion (Clark & Ogawa 1992, Morishima 1992). Efforts such as replacing seniority with merit were made to decrease the emphasis on seniority as being the main criteria for salary increase. This change is partly due to the economic slump and the elevated labour costs of seniority practices (Mroczkowski & Han

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บรรลุเจริญ Organisational ผ่านแรงจูงใจพนักงานและการเก็บรักษา: ศึกษาเปรียบเทียบกลยุทธ์ HRM ปฏิบัติในสถาบันที่มาเลเซียหยินเต็งเคี้ยวบทคัดย่อความกังวลที่เพิ่มขึ้นระหว่างบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดแรงงานมาเลเซีย ด้วยความคล่องตัวสูงงานเป็นวิธีการรักษาบุคลากรความสามารถในการตอบสนองของบริษัท exigencies การศึกษานี้เปรียบเทียบ และความแตกต่างบุคคลเชิงกลยุทธ์วิธีจัดการกิจกรรมจากประเทศอื่นมาจะดำเนินการในบริษัทมาเลเซียเพื่อจูงใจ และรักษา cadres เก่ง ผลการวิจัยเปิดเผยมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างประเทศศึกษา นอกจากนี้ ผลการศึกษาแสดง ขณะแพคเกจน่าสนใจค่าจ้างมีประสิทธิภาพใน manifesting งานแรงจูงใจ ปฏิบัติเสริมทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์สำคัญและลึกซึ้งในการลดการหมุนเวียนของพนักงาน ผลการวิจัยเหล่านี้มีกล่าวถึงในด้านอื่น ๆ แอพลิเคชันด้านทรัพยากรมนุษย์รวมทั้งแนวทางปฏิบัติแนะนำทรัพยากรมนุษย์ (HR) เป็นแกนหลักขององค์การ (Gerhart และ Milkovich 1990, Pfeffer 1998) ยิ่งไปกว่านั้น ความเจริญรุ่งเรืองอย่างต่อเนื่องของบริษัทมีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้น โดยพนักงานทัศนคติ ค่า และความคาดหวังที่ใกล้ชิดได้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร (Borman & Motwidlo 1993, Spector 1997 เคเบิ้ล และพาร์สันส์ 2001, Feldman 2003) ชัดเจน จ้างคนที่สามารถนั่งน่าสนใจในกระบวนการ แต่สร้าง และช่วยเหลือแรงงานผูกมัดมีแนวโน้มที่จะสามารถอำนวยความสะดวก โดยการจ้างงานของทรัพยากรมนุษย์ที่มีความซับซ้อน (HRM) การจัดการโครงสร้างพื้นฐาน (Schuler และ Jackson 1987, Beechler นก และ Raghuram 1993) ว่า นโยบาย HRM และปฏิบัติสามารถเชิญออกแบบ และติดตั้งผลลัพธ์ที่ต้องการพนักงาน ที่รวมของบทบาทในการส่งเสริม และเสริมบทบาทพฤติกรรมของพนักงานได้ ยัง แม้ มีการลงทุนเช่นค่าใช้จ่าย องค์กรมีอย่างต่อเนื่องค้นหาเทคนิคในการปรับปรุง และซีเมนต์เชื่อมโยงระหว่างพนักงานและองค์กรของพวกเขาลิงค์ organisational พนักงานอ่อนแอมักแสดงเป็นปรากฏการณ์ของการหมุนเวียน แน่นอน คนมีแนวโน้มที่งานตู้รับดีกว่าเงินรางวัลและโอกาสในการพัฒนาอาชีพ อย่างไรก็ตาม วิธีดั้งเดิมที่ใช้แข่งขันเงินรางวัลมากมักมีจำกัดความสำเร็จในหน้าที่งานและรักษาแรงจูงใจในระยะยาว