Hammer & Champy (1993) defined the

Hammer & Champy (1993) defined the process of reengineering as "the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed." This process became a buzzword in the 1990's, appearing at first to be a silver bullet intervention that would forever fix and perfect businesses. Businesses would radically redesign the company by changing current processes, information systems, business strategies, and the overall organizational structure of the company in turn creating a more efficient business.
Reengineering is implemented when a company deems the current system is no longer efficient, or is failing to compete with other companies. Corporations see value in streamlining jobs by investing in technology instead of employees. The advance of technology would free up task-oriented jobs previously held by personnel. Changing the structure of a business from employees to business strategies can have a disadvantageous effect, if attempted without a systems approach to change (Brandenburg & Binder, 1999).
Without proper analysis of a business' needs, reengineering could be disastrous. Hammer admitted later to paying little attention to the human element when first defining reengineering. He used such expressions as, "In reengineering, we carry the wounded and shoot the stragglers", and "It's basically taking an ax and a machine gun to your existing organization." This terminology resulted in massive layoffs for some companies that were quick to "fix" their business via reengineering. Reengineering became synonymous with downsizing when Pacific Bell announced the reduction of 10,000 employees as a result of "reengineering" in 1995. Apple Computer publicized a cutback of comparable proportions shortly after Pacific Bell, again due to the "reengineering" of the company (Davenport 2003) 2.6 million jobs were cut by 500 of the largest firms in the U.S. between 1984 and 1993 by one estimate owing to massive overhauls under the label of "reengineering" (Sheridan, 1997).
Some companies jump on the reengineering bandwagon when the economy slows down and fear of overspending sets in. American Expresses did just that in 2001 when the company's earnings dropped 76% from the previous year. Chief executiveKenneth Chenault said that the company was "making substantial progress in the reengineering efforts announced earlier this year… We're moving some stuff to the Internet to reduce support staff. We'll also be moving more rapidly to scale back American Express Bank's infrastructure in overseas markets". (Ring, 2001) American Express cut 6,000 jobs by the end of the year, and moved customer service departments online. This quick attempt to fix the company's losses once again equated "downsizing" to the definition of reengineering.
Although Hammer and Champy's first idea of reengineering was misconstrued and poorly implemented by many companies, the process could work for companies that need to simply scratch a broken system and start over. Using information technology as a tool to enable a current system to operate more cost-effectively could, and does benefit companies in today's age of information. Sheridan (1997) writes that manufacturers who applied the basic concepts of reengineering sensibly to become leaner and more competitive, will then shift gears from a cost-cutting mode into a growth mode. The IBM Corporation cut 154,000 employees in 1989, only to hire more employees totaling a net increase of 16,000. Even though the corporation focused on reducing cost by streamlining jobs, they also planned for growth under the process of reengineering. Chairman and CEO Louis Gerstner Jr. pointed out that, "Even as we grow, we are relentlessly continuing to fine-tune our operations to improve our efficiency and productivity, mostly through our reengineering efforts." (Sheridan 1997).
The trouble with Hammer and Champy's first presentation of reengineering was that it asked for too much from companies. Changing multiple processes, information systems, organizational structure and at times business strategy within a short time frame was next to impossible for companies to handle (Davenport, 2003). Consequently, companies made hasty decisions which resulted with the loss of many employees, some of whom were called back in to help the business as consultants, once the employers were not getting the desire results from reengineering tactics.
If companies had conducted a proper needs analysis that focused on the human component of the company as well as new technologies and methods, reengineering could be far more productive. Brandenburg and Binder (1999) suggest that a systems approach that includes reskilling, revising incentive and reward systems, along with the use of new performance measurements and more appropriate organizational structures would provide a more humane approach to change management.
