Another benefit of developing a com

Another benefit of developing a comprehensive mission statement is that divergent views among managers can be revealed and resolved through the process. The question “What is our business?” can create controversy. Raising the question often reveals differences among strategists in the organization. Individuals who have worked together for a long time and who think they know each other suddenly may realize that they are in fundamental disagreement. For example, in a college or university, divergent views regarding the relative importance of teaching, research, and service often are expressed during the mission statement development process. Negotiation, compromise, and eventual agreement on important issues are needed before people can focus on more specific strategy formulation activities.
“What is our mission?” is a genuine decision; and a genuine decision must be based on divergent views to have a chance to be a right and effective decision. Developing a business mission is always a choice between alternatives, each of which rests on different assumptions regarding the reality of the business and its environment. It is always a high-risk decision. A change in mission always leads to changes in objectives, strategies, organization, and behavior. The mission decision is far too important to be made by acclamation. Developing a business mission is a big step toward management effectiveness. Hidden or half-understood disagreements on the definition of a business mission underlie many of the personality problems, communication problems, and irritations that tend to divide a top-management group. Establishing a mission should never be made on plausibility alone, should never be made fast, and should never be made painlessly.
Considerable disagreement among an organization’s strategists over vision and mission statements can cause trouble if not resolved. For example, unresolved disagreement over the business mission was one of the reasons for W. T. Grant’s bankruptcy and eventual liquidation. As one executive reported:
There was a lot of dissension within the company whether we should go the Kmart route or go after the Montgomery Ward and JCPenney position. Ed Staley and Lou Lustenberger (two top executives) were at loggerheads over the issue, with the upshot being we took a position between the two and that consequently stood for nothing.
Too often, strategists develop vision and business mission statements only when the organization is in trouble. Of course, it is needed then. Developing and communicating a clear mission during troubled times indeed may have spectacular results and even may reverse decline. However, to wait until an organization is in trouble to develop a vision and mission statement is a gamble that characterizes irresponsible management. According to Drucker, the most important time to ask seriously, “What do we want to become?” and “What is our business?” is when a company has been successful:
Success always obsoletes the very behavior that achieved it, always creates new realities, and always creates new and different problems. Only the fairy tale story ends, “They lived happily ever after.” It is never popular to argue with success or to rock
the boat. The ancient Greeks knew that the penalty of success can be severe. The management that does not ask “What is our mission?” when the company is successful is, in effect, smug, lazy, and arrogant. It will not be long before success will turn into failure. Sooner or later, even the most successful answer to the question “What is our business?” becomes obsolete.
In multidivisional organizations, strategists should ensure that divisional units perform strategic-management tasks, including the development of a statement of vision and mission. Each division should involve its own managers and employees in developing a vision and mission statement that is consistent with and supportive of the corporate mission.
An organization that fails to develop a vision statement as well as a comprehensive and inspiring mission statement loses the opportunity to present itself favorably to existing and potential stakeholders. All organizations need customers, employees, and managers, and most firms need creditors, suppliers, and distributors. The vision and mission statements are effective vehicles for communicating with important internal and external stakeholders. The principal benefit of these statements as tools of strategic management is derived from their specification of the ultimate aims of a firm:
They provide managers with a unity of direction that transcends individual, parochial, and transitory needs. They promote a sense of shared expectations among all levels and generations of employees. They consolidate values over time and across individuals and interest groups. They project a sense of worth and intent that can be identified and assimilated by company outsiders. Finally, they affirm the company’s commitment to responsible action, which is symbiotic with its need to preserve and protect the essential claims of insiders for sustained survival, growth, and profitability of the firm.
Success always obsoletes the very behavior that achieved it, always creates new realities, and always creates new and different problems. Only the fairy tale story ends, “They lived happily ever after.” It is never popular to argue with success or to rock
the boat. The ancient Greeks knew that the penalty of success can be severe. The management that does not ask “What is our mission?” when the company is successful is, in effect, smug, lazy, and arrogant. It will not be long before success will turn into failure. Sooner or later, even the most successful answer to the question “What is our business?” becomes obsolete.11
In multidivisional organizations, strategists should ensure that divisional units perform strategic-management tasks, including the development of a statement of vision and mission. Each division should involve its own managers and employees in developing a vision and mission statement that is consistent with and supportive of the corporate mission.