ข้อจำกัดนี้ได้นำผู้ต้องพิจารณา พร้อมกับการอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานของ HRM มีความซับซ้อน เทคนิคการเพิ่มสิ่งที่แนบของพนักงานต่อองค์กรของตน (เช่น วิธีเลือกองค์กรที่เหมาะสมกับบุคคล แรงจูงใจประสิทธิภาพตาม ส่วนขยายของ perks พิเศษน่าสนใจพนักงานทั้งหมด) พร้อมใช้งานเหมาะสม เทคนิคเหล่านี้อำนวยความสะดวกบุคลากรมุ่งมั่นมากขึ้นมักจะ ลักษณะพิเศษนี้สามารถทำได้ โดยเพิ่มประสิทธิภาพของบทบาท (เช่น organisational มั่น) และเสริมบทบาท (เช่น organisational สัญชาติ) วิญญาณ (อัลเลนและ Meyer 1990, 1990 อวัยวะ) แบบฟอร์มเอกสารแนบ organisational และ ในบทบาท พฤติกรรม ความมุ่งมั่น organisational ที่ psychologically characterises ความสัมพันธ์ของพนักงานกับองค์กรที่เขาหรือเธอทำงาน มีผลสำหรับพนักงานหรือไม่จะเลือกอยู่กับองค์กร งานวิจัย (กระเป๋า และปัญหา 1973 อัลเลน และ Meyer 1990) พบว่า องค์กรกับพนักงานแข็งแรงแนบ หรือคำมั่น organisational มักจะ มีการหมุนเวียนหรือความตั้งใจที่จะปล่อยกว่าจะมีการแนบพนักงานที่อ่อนต่ำกว่า พฤติกรรมสัญชาติ organisational (OCB), แบบเสริมบทบาทพฤติกรรมและ reciprocation ธรรมรักษาพนักงาน (Colye Shapiro, Kessler & 2004 กเพอร์เซลล์), จะถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ดำเนินการ โดยพนักงาน ที่นำไปสู่ความเจริญรุ่งเรือง organisational ยัง เกินขอบเขตปกติของคำอธิบายงาน และลงโทษตามสัญญา หรือสิ่งจูงใจ (อวัยวะ 1990) ผ่านงานพบจัดการยุติธรรมของรางวัล กระจายและกระบวนการในองค์การจะส่งเสริมพนักงานตั้งใจแสดง OCB (อวัยวะและ Konovsky 1989), แล้วเพิ่มเติม เพิ่มความตั้งใจของพนักงานกับบริษัทปัจจุบัน (Carsten และ Spector 1987)ปัญหาของการเก็บข้อมูลและงานมั่นได้อย่างต่อเนื่องเพื่อองค์กรกาฬโรคในประเทศมาเลเซีย แบบสำรวจประจำปีสหพันธ์นายจ้างมาเลเซีย (MEF 2004, 2005) รายงานว่า อัตราการหมุนเวียนแรงงานประจำปี 2003 และ 2004 ได้สูง ประมาณ ร้อยละ 17 และร้อย ละ 16 ตามลำดับ สำรวจอีก (Lim 2001) รายงานว่า มาเลเซียตอบยินดีเฉพาะพักขององค์กรปัจจุบันน้อยกว่าสามปี พิจารณาต้องสำหรับ HRM อยู่ต่ำ organisational ลิงค์เพื่อจูงใจพนักงาน และรักษาพวกเขา และบริษัทข้ามชาติ (MNCs) มีแนวโน้มจะ แนะนำแนวทางต่างประเทศเพื่อจัดการ และควบคุมการดำเนินงานในท้องถิ่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ การศึกษานี้เปรียบเทียบ และความแตกต่างวิธีดำเนินกิจกรรม HRM เชิงกลยุทธ์จากประเทศอื่นมาในมาเลเซียเพื่อจูงใจ และรักษา cadres เก่ง การศึกษานี้ยังกล่าวถึงด้านโปรแกรมประยุกต์รวมทั้ง HRM แนวทางปฏิบัติมีเนื้อหาของงานวิชาการที่ตรวจสอบกิจกรรม HRM เพื่อ organisational ของการวิจัยมี focussed ในกิจกรรม HRM เฉพาะ (Ferris