Champy has recently introduced a revision to reengineering he calls "X-engineering", or cross engineering with the advent of the Internet. This version of reengineering focuses on transparency (openness with other companies), standardization of processes and technology, and harmonization, or collaboration between companies. Wal-Mart and Dell Computer Corporation currently operate under the X-engineering model, working with suppliers that are integrated into their operations. Now that reengineering has been attempted successfully and unsuccessfully, perhaps X-engineering can give reengineering the chance to redeem itself as a beneficial intervention for struggling companies.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ค้อน& Champy (1993) กำหนดกระบวนการของการรื้อปรับระบบเป็น "การทบทวนพื้นฐานและออกแบบรุนแรงของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อปรับปรุงละครในมาตรการสำคัญ สมัยของประสิทธิภาพการทำงาน ต้นทุน คุณภาพ บริการ และความเร็ว" กระบวนการนี้เป็น buzzword 1990 ' s ปรากฏในตอนแรกจะเป็นการแทรกแซงกระสุนเงินที่จะแก้ไขตลอด และสถานธุรกิจ ธุรกิจจะก็ออกแบบบริษัท โดยการ เปลี่ยนกระบวนการปัจจุบัน ระบบข้อมูล กลยุทธ์ธุรกิจ โครงสร้างองค์กรโดยรวมของบริษัทในการสร้างธุรกิจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น.
การรื้อปรับระบบจะใช้เมื่อบริษัทเห็นว่า ระบบปัจจุบันไม่มีประสิทธิภาพ หรือไม่สามารถแข่งขันกับบริษัทอื่น ๆ บริษัทดูค่าในควบคู่ไปกับงานด้วยการลงทุนเทคโนโลยีแทนพนักงาน ล่วงหน้าของเทคโนโลยีจะฟรีค่างานที่มุ่งเน้นงานก่อนหน้านี้ จัดขึ้น โดยบุคลากร การเปลี่ยนโครงสร้างของธุรกิจจากพนักงานเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจได้ผล disadvantageous ถ้ามีความพยายาม โดยวิธีระบบการเปลี่ยนแปลง (บรันเดนบูร์ก& Binder, 1999) ได้
โดยวิเคราะห์ความต้องการของธุรกิจที่เหมาะสม การรื้อปรับระบบเป็นร้ายได้ ค้อนยอมรับในภายหลังเพื่อจ่ายน้อยความสนใจไปองค์ประกอบมนุษย์เมื่อก่อน กำหนดการรื้อปรับระบบ เขาใช้นิพจน์ดังกล่าวเป็น "การรื้อปรับระบบ เราดำเนินการได้รับบาดเจ็บ และยิง stragglers จะ" และ "โดยทั่วไป ใช้มีดและปืนกลขององค์กรที่มีอยู่" คำศัพท์นี้ผลในเสียใจใหญ่สำหรับบางบริษัทที่รวดเร็วในการ "แก้ไข" ธุรกิจของพวกเขาผ่านการรื้อปรับระบบ การรื้อปรับระบบเป็นพ้องกับ downsizing เมื่อระฆังแปซิฟิกประกาศราคาลด 10พนักงาน 000 จาก "การรื้อปรับระบบ" ในปี 1995 แอปเปิ้ลคอมพิวเตอร์ publicized cutback ของสัดส่วนที่เทียบได้ในไม่ช้าหลังจากระฆังแปซิฟิก อีกครั้ง เนื่องจากการ "การรื้อปรับระบบ" ของบริษัท (ดาเวนพอร์ท 2003) งาน 2.6 ล้านถูกตัด โดย 500 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริการะหว่างค.ศ. 1984 และ 1993 โดยประเมินหนึ่งเพราะ overhauls ขนาดใหญ่ภายใต้ป้ายชื่อของ "การรื้อปรับระบบ" (เชอ 1997)
