BPR quickly became a management fad

BPR quickly became a management fad, similar to (JIT) inventory
management.
BPR and JIT were both based on assumptions. And if those assumptions
were not met,

then they failed to achieve the great expected results.

That is, BPR
was not understood enough and was applied incorrectly, with terrible results. Many
JIT implementations increased inventory costs because JIT was based on the assumption
that warehousing costs were extremely high, as they were in Japan, where JIT
was initiated by Toyota. Why? Because JIT increases transportation and ordering
costs. The increase in the costs must be offset by an even larger drop in warehousing
costs. If not, JIT is more expensive. With BPR, companies first have to analyze
and understand the inefficiencies in their business processes. They then have to figure
out how to drive out waste and streamline processes and design those processes
to minimize the risk of errors that led to rework.Then, and only then, should remaining
processes be designed and automated. Many companies skipped the beginning
steps and jumped to downsizing—firing employees.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

BPR อย่างรวดเร็วกลายเป็นแฟชั่นการจัดการคล้ายกับ (JIT) สินค้าคงคลัง
การจัดการ.
BPR และ JIT ทั้งสองอยู่บนสมมติฐาน และถ้าสมมติฐานเหล่านั้น
ก็ไม่ได้พบกันแล้วพวกเขาก็ล้มเหลวที่จะบรรลุผลที่คาดว่าดี. นั่นคือ BPR ไม่เข้าใจเพียงพอและถูกนำไปใช้อย่างไม่ถูกต้องกับผลที่น่ากลัว หลายคนใช้งาน JIT ต้นทุนสินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้นเพราะ JIT มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานที่ว่าค่าใช้จ่ายคลังสินค้าอยู่ในระดับสูงมากที่พวกเขาอยู่ในประเทศญี่ปุ่นที่ JIT ได้ริเริ่มขึ้นโดยโตโยต้า ทำไม? เพราะ JIT เพิ่มการขนส่งและการสั่งซื้อค่าใช้จ่าย การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายที่ต้องได้รับการชดเชยด้วยการลดลงได้ขนาดใหญ่ในคลังค่าใช้จ่าย ถ้าไม่ JIT มีราคาแพงกว่า ด้วย BPR บริษัท แรกที่มีการวิเคราะห์และเข้าใจความไร้ประสิทธิภาพในกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา จากนั้นพวกเขาต้องคิดออกว่าจะขับของเสียออกและปรับปรุงกระบวนการและการออกแบบกระบวนการเหล่านี้เพื่อลดความเสี่ยงของความผิดพลาดที่นำไปสู่ ​​rework.Then และเพียงแล้วควรที่เหลือได้รับการออกแบบกระบวนการและอัตโนมัติ หลาย บริษัท ข้ามจุดเริ่มต้นขั้นตอนและเพิ่มขึ้นให้กับพนักงานลดขนาดยิง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

BPR ได้อย่างรวดเร็วกลายเป็นการจัดการแฟชั่น คล้ายกับกระบวนการการจัดการสินค้าคงคลัง


BPR จิตทั้งคู่ และตามสมมติฐานที่ และถ้าสมมติฐานเหล่านั้น
ไม่ได้เจอกัน

งั้นพวกเขาล้มเหลวที่จะบรรลุที่ดีผลลัพธ์ที่คาดไว้

นั่นคือ BPR
ไม่ได้เข้าใจเพียงพอ และถูกใช้อย่างไม่ถูกต้อง ด้วยผลลัพธ์ที่น่ากลัว
มากมายจิตซึ่งจะเพิ่มต้นทุนสินค้าคงคลังเพราะจิตตั้งอยู่บนสมมุติฐาน
ราคาคลังสินค้ามีสูงมาก พวกเขาอยู่ที่ญี่ปุ่น ซึ่งจิต
ถูกริเริ่มโดย โตโยต้า ทำไม ? เพราะจิตเพิ่มการขนส่งและการสั่งซื้อ
ต้นทุน เพิ่มขึ้นในค่าใช้จ่ายที่ต้องชดเชยโดยการลดลงในค่าใช้จ่ายในคลังสินค้าขนาดใหญ่กว่า

ถ้าไม่ จิตก็ยิ่งแพง กับ BPR ,บริษัทแรกที่ต้องวิเคราะห์
และเข้าใจไม่มีประสิทธิภาพในกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา พวกเขาก็ต้องคิด
วิธีการขับของเสียและปรับปรุงกระบวนการและการออกแบบกระบวนการเหล่านั้น
เพื่อลดความเสี่ยงของความผิดพลาดที่นำไปสู่การแก้ไข แล้วและเพียงแล้วควรเหลือ
กระบวนการออกแบบและแบบอัตโนมัติ หลาย บริษัท เริ่มต้น
ข้ามขั้นตอนที่เพิ่มขึ้นและลดพนักงานยิง