Success in the first arena rests on

Success in the first arena rests on cultivating and retaining the confidence of the CEO and building productive working relationships with peers and top-level subordinates as discussed in Chapter 4. The CEO will be sensitive about questions concerning the transfer of power, such as exactly when he intends to leave and how power will be transferred. He may also see certain segments of the business as central to legacy. Some CEOs want to protect their long-time allies, and not ready to let go of power. In each of these cases, the CEO’s behavior may be interpreted by top managers as opposition to the new leader’s efforts. As for peers and subordinates, needed changes may require shifts in power relationships that create winners and losers; some people may have to leave. Others may have sought the job that the new leader was hired to fill.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสำเร็จในเวทีแรกวางอยู่บนการปลูก และรักษาความเชื่อมั่นของซีอีโอ และสร้างความสัมพันธ์ทำงานกับเพื่อนและผู้ใต้บังคับบัญชาระดับสูงสุดตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 4 ซีอีโอจะมีคำถามเกี่ยวกับการโอนอำนาจ เช่นเมื่อเขาตั้งใจที่จะปล่อยแน่นอนและวิธีพลังงานจะถูกถ่ายโอน เขาอาจจะเห็นบางส่วนของธุรกิจที่เป็นศูนย์กลางดั้งเดิม บาง Ceo ต้องการปกป้องพันธมิตรของพวกเขานาน และไม่พร้อมจะปล่อยให้ไปของพลังงาน ในแต่ละกรณีเหล่านี้ ลักษณะการทำงานของซีอีโออาจถูกตีความ โดยผู้จัดการด้านบนเป็นคัดค้านความพยายามของผู้นำใหม่ เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นอาจต้องกะความสัมพันธ์พลังงานที่สร้างโคลอมเบีย บางคนอาจต้องออกจาก คนอื่นอาจหางานที่จ้างผู้นำใหม่ให้เต็ม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ที่ประสบความสำเร็จในเวทีแรกที่วางอยู่บนการเพาะปลูกและรักษาความเชื่อมั่นของซีอีโอและการสร้างความสัมพันธ์การทำงานที่มีประสิทธิภาพกับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาระดับบนสุดตามที่กล่าวไว้ในบทที่ นอกจากนี้เขายังอาจเห็นบางส่วนของธุรกิจที่เป็นศูนย์กลางในการรับมรดก ซีอีโอบางคนต้องการที่จะปกป้องพันธมิตรเป็นเวลานานของพวกเขาและไม่พร้อมที่จะปล่อยให้ไปของการใช้พลังงาน ในแต่ละกรณีเหล่านี้พฤติกรรมของซีอีโออาจถูกตีความโดยผู้จัดการด้านบนเป็นความขัดแย้งกับความพยายามของผู้นำคนใหม่ของ ในฐานะที่เป็นเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นอาจต้องมีการเปลี่ยนแปลงในความสัมพันธ์เชิงอำนาจที่สร้างความชนะและผู้แพ้ บางคนอาจจะต้องออกจาก คนอื่น ๆ อาจได้ของาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความสำเร็จในเวทีแรกขึ้นอยู่กับการปลูกฝัง และรักษาความเชื่อมั่นของซีอีโอและสร้างความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานมีประสิทธิภาพระดับตามที่กล่าวไว้ในบทที่ 4 CEO จะอ่อนไหวกับคำถามเกี่ยวกับการถ่ายทอดพลังงาน เช่นว่าเมื่อเขาตั้งใจจะปล่อยแล้วพลังจะต้องโอน เขาอาจจะเห็นส่วนหนึ่งของธุรกิจที่เป็นกลางมรดก มีซีอีโอต้องการปกป้องพันธมิตรอันยาวนานของเขา และไม่พร้อมที่จะปล่อยให้ไปของพลังงาน ในแต่ละกรณีเหล่านี้ พฤติกรรมของซีอีโออาจถูกตีความโดยผู้จัดการด้านบนเป็นฝ่ายค้านกับความพยายามของผู้นำคนใหม่ของ สำหรับผู้ร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ต้องการเปลี่ยนแปลงอาจต้องกะพลังความสัมพันธ์ที่สร้างผู้ชนะและผู้แพ้ บางคนอาจจะต้องไป คนอื่นอาจจะมองหางานที่หัวหน้าใหม่ได้รับการว่าจ้างเพื่อเติม