บางบริษัทกระโดดบน bandwagon ได้ reengineering เมื่อเศรษฐกิจช้า และกลัวของ overspending ชุดใน อเมริกันแสดงไม่เพียงว่าในปีค.ศ. 2001 เมื่อกำไรของบริษัทลดลง 76% จากปีก่อนหน้านั้น Chenault ประธาน executiveKenneth กล่าวว่า บริษัทถูก "ทำให้พบความก้าวหน้าในความพยายาม reengineering ที่ประกาศก่อนหน้านี้ปี... เรากำลังย้ายบางสิ่งไปอินเทอร์เน็ตเพื่อลดเจ้าหน้าที่สนับสนุน เราจะยังเคลื่อนไหวรวดเร็วยิ่งขึ้นในการปรับโครงสร้างพื้นฐานกลับอเมริกันเอ็กซ์เพรสธนาคารในตลาดต่างประเทศ" (แหวน 2001) อเมริกันเอ็กซ์เพรสตัดงาน 6000 โดยสิ้นปี และย้ายแผนกการบริการลูกค้าออนไลน์ ความพยายามนี้ด่วนเพื่อแก้ไขปัญหาการขาดทุนของบริษัทอีกครั้ง equated "downsizing" คำนิยามของการรื้อปรับระบบ
misconstrued และดำเนินงาน โดยบริษัทไอเดียแรกแม้ว่าค้อนและ Champy ของของการรื้อปรับระบบ กระบวนการสามารถทำงานในบริษัทที่ต้องการเพียงลบทิ้งเสียระบบ และเริ่มต้น ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือในการเปิดใช้งานระบบปัจจุบันการใช้งานมากขึ้นคุ้มค่าที่สุดสามารถ และประโยชน์ของบริษัทในยุคปัจจุบันของข้อมูล เชอเขียน (1997) ที่ผู้ผลิตที่ใช้แนวคิดพื้นฐานของการรื้อปรับระบบเป็นกระชับ และ แข่งขัน เลย จะ เปลี่ยนเกียร์จากโหมดการตัดต้นทุนเข้าสู่โหมดการเจริญเติบโต บริษัท IBM ตัด 154000 พนักงานในปี 1989 กับจ้างพนักงานเพิ่มเติมรวมเพิ่มขึ้นสุทธิของ 16000 เท่านั้น แม้ว่าบริษัทเน้นการลดต้นทุนโดยควบคู่ไปกับงาน พวกเขายังวางแผนสำหรับการเติบโตภายใต้กระบวนการของการรื้อปรับระบบ ประธานและ CEO Louis Gerstner จูเนียร์ชี้ให้เห็นว่า "แม้ในขณะที่เราเติบโต เราจะคืบต่อไปปรับการดำเนินงานของเราเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผล ส่วนใหญ่ผ่านความพยายามของเรา reengineering ของเรา" (เชอ 1997) .
ปัญหากับค้อนและ Champy เป็นแรกของการรื้อปรับระบบว่า จะขอมากเกินไปจากบริษัท การเปลี่ยนแปลงหลายขั้นตอน ระบบข้อมูล โครงสร้างองค์กรและบางครั้งกลยุทธ์ธุรกิจภายในระยะเวลาสั้น ๆ ที่เฟรมเป็นถัดไปให้บริษัทจัดการ (ดาเวนพอร์ท 2003) ดังนั้น บริษัททำนำการตัดสินใจซึ่งมีผลขาดทุนของพนักงานมาก บางคนถูกเรียกกลับในเพื่อช่วยให้ธุรกิจเป็นที่ปรึกษา เมื่อนายจ้างได้รับความปรารถนาผลจากกลยุทธ์การรื้อปรับระบบ
ถ้าบริษัทได้จัดให้ เหมาะสมกับความต้องการวิเคราะห์ที่มุ่งเน้นส่วนบุคคลของบริษัทรวมทั้งเทคโนโลยีใหม่ๆ และวิธี การรื้อปรับระบบจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น บรันเดนบูร์กและ Binder (1999) แนะนำว่า ระบบเป็นวิธีที่มี reskilling การแก้ไขระบบการจูงใจและรางวัล พร้อมประสิทธิภาพการทำงานใหม่ใช้ ขนาดและโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมจะให้วิธีที่มีมนุษยธรรมการเปลี่ยนจัดการ