An organization that fails to develop a vision statement as well as a comprehensive and inspiring mission statement loses the opportunity to present itself favorably to existing and potential stakeholders. All organizations need customers, employees, and managers, and most firms need creditors, suppliers, and distributors. The vision and mission statements are effective vehicles for communicating with important internal and external stakeholders. The principal benefit of these statements as tools of strategic management is derived from their specification of the ultimate aims of a firm:
They provide managers with a unity of direction that transcends individual, parochial, and transitory needs. They promote a sense of shared expectations among all levels and generations of employees. They consolidate values over time and across individuals and interest groups. They project a sense of worth and intent that can be identified and assimilated by company outsiders. Finally, they affirm the company’s commitment to responsible action, which is symbiotic with its need to preserve and protect the essential claims of insiders for sustained survival, growth, and profitability of the firm.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประโยชน์ของการพัฒนาพันธกิจครอบคลุมได้ว่า ขันติธรรมระหว่างผู้จัดการสามารถจะเปิดเผย และได้รับการแก้ไขผ่านกระบวนการ คำถาม "อะไรคือธุรกิจของเรากันถกเถียงกัน เพิ่มคำถามที่มักจะพบความแตกต่างระหว่าง strategists ในองค์กร บุคคลที่ได้ทำงานร่วมกันเป็นเวลานาน และที่คิดว่า พวกเขารู้กันทันทีอาจรู้ว่า จะผิดใจพื้นฐาน ตัวอย่าง ในวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย ขันติธรรมมุมมองเกี่ยวกับความสำคัญของการเรียนการสอน วิจัย และบริการมักจะแสดงการพัฒนางบภารกิจ เจรจาต่อรอง ประนีประนอม และในข้อตกลงในประเด็นที่สำคัญมีความจำเป็นก่อนที่คนสามารถเน้นเฉพาะกิจกรรมกำหนดกลยุทธ์คืออะไรพันธกิจของเรา "เป็นการตัดสินใจที่แท้จริง และการตัดสินใจของแท้ต้องยึดตามมุมมองขันติธรรมเพื่อมีโอกาสที่จะได้ตัดสินใจที่เหมาะสม และมีประสิทธิภาพ พัฒนาภารกิจทางธุรกิจอยู่เสมอการเลือกระหว่างทางเลือก ซึ่งอยู่บนสมมติฐานต่าง ๆ เกี่ยวกับความเป็นจริงของธุรกิจและสภาพแวดล้อม เสมอเป็นการตัดสินใจอิก เปลี่ยนภารกิจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ องค์กร และลักษณะการทำงานเสมอ การตัดสินใจในภารกิจเป็นสำคัญเกินไปที่จะทำ โดยการโห่ร้องสนับสนุน พัฒนาภารกิจทางธุรกิจเป็นขั้นตอนใหญ่ต่อประสิทธิภาพการจัดการ ซ่อน หรือครึ่งเข้าใจความขัดแย้งในการกำหนดภารกิจทางธุรกิจอยู่ภายใต้ปัญหาบุคลิกภาพ ปัญหาการสื่อสาร และระคายเคืองต่อที่มักจะแบ่งกลุ่มด้านบริหาร กำหนดภารกิจไม่ควรใช้ในทางอยู่คนเดียว ไม่ควรใช้อย่างรวดเร็ว และไม่ควรใช้สามารถพ้องขององค์กร strategists ผ่านวิสัยทัศน์และภารกิจมากอาจทำให้เกิดปัญหาถ้า ไม่แก้ไข ตัวอย่าง กันยังผ่านภารกิจทางธุรกิจเป็นหนึ่งในสาเหตุให้ W. ต.