คน และนาเปีย 1991, 1992 เซี) การทบทวนวรรณกรรม (อับดุล 2001 เป็น 2001, Yong 2003) เปิดเผยว่า กรณีศึกษาหลาย ๆ กรณีเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบทั่วไปที่ขาดความลึกของการศึกษาในประเทศมาเลเซีย เพิ่มเติม ศึกษา ซึ่งใช้ตัวอย่างของมาเลเซียตามญี่ปุ่นและตะวันตก MNCs นอกจากบริษัทท้องถิ่นมาเลเซีย ถือว่าเป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากขนาดของ MNCs เหล่านี้ผลกระทบต่อเศรษฐกิจมาเลเซีย ตาม Ariff (2004) ของ สถาบันวิจัยเศรษฐกิจมาเลเซีย สหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นเป็นนักลงทุนที่สอง และที่สามที่ใหญ่ที่สุดในมาเลเซีย รวมการส่งออก และนำเข้าด้านบน USD38 พันล้าน และ USD18 พันล้านบาทตามลำดับ (กระทรวงของนานาชาติค้า 2005) ยัง MNCs เหล่านี้สร้างใหญ่จ้างงานและทักษะปรับปรุงโอกาสในมาเลเซีย นอกจากนี้ รวบรวมข้อมูลและสัมภาษณ์เบื้องต้นกับผู้บริหารของอุตสาหกรรมต่าง ๆ เปิดเผยว่า อุตสาหกรรมดูแลส่วนตัวเหมาะสำหรับการศึกษานี้ กำหนดลักษณะแข่งขันซึ่งอัตราการหมุนเวียนแรงงานสูง และพนักงานที่มี mobilised สูง อุตสาหกรรมนี้ยังจะถือเป็นห้องในตลาดเอเชียเติบโต ความสามารถของบริษัทดังกล่าวให้สูงกว่าค่าจ้างเฉลี่ยแพคเกจ (MEF, 2004), และสูงแรงงานหมุนเวียน (ร้อยละ 14.5) เป็นลำดับของ poaching หนักของ cadres เก่งทั้งคู่แข่งทางธุรกิจและอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้อง (MEF, 2004) สถานการณ์นี้เรียกเพื่อการตรวจสอบในอุตสาหกรรมดูแลส่วนตัว ดังนั้น การศึกษานี้คาดว่าจะเป็น ในส่วน แนวทางปฏิบัติงานการจัดการในการสร้างแรงจูงใจ และรักษา cadres เก่งในมาเลเซียมีความหมายรูปแบบของเอกสารนี้อยู่ในขั้นตอนที่ 6 แรก อธิบายภาพรวมจะได้รับค่าทำงานที่โดดเด่นที่รูปร่างปฏิบัติ HRM ประเทศศึกษา แนะนำโดยย่อนี้จะให้ความคิดทั่วไปของกิจกรรม HRM ที่อาจส่งผลต่อการดำเนินงานของบริษัท 5 ศึกษาอุตสาหกรรมดูแลส่วนตัว สอง วิธีของกรณีศึกษานี้จะนำเสนอ ขั้นที่สามจะครอบคลุมการเปรียบเทียบกิจกรรม 6 หลัก HRM ของบริษัทการศึกษา วัตถุประสงค์คือเพื่อ แสดงวิธีดำเนินกิจกรรม HRM เชิงกลยุทธ์จากกำเนิดประเทศอื่นในบริษัทมาเลเซียเพื่อจูงใจ และรักษา cadres เก่ง โดยเฉพาะ การสรรหาบุคลากร และเลือก เงินเดือน และค่าตอบแทน สวัสดิการ ฝึกอบรม และ พัฒนา และประสิทธิภาพ ระบบประเมิน (PA) และโปรโมชั่น และวางแผนสืบทอดตำแหน่งจะถูกตรวจสอบ ขั้นสี่จะแสดงแนวทาง HRM ดีรวมขององค์กรเหล่านี้ในการเพิ่มบทบาทในด้านอื่น ๆ และเสริมบทบาทพฤติกรรมของพนักงาน ห้า ผลการวิจัยจะกล่าวถึงเน้นวิธีโดดเด่นของบริษัทการศึกษาก่อนจบ (ระยะหก) ความท้าทายและ HRM นัยสำคัญจะบรรลุความมั่งคั่ง organisational ในมาเลเซียพื้นหลังของ HRM ในประเทศเมื่อเทียบกับ MNCs จากประเทศอื่น