Champy ได้เมื่อเร็ว ๆ นี้แนะนำว่าการปรับปรุงการรื้อปรับระบบเขาเรียก "X-วิศวกรรม" หรือข้ามวิศวกรรมกับการมาถึงของอินเทอร์เน็ต รุ่นนี้เน้นความโปร่งใส (เปิดกับบริษัทอื่น ๆ), การรื้อปรับระบบ มาตรฐานของกระบวนการ และ เทคโนโลยี และปรองดอง หรือทำงานร่วมกันระหว่างบริษัท หยั่นหวอหยุ่นมาร์ทและ บริษัทเดลล์คอมพิวเตอร์ปัจจุบันดำเนินงานภายใต้รูปแบบ X-วิศวกรรม ทำงานกับซัพพลายเออร์ที่ถูกรวมอยู่ในการดำเนินงาน ตอนนี้ว่าการรื้อปรับระบบมีการพยายามประสบความสำเร็จ และประสบความ สำเร็จ บางที X วิศวกรรมสามารถให้การรื้อปรับระบบมีโอกาสที่จะแลกตัวเองเป็นการแทรกแซงประโยชน์บริษัทดิ้นรนได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ค้อนและ Champy (1993) กำหนดขั้นตอนของการปรับรื้อเป็น "ทบทวนพื้นฐานและการออกแบบเป็นรากฐานของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อให้เกิดการปรับปรุงอย่างมากในที่สำคัญมาตรการร่วมสมัยของประสิทธิภาพเช่นค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพการบริการและความเร็ว." กระบวนการนี้จะกลายเป็น buzzword ในปี 1990 ปรากฏเป็นครั้งแรกที่จะมีการแทรกแซง bullet เงินนั้นตลอดไปจะแก้ไขปัญหาและธุรกิจที่สมบูรณ์แบบ ธุรกิจอย่างรุนแรงจะออกแบบของ บริษัท โดยการเปลี่ยนกระบวนการปัจจุบันระบบสารสนเทศกลยุทธ์ทางธุรกิจและโครงสร้างองค์กรโดยรวมของ บริษัท ในทางกลับกันการสร้างธุรกิจที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
การปรับรื้อจะดำเนินการเมื่อ บริษัท เห็นว่าระบบปัจจุบันไม่มีประสิทธิภาพหรือ ล้มเหลวในการแข่งขันกับ บริษัท อื่น ๆ บริษัท เห็นคุณค่าในงานที่เพรียวลมโดยการลงทุนในเทคโนโลยีแทนพนักงาน ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่จะเพิ่มการจ้างงานที่มุ่งเน้นงานที่จัดขึ้นก่อนหน้านี้โดยบุคลากร การเปลี่ยนโครงสร้างของธุรกิจจากพนักงานกลยุทธ์ทางธุรกิจที่สามารถมีผลเสียเปรียบถ้าพยายามโดยไม่ต้องใช้วิธีการที่จะเปลี่ยนระบบ (บรันเดนบูและ Binder, 1999)
โดยไม่ต้องมีการวิเคราะห์ที่เหมาะสมของธุรกิจต้องปรับรื้ออาจจะร้ายแรง ค้อนยอมรับในภายหลังที่จะให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยที่จะองค์ประกอบของมนุษย์เมื่อแรกกำหนดรื้อปรับระบบ เขาใช้การแสดงออกเช่น "ในการปรับรื้อเราดำเนินการที่ได้รับบาดเจ็บและยิงพลัดหลง" และ "มันเป็นพื้นการขวานและปืนกลให้กับองค์กรที่มีอยู่ของคุณ." ศัพท์นี้มีผลในการปลดพนักงานจำนวนมากสำหรับบาง บริษัท ที่ได้อย่างรวดเร็วเพื่อ "แก้ไข" ธุรกิจของพวกเขาผ่านการปรับรื้อ การปรับรื้อกลายเป็นตรงกันกับการลดขนาดเมื่อแปซิฟิกเบลล์ประกาศการลดลงของ 10,000 คนเป็นผลมาจาก "การปรับรื้อ" ในปี 1995. แอปเปิ้ลคอมพิวเตอร์เผยแพร่ cutback ของสัดส่วนเทียบได้ไม่นานหลังจากที่เบลล์แปซิฟิกอีกครั้งเนื่องจากการ "ปรับรื้อ" ของ บริษัท (2003 ดาเวนพอร์ต ) 2.6 ล้านงานที่ถูกตัดโดย 500 ของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐระหว่างปี 1984 และปี 1993 โดยหนึ่งประมาณการเนื่องจาก overhauls ใหญ่ภายใต้ชื่อของ "การปรับรื้อ" (เชอริแดน, 1997)