ล้มละลายและการชำระบัญชีใน เป็นหนึ่งผู้บริหารรายงาน:มีจำนวนมากของความไม่เห็นด้วยภายในบริษัทว่าเราควรไปเส้นทาง Kmart หรือไปหลังตำแหน่งมอนท์โก Ward และ JCPenney Ed Staley และ Lou Lustenberger (ผู้บริหารระดับสูงสอง) ได้ที่ราวมากกว่าปัญหา มีผลที่สุดเราเอาตำแหน่งระหว่างทั้งสองที่ยืนดัง เรื่องบ่อย strategists พัฒนางบภารกิจวิสัยทัศน์และธุรกิจเฉพาะเมื่อองค์กรมีปัญหา แน่นอน ความจำเป็นแล้ว พัฒนา และการสื่อสารพันธกิจที่ชัดเจนระหว่างปัญหาเวลาแน่นอนอาจมีผลอันงดงาม และอาจย้อนกลับลดลง อย่างไรก็ตาม จะรอจนกว่าองค์กรมีปัญหาในการพัฒนาวิสัยทัศน์ และพันธกิจเป็นหวย ที่ระบุลักษณะจัดการหลาย ตาม Drucker เวลาสำคัญต้องถามอย่างจริงจัง "อะไรเราต้องเป็นหรือไม่" และ "อะไรคือธุรกิจของเราคือเมื่อบริษัทได้ประสบความสำเร็จ:ความสำเร็จ obsoletes มากลักษณะการทำงาน ที่สำเร็จมัน เสมอสร้างความเป็นจริงใหม่ เสมอสร้างปัญหาใหม่ และแตกต่าง เสมอ สิ้นสุดเฉพาะเรื่องแฟรี่เทล, "พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขตลอดการ" ไม่นิยมโต้แย้ง กับความสำเร็จ หรือหินthe boat. กรีกโบราณรู้ว่า โทษของความสำเร็จได้อย่างรุนแรง จัดการที่ถามคืออะไรพันธกิจของเรา "เมื่อบริษัทประสบความสำเร็จคือ ผล smug ขี้เกียจ และยศฐาบรรดาศักดิ์ มันจะไม่นานก่อนสำเร็จจะเปลี่ยนเป็นความล้มเหลว ช้า แม้ประสบความสำเร็จมากที่สุดตอบคำถาม "อะไรคือธุรกิจของเรากลายเป็นล้าสมัยในองค์กร multidivisional, strategists ควรตรวจสอบว่า หน่วย divisional ดำเนินการการจัดการเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาคำสั่งของวิสัยทัศน์และพันธกิจรวมถึง แต่ละส่วนควรเกี่ยวข้องกับผู้บริหารและพนักงานในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจงบที่สนับสนุนภารกิจขององค์กร และสอดคล้องกับ ตนเององค์กรที่ล้มเหลวในการพัฒนาวิสัยทัศน์การเป็นแบบอย่าง และแรงบันดาลใจพันธกิจ สูญเสียโอกาสในการนำเสนอตัวเองพ้องต้องกันเสียที่มีอยู่ และเป็นไปได้ องค์กรทั้งหมด ต้องการลูกค้า พนักงาน ผู้จัดการ และบริษัทส่วนใหญ่ต้องเจ้าหนี้ ผู้จำหน่าย และผู้จัดจำหน่าย รายงานวิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพสำหรับสื่อสารกับเสียภายใน และภายนอกที่สำคัญ ประโยชน์หลักของคำสั่งเหล่านี้เป็นเครื่องมือของการจัดการเชิงกลยุทธ์มาจากข้อมูลที่จำเพาะของจุดมุ่งหมายสูงสุดของบริษัท:พวกเขาให้ผู้จัดการ มีเอกภาพของทิศทางที่กับความต้องการแต่ละ parochial และอนิยม พวกเขาส่งเสริมความรู้สึกของความคาดหวังร่วมกันในทุกระดับและรุ่นของพนักงาน พวกเขารวมค่าเวลา และบุคคลและกลุ่มความสนใจ พวกโครงการความคุ้มค่า และปรับค่าที่สามารถระบุ และขนบธรรมเนียมประเพณี โดยบริษัทบุคคลภายนอก ในที่สุด พวกเขารับรองความมุ่งมั่นของบริษัทเพื่อรับผิดชอบการดำเนินการ ซึ่งเป็น symbiotic กับความต้องการที่จะรักษา และปกป้องเรียกร้องจำเป็นของบุคคลภายใน การอยู่รอด sustained เติบโต ผลกำไรของบริษัทความสำเร็จ obsoletes มากลักษณะการทำงาน ที่สำเร็จมัน เสมอสร้างความเป็นจริงใหม่ เสมอสร้างปัญหาใหม่ และแตกต่าง เสมอ สิ้นสุดเฉพาะเรื่องแฟรี่เทล, "พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขตลอดการ" ไม่นิยมโต้แย้ง กับความสำเร็จ หรือหินthe boat. กรีกโบราณรู้ว่า โทษของความสำเร็จได้อย่างรุนแรง จัดการที่ถามคืออะไรพันธกิจของเรา "เมื่อบริษัทประสบความสำเร็จคือ ผล smug ขี้เกียจ และยศฐาบรรดาศักดิ์ มันจะไม่นานก่อนสำเร็จจะเปลี่ยนเป็นความล้มเหลว ช้า แม้ประสบความสำเร็จมากที่สุดตอบคำถาม "อะไรคือธุรกิจของเรากลายเป็น obsolete.11ในองค์กร multidivisional, strategists ควรตรวจสอบว่า หน่วย divisional ดำเนินการการจัดการเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาคำสั่งของวิสัยทัศน์และพันธกิจรวมถึง แต่ละส่วนควรเกี่ยวข้องกับผู้บริหารและพนักงานในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจงบที่สนับสนุนภารกิจขององค์กร และสอดคล้องกับ ตนเององค์กรที่ล้มเหลวในการพัฒนาวิสัยทัศน์การเป็นแบบอย่าง และแรงบันดาลใจพันธกิจ สูญเสียโอกาสในการนำเสนอตัวเองพ้องต้องกันเสียที่มีอยู่ และเป็นไปได้ องค์กรทั้งหมด ต้องการลูกค้า พนักงาน ผู้จัดการ และบริษัทส่วนใหญ่ต้องเจ้าหนี้ ผู้จำหน่าย และผู้จัดจำหน่าย รายงานวิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพสำหรับสื่อสารกับเสียภายใน และภายนอกที่สำคัญ ประโยชน์หลักของคำสั่งเหล่านี้เป็นเครื่องมือของการจัดการเชิงกลยุทธ์มาจากข้อมูลที่จำเพาะของจุดมุ่งหมายสูงสุดของบริษัท:พวกเขาให้ผู้จัดการ มีเอกภาพของทิศทางที่กับความต้องการแต่ละ parochial และอนิยม พวกเขาส่งเสริมความรู้สึกของความคาดหวังร่วมกันในทุกระดับและรุ่นของพนักงาน พวกเขารวมค่าเวลา และบุคคลและกลุ่มความสนใจ พวกโครงการความคุ้มค่า และปรับค่าที่สามารถระบุ และขนบธรรมเนียมประเพณี โดยบริษัทบุคคลภายนอก ในที่สุด พวกเขารับรองความมุ่งมั่นของบริษัทเพื่อรับผิดชอบการดำเนินการ ซึ่งเป็น symbiotic กับความต้องการที่จะรักษา และปกป้องเรียกร้องจำเป็นของบุคคลภายใน การอยู่รอด sustained เติบโต ผลกำไรของบริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประโยชน์ของการพัฒนาพันธกิจที่ครอบคลุมก็คือว่ามุมมองที่แตกต่างกันในหมู่ผู้บริหารสามารถเปิดเผยและมีมติผ่านกระบวนการ คำถามที่ว่า "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา" สามารถสร้างความขัดแย้ง เพิ่มคำถามที่มักจะแสดงให้เห็นความแตกต่างระหว่างยุทธศาสตร์ในองค์กร บุคคลที่ได้ทำงานร่วมกันมาเป็นเวลานานและผู้ที่คิดว่าพวกเขารู้กันก็อาจจะรู้ว่าพวกเขาอยู่ในความขัดแย้งพื้นฐาน ยกตัวอย่างเช่นในวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัยมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความสำคัญของการเรียนการสอนการวิจัยและการบริการที่มักจะแสดงระหว่างการปฏิบัติภารกิจการพัฒนาคำสั่ง การเจรจาต่อรองประนีประนอมและข้อตกลงในที่สุดในประเด็นที่สำคัญที่มีความจำเป็นก่อนที่คนสามารถมุ่งเน้นกิจกรรมการกำหนดกลยุทธ์เฉพาะเจาะจงมากขึ้น.
"สิ่งที่เป็นภารกิจของเราหรือไม่" คือการตัดสินใจของแท้; และการตัดสินใจของแท้จะต้องขึ้นอยู่กับมุมมองที่แตกต่างกันจะมีโอกาสที่จะเป็นที่เหมาะสมและการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ภารกิจการพัฒนาธุรกิจเสมอตัวเลือกระหว่างทางเลือกแต่ละที่วางอยู่บนสมมติฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความเป็นจริงของธุรกิจและสภาพแวดล้อม มันก็มักจะตัดสินใจมีความเสี่ยงสูง การเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติภารกิจมักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในวัตถุประสงค์กลยุทธ์องค์กรและพฤติกรรม ตัดสินใจภารกิจสำคัญอยู่ไกลเกินกว่าที่จะทำโดยเสียงไชโยโห่ร้อง ภารกิจการพัฒนาธุรกิจเป็นขั้นตอนใหญ่ที่มีต่อประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่หรือครึ่งหนึ่งของความเข้าใจในความหมายของการปฏิบัติภารกิจทางธุรกิจรองรับหลายปัญหาบุคลิกภาพปัญหาการสื่อสารและการระคายเคืองที่มีแนวโน้มที่จะแบ่งกลุ่มการจัดการด้านบน สร้างภารกิจไม่ควรที่จะทำในเหอะคนเดียวไม่ควรทำอย่างรวดเร็วและไม่ควรทำอย่างไม่ลำบาก.
ความขัดแย้งพอสมควรในหมู่นักยุทธศาสตร์ขององค์กรมากกว่างบวิสัยทัศน์และพันธกิจสามารถก่อให้เกิดปัญหาหากไม่ได้รับการแก้ไข ตัวอย่างเช่นความขัดแย้งได้รับการแก้ไขในช่วงภารกิจธุรกิจเป็นหนึ่งในสาเหตุของการล้มละลาย WT แกรนท์และการชำระหนี้ในที่สุด ในฐานะที่เป็นหนึ่งในผู้บริหารรายงาน:
มีจำนวนมากของความขัดแย้งภายใน บริษัท ว่าเราควรจะไปเส้นทาง Kmart เป็นหรือไปหลังจากที่เมอรีวอร์ดและตำแหน่ง JCPenney เอ็ดสเตลีย์และลู Lustenberger (สองผู้บริหารระดับสูง) อยู่ที่ราวมากกว่าปัญหาที่มีผลที่สุดก็เป็นเราเอาตำแหน่งระหว่างสองและนั่นจึงลุกขึ้นยืนเพื่ออะไร.