ๆ MNCs ญี่ปุ่นมีแนวโน้มแข็งแกร่ง เพื่อโอนเป็นประเทศหลักของ HRM ปฏิบัติ ซึ่งจะเรียกว่า 'HRM สไตล์ญี่ปุ่น' และควบคุมบริษัทย่อยของท้องถิ่นผ่านการกำหนดหลักประเทศชาวต่างชาติ (Peterson เปีย และ Shim 1996) ต่างประเทศ ก็คือโดยทั่วไปรู้จักกันว่า MNCs ญี่ปุ่นกลุ่มใหญ่เน้น และย้ำความสัมพันธ์ความสามัคคีการทำงานและทำงานเป็นทีม พวกเขายังมักจะนำมาใช้ปฏิบัติ HRM วัฒนธรรมอันโดดเด่นเพื่อให้ได้รับความภักดีและผูกพันต่อองค์กรของพนักงาน เช่น อายุงานค่าจ้างและส่งเสริมระบบ อายุการใช้งานจ้าง โครงการอบรม และกลุ่มที่เน้นวิธี (Mejia เมซ และ Welbourne 1996 เคี้ยว 2005) มีลักษณะการทำงานของบริษัทญี่ปุ่น ดูพนักงานของบัณฑิตหนุ่มกับศักยภาพการเรียนรู้แบบดั้งเดิมเป็นสำคัญเป็นบริษัทญี่ปุ่นคาดว่าทหารเกณฑ์ใหม่เพื่อสะท้อนวัฒนธรรม organisational (Hatvany & Pucik 1981, Pucik 1984) กลางอาชีพ พนักงานอยู่โดยทั่วไปไม่พิจารณา ภายใต้ paternalistic บริหารค่าจ้างและส่งเสริม ระบบการ ตัดสินใจมีประเพณีการขึ้นหลักอายุและอายุงาน มากกว่าประเภทงานหรือประสิทธิภาพการทำงาน แม้ว่าวิธีการนี้ช่วยเสริมสร้างการพักผ่อน (Befu & Cernosia 1990), หลักฐานแนะนำว่า ได้ปฏิเสธความสำคัญของอายุในค่าจ้างและส่งเสริม (คลาร์ก และ 1992 โอะงะวะ Morishima 1992) ความพยายามเช่นแทนอาวุโสมีบุญได้ทำการลดเน้นอายุเป็น เกณฑ์หลักสำหรับการขึ้นเงินเดือน การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นบางส่วนเนื่องจากการตกต่ำทางเศรษฐกิจและต้นทุนแรงงานสูงอายุแนวทางปฏิบัติ (Mroczkowski & ฮัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การบรรลุความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรผ่านแรงจูงใจของพนักงานและการเก็บรักษา : ศึกษาเปรียบเทียบกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลการปฏิบัติในสถานศึกษา
มาเลเซียหยินเต็งเคี้ยว

เป็นนามธรรม ความกังวลที่เพิ่มขึ้นในหมู่ บริษัท ที่ปฏิบัติการในตลาดแรงงานมาเลเซียกับการงานสูงเป็นวิธีการรักษาบุคลากรที่มีความสามารถของการติดต่อขององค์กรการศึกษานี้เป็นการเปรียบเทียบความแตกต่างวิธีการและกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์จากประเทศที่แตกต่างกันจะใช้กิจกรรมต้นกำเนิด ใน บริษัท มาเลเซียเพื่อจูงใจและรักษาพวกที่มีพรสวรรค์ วิเคราะห์ข้อมูลพบว่ามีความแตกต่างในการศึกษาของประเทศ นอกจากนี้ ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าในขณะที่แพคเกจจ่ายมีเสน่ห์มีประสิทธิภาพในการแสดงแรงจูงใจในการปฏิบัติงาน , เสริมกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ปฏิบัติลึกซึ้งสิ่งสําคัญในการลดการหมุนเวียนพนักงาน . ข้อมูลเหล่านี้จะถูกกล่าวถึงในแง่ของด้านอื่น ๆ การประยุกต์ใช้แบบบูรณาการทรัพยากรมนุษย์ ) .