บาง บริษัท กระโดดใน bandwagon การปรับรื้อเมื่อเศรษฐกิจช้า ลงและความกลัวของ overspending ชุดค่ะอเมริกันแสดงออกไม่เพียงแค่ว่าในปี 2001 เมื่อรายได้ของ บริษัท ลดลง 76% จากปีก่อน หัวหน้า executiveKenneth Chenault กล่าวว่า บริษัท คือ "ความก้าวหน้าที่สำคัญในความพยายามของการปรับรื้อประกาศก่อนหน้านี้ในปีนี้ ... เรากำลังจะย้ายสิ่งบางอย่างกับอินเทอร์เน็ตเพื่อลดพนักงานให้ความช่วยเหลือ. เราจะได้รับการเคลื่อนย้ายอย่างรวดเร็วมากขึ้นที่จะไต่กลับด่วนโครงสร้างพื้นฐานของธนาคารอเมริกัน ในตลาดต่างประเทศ " (แหวน, 2001) อเมริกันเอ็กซ์เพรสตัด 6,000 งานภายในสิ้นปีและย้ายแผนกบริการลูกค้าออนไลน์ นี้ความพยายามที่รวดเร็วในการแก้ไขปัญหาการสูญเสียของ บริษัท บรรจุอีกครั้ง "ลด" ความหมายของการปรับรื้อ
แม้ว่าค้อนและความคิดแรกของ Champy ของการปรับรื้อถูกเข้าใจผิดและดำเนินการไม่ดีโดย บริษัท หลายกระบวนการที่สามารถทำงานสำหรับ บริษัท ที่ต้องการเพียงรอยขีดข่วนที่แตกสลาย ระบบและการเริ่มต้นใหม่ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือในการเปิดใช้งานระบบปัจจุบันจะดำเนินการมากขึ้นค่าใช้จ่ายได้อย่างมีประสิทธิภาพสามารถทำได้และไม่ได้รับประโยชน์ บริษัท ในยุคปัจจุบันของข้อมูล เชอริแดน (1997) เขียนว่าผู้ผลิตที่นำมาประยุกต์ใช้แนวคิดพื้นฐานของการปรับรื้ออย่างสมเหตุสมผลที่จะเป็น leaner และการแข่งขันมากขึ้นแล้วจะเปลี่ยนเกียร์จากโหมดประหยัดค่าใช้จ่ายตัดเข้าสู่โหมดการเจริญเติบโต ไอบีเอ็มคอร์ปอเรชั่นตัด 154,000 คนในปี 1989 เท่านั้นที่จะจ้างพนักงานมากขึ้นรวมเพิ่มขึ้นสุทธิ 16,000 แม้ว่า บริษัท มุ่งเน้นไปที่การลดค่าใช้จ่ายโดยการทำให้เพรียวลมงานที่พวกเขายังมีแผนสำหรับการเจริญเติบโตภายใต้กระบวนการของการปรับรื้อ ประธานกรรมการและซีอีโอหลุยส์จูเนียร์ Gerstner ชี้ให้เห็นว่า "แม้ในขณะที่เราเติบโตเราจะมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับการดำเนินงานของเราในการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของเราส่วนใหญ่ผ่านความพยายามของการรื้อปรับระบบของเรา." (เชอริแดน 1997)
ปัญหาเกี่ยวกับค้อนและนำเสนอแรก Champy ของการปรับรื้อคือการที่มันขอมากเกินไปจาก บริษัท การเปลี่ยนกระบวนการหลายระบบข้อมูลโครงสร้างองค์กรและกลยุทธ์ทางธุรกิจครั้งภายในกรอบระยะเวลาอันสั้นเป็นไปไม่ได้เลยสำหรับ บริษัท ที่จะจัดการกับ (หนังสือ, 2003) ดังนั้น บริษัท ตัดสินใจรีบร้อนซึ่งส่งผลให้มีการสูญเสียของพนักงานหลายคนบางคนถูกเรียกตัวกลับมาในเพื่อช่วยให้ธุรกิจเป็นที่ปรึกษาเมื่อนายจ้างไม่ได้รับผลจากความปรารถนาที่จะปรับรื้อกลยุทธ์