บ่อยครั้งที่ยุทธศาสตร์การพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจธุรกิจเฉพาะเมื่อองค์กร มีปัญหา แน่นอนว่ามันเป็นสิ่งที่จำเป็นแล้ว การพัฒนาและการสื่อสารพันธกิจที่ชัดเจนในช่วงเวลาที่มีความสุขแน่นอนอาจมีผลงดงามและอาจกลับลดลง แต่จะรอจนกว่าองค์กรอยู่ในปัญหาในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจของการเล่นการพนันที่เป็นลักษณะการจัดการที่ขาดความรับผิดชอบ ตาม Drucker, เวลาที่สำคัญที่สุดที่จะถามอย่างจริงจัง "สิ่งที่เราต้องการที่จะเป็น?" และ "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา?" คือเมื่อ บริษัท ได้รับความสำเร็จ:
ความสำเร็จเสมอ obsoletes พฤติกรรมมากที่ประสบความสำเร็จมันจะสร้างใหม่ ความเป็นจริงและมักจะสร้างปัญหาใหม่และแตกต่าง เฉพาะเรื่องนิทานจบลง "พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขหลังจากที่เคย." มันเป็นที่นิยมไม่เคยที่จะเถียงกับความสำเร็จหรือ
เรือ ชาวกรีกโบราณรู้ว่าบทลงโทษของการประสบความสำเร็จอาจจะรุนแรง การบริหารจัดการที่ไม่ได้ถามว่า "อะไรคือภารกิจของเราหรือไม่" เมื่อ บริษัท ประสบความสำเร็จเป็นผลพอใจในตัวเอง, ขี้เกียจและหยิ่ง มันจะไม่นานก่อนที่จะประสบความสำเร็จจะกลายเป็นความล้มเหลว ไม่ช้าก็เร็วแม้คำตอบที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในคำถามที่ว่า "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา?" กลายเป็นล้าสมัย.
ในองค์กร multidivisional ยุทธศาสตร์ควรให้แน่ใจว่าหน่วยกองพลดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์รวมถึงการพัฒนาของคำสั่งของวิสัยทัศน์และพันธกิจ แต่ละฝ่ายควรจะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการของตัวเองและพนักงานในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจที่สอดคล้องกับและให้การสนับสนุนการปฏิบัติภารกิจขององค์กร.
องค์กรที่ล้มเหลวในการพัฒนาวิสัยทัศน์เช่นเดียวกับพันธกิจที่ครอบคลุมและสร้างแรงบันดาลใจที่สูญเสียโอกาสที่จะนำเสนอ ตัวเองเหมาะกับผู้มีส่วนได้เสียที่มีอยู่และมีศักยภาพ ทุกองค์กรต้องการของลูกค้าพนักงานและผู้จัดการและ บริษัท ส่วนใหญ่ต้องเจ้าหนี้คู่ค้าและผู้จัดจำหน่าย วิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งภายในและภายนอกที่สำคัญ ประโยชน์ที่สำคัญของงบการเงินนี้เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ได้มาจากสเปคของพวกเขาที่ดีที่สุดจุดมุ่งหมายของ บริษัท :
พวกเขาให้ผู้จัดการที่มีความเป็นเอกภาพในทิศทางที่ transcends แต่ละตำบลและความต้องการชั่วคราว พวกเขาส่งเสริมความรู้สึกของความคาดหวังที่ใช้ร่วมกันในทุกระดับและรุ่นของพนักงาน พวกเขารวมค่าเมื่อเวลาผ่านไปและข้ามบุคคลและกลุ่มผลประโยชน์ พวกเขาโครงการความรู้สึกของความคุ้มค่าและความตั้งใจที่สามารถระบุและหลอมรวมโดยบุคคลภายนอก บริษัท ในที่สุดพวกเขายืนยันความมุ่งมั่นของ บริษัท ที่จะดำเนินการรับผิดชอบซึ่งเป็นทางชีวภาพที่มีความจำเป็นในการรักษาและป้องกันการเรียกร้องที่สำคัญของภายในเพื่อความอยู่รอดอย่างยั่งยืน, การเจริญเติบโตและการทำกำไรของ บริษัท .