แนะนำทรัพยากรบุคคล ( HR ) เป็นแกนหลักขององค์กร ( แกร์ฮาร์ท& milkovich 1990เฟฟเฟอร์ 1998 ) นอกจากนี้ การเจริญของ บริษัท มีแนวโน้มที่จะเพิ่มขึ้นจากพนักงานที่ถือทัศนคติ ค่านิยม และความคาดหวังที่ใกล้ชิดกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ( บอร์แมน& motwidlo 1993 สเป็กเตอร์ 1997 ทีวีหลัง&พาร์สัน 2001 , 2003 ) อย่างชัดเจน การจ้างคน สามารถเป็นจุดที่น่าสนใจของการเดินทางในกระบวนการแต่อาคารที่ยั่งยืนและความมุ่งมั่นแรงงานมีแนวโน้มที่จะได้รับความสะดวกจากการจ้างงานของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( HRM ) โครงสร้างพื้นฐานที่ซับซ้อน ( Schuler &แจ็กสัน 1987 บิชเลอร์ , นก&รากุราม ปี 2536 ) อย่าง การบริหารนโยบายและการปฏิบัติที่สามารถกลยุทธ์ที่ออกแบบและติดตั้งเพื่อส่งเสริมผลพนักงานที่พึงปรารถนาซึ่งรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของบทบาทและเพิ่มบทบาท พฤติกรรมของพนักงาน แต่แม้จะมีการลงทุนค่าใช้จ่ายดังกล่าว บริษัทจะยังคงค้นหาวิธีการปรับปรุงและประสานเชื่อมโยงระหว่างพนักงานและองค์กรของพวกเขา .
พนักงานองค์กรเชื่อมโยงอ่อนแอมักจะแสดงเป็นปรากฏการณ์ของการหมุนเวียน แน่นอนผู้คนมีแนวโน้มที่จะกระโดดไปงานได้รับรางวัลทางการเงินที่ดีขึ้นและโอกาสในการพัฒนาอาชีพ อย่างไรก็ตาม วิธีการแบบดั้งเดิมที่อาศัยผลตอบแทนทางการเงินการแข่งขันมักจะมี จำกัด ประสบความสำเร็จในการเก็บรักษาพนักงานและแรงจูงใจในการปฏิบัติงานในระยะยาว ข้อ จำกัด นี้ได้นำมาประกอบพิจารณา พร้อมกับอำนวยความสะดวกทันสมัยหรือสาธารณูปโภคเทคนิคอื่น ๆเพื่อเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร ( เช่นองค์กรเหมาะเลือกแนวทางการปฏิบัติตามสิ่งจูงใจ ส่งเสริมของ perks น่าสนใจบริหารพนักงานทั้งหมด ) ที่เหมาะสมกับการใช้งาน เทคนิคเหล่านี้มักจะสนับสนุนความมุ่งมั่นมากขึ้นพนักงาน ผลนี้สามารถทำได้ผ่านการเสริมสร้างบทบาท ได้แก่ความมุ่งมั่นขององค์กร ) และบทบาทพิเศษ ( เช่น องค์กรพลเมือง ) พฤติกรรม ( อัลเลน&ในปี 1990 อวัยวะ , 1990 ) รูปแบบความผูกพันองค์กรและพฤติกรรมในบทบาท , องค์กรที่เป็นเอกลักษณ์แห่งความหรูหรา ความผูกพันทางจิตใจ ความสัมพันธ์ของพนักงานกับองค์กรเพื่อที่เขาหรือเธอ งานได้ผลหรือไม่ว่าพนักงานจะเลือกให้คงอยู่กับองค์กร การวิจัยที่ผ่านมา ( Porter &ซาก 1973 , อัลเลน&ในปี 1990 ) พบว่า องค์กรที่มีพนักงานแนบแข็งแรง