หาก บริษัท ได้ทำการวิเคราะห์ความต้องการที่เหมาะสม ที่มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบของมนุษย์ของ บริษัท รวมทั้งเทคโนโลยีใหม่และวิธีการปรับรื้ออาจจะห่างไกลมากขึ้น และบรันเดนบู Binder (1999) แสดงให้เห็นว่าวิธีการที่มีระบบ reskilling ทบทวนแรงจูงใจและผลตอบแทนของระบบพร้อมกับการใช้งานของการวัดประสิทธิภาพการทำงานใหม่และโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมมากขึ้นจะให้วิธีการอย่างมีมนุษยธรรมมากขึ้นในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
Champy ได้แนะนำเมื่อเร็ว ๆ นี้การแก้ไข การปรับรื้อเขาเรียกว่า "X-วิศวกรรม" หรือวิศวกรรมข้ามกับการกำเนิดของอินเทอร์เน็ต รุ่นของการรื้อปรับระบบนี้จะเน้นที่ความโปร่งใส (การเปิดกว้างกับ บริษัท อื่น ๆ ), มาตรฐานของกระบวนการและเทคโนโลยีและการประสานกันหรือการทำงานร่วมกันระหว่าง บริษัท Wal-Mart และ Dell Computer Corporation ปัจจุบันดำเนินงานภายใต้รูปแบบ X-วิศวกรรมการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ที่มีการบูรณาการในการดำเนินงานของพวกเขา ตอนนี้การรื้อปรับระบบที่ได้รับการพยายามที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จอาจจะ X-วิศวกรรมสามารถให้โอกาสที่จะปรับรื้อแลกตัวเองเป็นประโยชน์สำหรับการแทรกแซงดิ้นรน บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ค้อน&แชมพ์ปี ( 1993 ) กำหนดกระบวนการของการพัฒนาเป็น " พื้นฐานทบทวนการออกแบบและรุนแรงของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อให้บรรลุการปรับปรุงอย่างมากในมาตรการที่สำคัญร่วมสมัยของการปฏิบัติงาน เช่น ต้นทุน คุณภาพ บริการ และความเร็ว . " กระบวนการนี้ได้กลายเป็น buzzword ใน 2533 ได้ที่ปรากฏในตอนแรกเป็นกระสุนเงินการแทรกแซงจะตลอดไปแก้ไขและธุรกิจที่สมบูรณ์แบบ ธุรกิจของบริษัท โดยจะทรงออกแบบกระบวนการเปลี่ยนแปลง ในปัจจุบันระบบสารสนเทศ กลยุทธ์ธุรกิจ และโดยรวมของโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ในการเปิดการสร้างธุรกิจให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
การรื้อปรับระบบ ดำเนิน การ เมื่อ บริษัท จะเห็นว่าระบบปัจจุบันที่ไม่มีประสิทธิภาพ หรือมีความล้มเหลวที่จะแข่งขันกับ บริษัท อื่น ๆ บริษัท เห็นคุณค่าในผลงาน งาน โดยการลงทุนในเทคโนโลยีแทนพนักงาน ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีจะฟรีที่มุ่งเน้นงาน งานที่จัดขึ้นก่อนหน้านี้โดยบุคลากรการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของธุรกิจจากพนักงานเพื่อกลยุทธ์ทางธุรกิจได้ผลประโยชน์ ถ้าพยายาม โดยวิธีระบบเพื่อการเปลี่ยนแปลง ( Brandenburg &เครื่องผูก , 1999 ) .