ที่ประสบความสำเร็จเสมอ obsoletes พฤติกรรมมากที่ประสบความสำเร็จมันจะสร้าง ความเป็นจริงใหม่และมักจะสร้างปัญหาใหม่และแตกต่าง เฉพาะเรื่องนิทานจบลง "พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขหลังจากที่เคย." มันเป็นที่นิยมไม่เคยที่จะเถียงกับความสำเร็จหรือ
เรือ ชาวกรีกโบราณรู้ว่าบทลงโทษของการประสบความสำเร็จอาจจะรุนแรง การบริหารจัดการที่ไม่ได้ถามว่า "อะไรคือภารกิจของเราหรือไม่" เมื่อ บริษัท ประสบความสำเร็จเป็นผลพอใจในตัวเอง, ขี้เกียจและหยิ่ง มันจะไม่นานก่อนที่จะประสบความสำเร็จจะกลายเป็นความล้มเหลว ไม่ช้าก็เร็วแม้คำตอบที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในคำถามที่ว่า "อะไรคือสิ่งที่ธุรกิจของเรา?" กลายเป็น obsolete.11
ในองค์กร multidivisional ยุทธศาสตร์ควรให้แน่ใจว่าหน่วยกองพลดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์รวมถึงการพัฒนาของคำสั่งของวิสัยทัศน์และพันธกิจ แต่ละฝ่ายควรจะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการของตัวเองและพนักงานในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจที่สอดคล้องกับและให้การสนับสนุนการปฏิบัติภารกิจขององค์กร.
องค์กรที่ล้มเหลวในการพัฒนาวิสัยทัศน์เช่นเดียวกับพันธกิจที่ครอบคลุมและสร้างแรงบันดาลใจที่สูญเสียโอกาสที่จะนำเสนอ ตัวเองเหมาะกับผู้มีส่วนได้เสียที่มีอยู่และมีศักยภาพ ทุกองค์กรต้องการของลูกค้าพนักงานและผู้จัดการและ บริษัท ส่วนใหญ่ต้องเจ้าหนี้คู่ค้าและผู้จัดจำหน่าย วิสัยทัศน์และพันธกิจเป็นยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งภายในและภายนอกที่สำคัญ ประโยชน์ที่สำคัญของงบการเงินนี้เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ได้มาจากสเปคของพวกเขาที่ดีที่สุดจุดมุ่งหมายของ บริษัท :
พวกเขาให้ผู้จัดการที่มีความเป็นเอกภาพในทิศทางที่ transcends แต่ละตำบลและความต้องการชั่วคราว พวกเขาส่งเสริมความรู้สึกของความคาดหวังที่ใช้ร่วมกันในทุกระดับและรุ่นของพนักงาน พวกเขารวมค่าเมื่อเวลาผ่านไปและข้ามบุคคลและกลุ่มผลประโยชน์ พวกเขาโครงการความรู้สึกของความคุ้มค่าและความตั้งใจที่สามารถระบุและหลอมรวมโดยบุคคลภายนอก บริษัท ในที่สุดพวกเขายืนยันความมุ่งมั่นของ บริษัท ที่จะดำเนินการรับผิดชอบซึ่งเป็นทางชีวภาพที่มีความจำเป็นในการรักษาและป้องกันการเรียกร้องที่สำคัญของภายในเพื่อความอยู่รอดอย่างยั่งยืน, การเจริญเติบโตและการทำกำไรของ บริษัท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ประโยชน์ของการพัฒนาพันธกิจที่ครอบคลุมมุมมองของผู้จัดการที่ไม่สามารถเปิดเผยและได้รับการแก้ไขโดยผ่านกระบวนการ คำถาม " อะไรคือธุรกิจของเรา " สามารถสร้างการทะเลาะวิวาท เพิ่มคำถามที่มักจะพบความแตกต่างระหว่างยุทธศาสตร์ ในองค์กรบุคคลที่ได้ทำงานร่วมกันเป็นเวลานาน และผู้ที่คิดว่าพวกเขารู้แต่ละอื่น ๆ ก็อาจจะตระหนักว่าพวกเขาอยู่ในความขัดแย้งพื้นฐาน ตัวอย่างเช่น ในวิทยาลัยหรือมหาวิทยาลัย มุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับญาติที่สำคัญของการจัดการเรียนการสอน การวิจัย และบริการมักจะแสดงออกในพันธกิจการพัฒนากระบวนการ ต่อรอง , ประนีประนอมและข้อตกลงในประเด็นที่สำคัญที่สุดจำเป็นก่อนที่ผู้ใช้สามารถมุ่งเน้นเฉพาะการกำหนดกลยุทธ์กิจกรรม .