หรือความมุ่งมั่น องค์กร มักจะมีการหมุนเวียน หรือ ความตั้งใจที่จะลาออกต่ำกว่ากว่าผู้ที่มีความผูกพันของพนักงานที่อ่อนแอ พฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์การ ( OCB )รูปแบบของพฤติกรรมบทบาทพิเศษและการตอบแทนของการรักษาความยุติธรรมโดยคน ( colye Shapiro เคสเลอร์&เพอร์เซลล์ 2004 ) ถือเป็นส่วนหนึ่งของงานด้านกิจกรรมพนักงานที่มีส่วนช่วยให้องค์กรเจริญรุ่งเรือง และยังเป็นเกินขอบเขตปกติของรายละเอียดงานและสัญญาการลงโทษหรือสิ่งจูงใจ ( อวัยวะ 1990 )ผลงานที่ผ่านมาพบการจัดการที่ยุติธรรมของการกระจายรางวัลและกระบวนการในองค์กรมีความตั้งใจที่จะแสดงจะอุปถัมภ์พนักงานเพิ่มขึ้น ( อวัยวะ& konovsky 1989 ) และเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน บริษัท ตั้งใจที่จะอยู่กับปัจจุบัน ( ใน&สเป็กเตอร์ 1987 ) .
ปัญหาในพนักงานและแรงจูงใจในการปฏิบัติงานในองค์กรมีต่อโรคระบาด มาเลเซียการสำรวจโดยนายจ้างชาวมาเลเซียสหพันธ์ ( mef ปี 2004 , 2005 ) รายงานว่า อัตราการหมุนเวียนสำหรับแรงงานประจำปี 2546 และ 2547 มีประมาณร้อยละ 17 และ 16 เปอร์เซ็นต์ ตามลำดับ การสำรวจอื่น ( ลิ้ม 2001 ) รายงานว่า คนมาเลเซียเต็มใจที่จะอยู่กับองค์กรในปัจจุบันของพวกเขาน้อยกว่าสามปีความจำเป็นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่อยู่เชื่อมโยงองค์กรต่ำจูงใจ พนักงาน และรักษาพวกเขาและ บริษัท ข้ามชาติ ( MNCs ) มีแนวโน้มที่จะแนะนำการปฏิบัติที่บ้านประเทศอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพการจัดการและควบคุมการดำเนินงานภายในการศึกษานี้เป็นการเปรียบเทียบ ส่วนวิธีการเชิงกลยุทธ์หรือกิจกรรมต่างๆจากประเทศที่แตกต่างกันที่ใช้ในการกำเนิดบริษัทมาเลเซียกระตุ้นและรักษาพวกที่มีพรสวรรค์ การศึกษานี้ยังได้กล่าวถึง การบูรณาการด้านดีหรือการปฏิบัติ .
มีร่างกายของการวิจัยทางวิชาการที่ตรวจสอบการบริหารกิจกรรมเพื่อความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร .มากของการวิจัยได้เน้นกิจกรรม HRM ที่เฉพาะเจาะจง ( พ่อบ้านชิงช้าสวรรค์&นลเนเปียร์ 1991 , 1992 ) การทบทวนวรรณกรรม ( อับดุล 2001 Sheppard 2001 ยง 2003 ) พบว่า กรณีศึกษามากมายที่เกี่ยวข้องกับทั่วไปเปรียบเทียบที่ขาดความลึกของการศึกษาในมาเลเซีย นอกจากนี้ การศึกษานี้ ซึ่งใช้ตัวอย่างของมาเลเซีย โดยฝ่ายญี่ปุ่นและตะวันตก นอกเหนือไปจาก บริษัท ท้องถิ่นมาเลเซีย