โดยการวิเคราะห์ที่เหมาะสมของความต้องการทางธุรกิจ ' , การรื้อปรับระบบอาจเอื้อ ค้อนยอมรับในภายหลังเพื่อให้ความสนใจน้อยกับองค์ประกอบของมนุษย์เมื่อแรกกำหนดการรื้อปรับระบบเขาใช้นิพจน์เช่น " ในการรื้อปรับระบบ เราพก ที่บาดเจ็บ และยิง stragglers " และ " มันเป็นพื้นใช้ขวานและปืนกลกับองค์กรของคุณที่มีอยู่ นี้มีผลในการปลดพนักงานครั้งใหญ่ " ศัพท์บาง บริษัท ที่รวดเร็วเพื่อ " แก้ไข " ธุรกิจของพวกเขาผ่านทางการรื้อปรับระบบ การรื้อปรับระบบกลายเป็นพ้องกับการลดขนาดเมื่อระฆังแปซิฟิกประกาศลด 10000 คนเป็นผลของ " น้ำ " ในปี 1995 แอปเปิ้ลคอมพิวเตอร์เผยแพร่เป็นแหล่งน้ำของสัดส่วนเทียบเท่าหลังจากระฆังแปซิฟิกอีกครั้งเนื่องจากการ " ยอมรับ " ของบริษัท ( หนังสือ 2003 ) 2.6 ล้านงานตัดจาก 500 บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา ระหว่างปี 1984 และ 2536 ตามหนึ่งประมาณการเนื่องจาก overhauls ใหญ่ภายใต้ชื่อของ " ระบบ " ( Sheridan , 2540 ) .
บาง บริษัท กระโดดใน bandwagon เมื่อระบบเศรษฐกิจช้าลงและความกลัวของการตั้งค่าใน อเมริกันแสดงไม่เพียงแค่นั้น ในปี 2001 เมื่อกำไรของบริษัทลดลง 76% จากปีก่อนหัวหน้า executivekenneth chenault กล่าวว่า บริษัท ฯ " มีความก้าวหน้าอย่างมากในการพัฒนาความพยายามประกาศก่อนหน้านี้ในปีนี้ . . . . . . . เรากำลังย้ายข้าวของไปยังอินเทอร์เน็ตเพื่อลดพนักงานสนับสนุนการ เราก็จะย้ายอย่างรวดเร็วเพื่อปรับกลับ อเมริกัน เอ็กซ์เพรส ธนาคารของโครงสร้างพื้นฐานในตลาด " ในต่างประเทศ ( แหวน , 2001 ) American Express ตัด 6000 งานโดยสิ้นปีและย้ายแผนกบริการลูกค้าออนไลน์ นี้อย่างรวดเร็วพยายามที่จะแก้ไขความเสียหายของบริษัทอีกครั้ง equated " downsizing " นิยามของการรื้อปรับระบบ
ถึงแม้ว่า ค้อน และแชมพ์ปีของความคิดแรกของการรื้อปรับระบบถูกเข้าใจผิด และงาน ดำเนินการโดย บริษัท หลายขั้นตอนอาจทำงานสำหรับ บริษัท ที่ต้องการเพียงแค่รอยขีดข่วนระบบเสีย และเริ่มต้นใหม่การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือในการช่วยให้ระบบทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น สามารถปัจจุบัน ต้นทุน และบริษัทได้รับประโยชน์ในวันนี้อายุของข้อมูล เชอริแดน ( 1997 ) เขียนว่า ผู้ผลิตที่นำแนวคิดพื้นฐานของการพัฒนาอย่างสมเหตุสมผลที่จะกลายเป็น leaner และแข่งขัน จะเปลี่ยนเกียร์ จากต้นทุนการตัดโหมดเป็นโหมด IBM Corporation ตัด 154 ,พนักงาน , 000 ในปี 1989 เท่านั้นที่จะจ้างพนักงานเพิ่มเติมรวมเพิ่มขึ้นสุทธิ 16 , 000 แม้ว่า บริษัท ที่เน้นการลดต้นทุนโดยการทำให้เพรียวลมงาน พวกเขายังวางแผนสำหรับการเติบโตภายใต้กระบวนการรื้อปรับระบบ ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท หลุยส์ เกิร์ ์เนอร์ จูเนียร์ ชี้ให้เห็นว่า " แม้ในขณะที่เราเติบโตเรามุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับการดำเนินงานของเราในการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของเราส่วนใหญ่ผ่านความพยายามของเราการรื้อปรับระบบ " ( Sheridan 1997 ) .
ปัญหากับค้อนและแชมพ์ปีการนำเสนอแรกของการรื้อปรับระบบคือว่าถามมากเกินไปจากบริษัท กระบวนการเปลี่ยนแปลง หลายระบบข้อมูลโครงสร้างองค์กรและกลยุทธ์ทางธุรกิจครั้งภายในกรอบเวลาที่สั้นคือถัดไปไม่ได้สำหรับ บริษัท ที่จะจัดการ ( Davenport , 2003 ) ดังนั้น บริษัทจึงรีบร้อนในการตัดสินใจซึ่งส่งผลให้มีการสูญเสียพนักงานหลายคน บางคนถูกเรียกกลับไปช่วยธุรกิจการเป็นที่ปรึกษา เมื่อนายจ้างไม่ได้ประสงค์ผลลัพธ์จากการรื้อปรับระบบ
ยุทธวิธีหาก บริษัท ที่มีความต้องการที่เหมาะสมจะดำเนินการวิเคราะห์ที่มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบของมนุษย์ของ บริษัท เช่นเดียวกับเทคโนโลยีใหม่และวิธีการที่พนักงานอาจจะไกลมากขึ้น บรันเดนบูร์กและสารยึดเกาะ ( 1999 ) ได้แนะนำว่า วิธีระบบที่ประกอบด้วย reskilling ได้รับแรงจูงใจและระบบรางวัลพร้อมกับใช้วัดประสิทธิภาพการทำงานใหม่ และโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมจะให้วิธีการที่มีมนุษยธรรมมากขึ้นเพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลง .
แชมพ์ปีเพิ่งแนะนำการแก้ไขระบบเขาเรียก " x-engineering " หรือข้ามวิศวกรรม ด้วยการมาถึงของอินเทอร์เน็ต รุ่นของระบบเน้นความโปร่งใส ( เปิดกว้างกับ บริษัท อื่น ๆ )มาตรฐานของกระบวนการและ เทคโนโลยี และการประสานกัน หรือความร่วมมือระหว่างบริษัท วอล มาร์ท และ Dell บริษัทคอมพิวเตอร์กำลังทำงานภายใต้ x-engineering รุ่น ทำงานกับซัพพลายเออร์ที่มีการบูรณาการในการดำเนินงานของพวกเขา ตอนนี้แก้ไขเรียบร้อยแล้ว และได้พยายามไม่สำเร็จ ,บางที x-engineering สามารถให้พนักงานมีโอกาสที่จะไถ่ถอนตัวเองเป็นการแทรกแซงที่เป็นประโยชน์สำหรับ บริษัท ดิ้นรน