" อะไรคือพันธกิจของเรา " การตัดสินใจแท้ และการตัดสินใจของแท้ต้องขึ้นอยู่กับมุมมองซึ่งมีโอกาสที่จะตัดสินใจที่เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ การพัฒนาภารกิจทางธุรกิจอยู่เสมอ การเลือกระหว่าง ทางเลือกซึ่งแต่ละวางอยู่บนสมมติฐานที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความเป็นจริงของธุรกิจและสภาพแวดล้อม มันเป็นเสมอการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงสูง การเปลี่ยนแปลงในภารกิจมักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ กลยุทธ์ องค์การ และพฤติกรรม ภารกิจ การตัดสินใจสำคัญเกินไปที่จะทำโดยการเปล่งเสียงไชโย การพัฒนาภารกิจทางธุรกิจเป็นขั้นตอนใหญ่ที่มีต่อประสิทธิผลการบริหารซ่อน หรือครึ่งเข้าใจความขัดแย้งในความหมายของภารกิจทางธุรกิจรองรับปัญหาการสื่อสารหลายปัญหา บุคลิกภาพ และระคายเคืองที่มักจะแบ่งกลุ่มการจัดการด้านบน สร้างภารกิจที่ไม่ควรทำ มีเหตุผลเพียงอย่างเดียว ไม่ควรทำให้เร็ว และไม่ควรทำ
ไม่เจ็บปวดความขัดแย้งกันมากในหมู่องค์กรยุทธศาสตร์ผ่านวิสัยทัศน์และพันธกิจงบ จะทำให้เกิดปัญหา หากไม่แก้ไข ตัวอย่างเช่น ความขัดแย้งยังไม่ได้แก้ไขผ่านภารกิจทางธุรกิจเป็นหนึ่งในเหตุผลของ W . T . ทำให้ล้มละลาย และในที่สุด liquidation เป็นหนึ่งในผู้บริหารรายงาน :
มีการแตกแยกกันภายในบริษัทว่า เราควรจะไป Kmart เส้นทางหรือไปหลังมอนโกเมอรี่ วอร์ด และ ตำแหน่ง JCPenney . เอ็ด Staley และลูลัสเทินเบอร์เกอร์ ( สองผู้บริหารระดับสูง ) ทะเลาะมากกว่าปัญหา กับการโดนเราเอาตำแหน่งระหว่างสองและจึงยืนอยู่เลย .
บ่อยเกินไปงบยุทธศาสตร์พัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจทางธุรกิจเท่านั้น เมื่อองค์กรมีปัญหา แน่นอน มันต้องการแล้ว การพัฒนาและการสื่อสารภารกิจชัดเจนในเวลาที่ไม่สบายใจจริงๆ อาจได้ผลลัพธ์ที่งดงามและแม้กระทั่งอาจกลับปฏิเสธ อย่างไรก็ตามรอจนกว่าองค์กรมีปัญหาเพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจคือการพนันที่ characterizes การจัดการที่ขาดความรับผิดชอบ ตาม ดรักเกอร์ เวลาที่สำคัญที่สุดที่จะถามอย่างจริงจัง " อะไรที่เราอยากให้เป็น " และ " ธุรกิจของเราคืออะไร " เมื่อ บริษัท ได้รับความสำเร็จ :
ความสำเร็จเสมอ obsoletes มาก พฤติกรรมที่ประสบความสำเร็จ มักจะสร้างความเป็นจริงใหม่และมักจะสร้างปัญหาใหม่ และแตกต่างกัน เทพนิยายเท่านั้นปลายเรื่อง " พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขหลังจากที่เคย . " มันไม่เคยนิยมที่จะโต้เถียงกับความสำเร็จ หรือหิน
เรือ ชาวกรีกโบราณรู้จักโทษของความสำเร็จที่สามารถรุนแรง การจัดการที่ไม่ได้ถาม " อะไรคือภาระกิจของเรา" เมื่อ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จ ในผล , ใจแคบ , ขี้เกียจและเย่อหยิ่ง มันจะไม่นานก่อนที่ความสำเร็จจะกลายเป็นความล้มเหลว ไม่ช้าก็เร็ว แม้คำตอบที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดกับคำถามที่ว่า " อะไรคือธุรกิจของเรา " กลายเป็นล้าสมัย .
ในองค์กรประกอบด้วยหลายส่วนยุทธศาสตร์ , ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าหน่วยกองพลปฏิบัติงานการจัดการเชิงกลยุทธ์รวมถึงการพัฒนางบของวิสัยทัศน์และพันธกิจ แต่ละแผนกต้องผู้จัดการของตัวเองและพนักงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจที่สอดคล้องกับพันธกิจขององค์กรและสนับสนุนของ
.องค์กรที่ล้มเหลวในการพัฒนาวิสัยทัศน์ ตลอดจนครอบคลุมและแรงบันดาลใจพันธกิจสูญเสียโอกาสที่จะนำเสนอตัวเองพ้องต้องกันกับที่มีอยู่และผู้มีส่วนได้เสียที่อาจเกิดขึ้น ทุกองค์กรต้องการ ลูกค้า พนักงาน และผู้จัดการ และ บริษัท ส่วนใหญ่ต้องการให้เจ้าหนี้ ซัพพลายเออร์ และผู้จัดจำหน่ายวิสัยทัศน์และพันธกิจงบเป็นยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งภายในและภายนอกที่สำคัญ ประโยชน์หลักของงบเหล่านี้เป็นเครื่องมือของการบริหารเชิงกลยุทธ์มาจากสเปคของเป้าหมายสูงสุดของบริษัท :
พวกเขาให้ผู้จัดการที่มีเอกภาพของทิศทางที่ transcends แต่ละตำบล และความต้องการชั่วคราว .พวกเขาส่งเสริมความรู้สึกของการร่วมกันความคาดหวังของทุกระดับและทุกรุ่นของพนักงาน พวกเขารวมค่าเมื่อเวลาผ่านไปและในบุคคลและกลุ่มสนใจ โครงการที่พวกเขารู้สึกคุ้มค่า และเจตนาที่สามารถระบุ และขนบธรรมเนียมประเพณีโดยบุคคลภายนอก บริษัท . ในที่สุด พวกเขายืนยันความมุ่งมั่นของ บริษัท ที่จะรับผิดชอบการกระทำซึ่งเป็นชนิดที่มีความต้องการที่จะรักษา และป้องกันการสร้างที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอดอย่างยั่งยืน การเจริญเติบโตและการทำกำไรของ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จมากเสมอ
obsoletes พฤติกรรมที่ประสบความสำเร็จ มักจะสร้างขึ้นใหม่ และมักจะสร้างปัญหาใหม่ และแตกต่างกัน เทพนิยายเท่านั้นปลายเรื่อง " พวกเขาอาศัยอยู่อย่างมีความสุขหลังจากที่เคย" มันไม่นิยมที่จะโต้เถียงกับความสำเร็จ หรือหิน
เรือ ชาวกรีกโบราณรู้จักโทษของความสำเร็จที่สามารถรุนแรง การจัดการที่ไม่ได้ถาม " อะไรคือภาระกิจของเรา " เมื่อ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จ ในผล , ใจแคบ , ขี้เกียจและเย่อหยิ่งมันจะไม่นานก่อนที่ความสำเร็จจะกลายเป็นความล้มเหลว ไม่ช้าก็เร็ว แม้คำตอบที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดกับคำถามที่ว่า " อะไรคือธุรกิจของเรา " กลายเป็นล้าสมัย . 11
ในองค์กรประกอบด้วยหลายส่วนยุทธศาสตร์ , ควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าหน่วยกองพลปฏิบัติงานการจัดการเชิงกลยุทธ์ รวมถึงการพัฒนา งบของวิสัยทัศน์และพันธกิจแต่ละแผนกต้องผู้จัดการของตัวเองและพนักงานที่เกี่ยวข้องในการพัฒนาวิสัยทัศน์และพันธกิจที่สอดคล้องกับพันธกิจ และสนับสนุนขององค์กร องค์กรที่ล้มเหลว
พัฒนาวิสัยทัศน์เช่นเดียวกับที่ครอบคลุมและแรงบันดาลใจพันธกิจสูญเสียโอกาสที่จะนำเสนอตัวเองพ้องต้องกันกับที่มีอยู่และผู้มีส่วนได้เสียที่อาจเกิดขึ้นทุกองค์กรต้องการ ลูกค้า พนักงาน และผู้จัดการ และ บริษัท ส่วนใหญ่ต้องการให้เจ้าหนี้ ซัพพลายเออร์ และผู้จัดจำหน่าย วิสัยทัศน์และพันธกิจงบเป็นยานพาหนะที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งภายในและภายนอกที่สำคัญ ประโยชน์หลักของงบเหล่านี้เป็นเครื่องมือของการบริหารเชิงกลยุทธ์มาจากสเปคของเป้าหมายสูงสุดของบริษัท :
พวกเขาให้ผู้จัดการที่มีเอกภาพของทิศทางที่ transcends แต่ละตำบล และความต้องการชั่วคราว . พวกเขาส่งเสริมความรู้สึกของการร่วมกันความคาดหวังของทุกระดับและทุกรุ่นของพนักงาน พวกเขารวมค่าเมื่อเวลาผ่านไปและในบุคคลและกลุ่มสนใจ โครงการที่พวกเขารู้สึกคุ้มค่า และเจตนาที่สามารถระบุ และขนบธรรมเนียมประเพณีโดยบุคคลภายนอก บริษัท . ในที่สุดพวกเขายืนยันความมุ่งมั่นของ บริษัท ที่จะรับผิดชอบการกระทำ ซึ่งเป็นชนิดที่มีความต้องการที่จะรักษา และป้องกันการสร้างที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอดอย่างยั่งยืน การเจริญเติบโต และความสามารถในการทำกำไรของบริษัท