Patty McCord spent 14 years as Netf

Patty McCord spent 14 years as Netflix's chief talent officer, helping lead the company through its early days to its current streaming dominance, and building a hugely influential corporate culture. That influence is epitomized by the company's "culture doc," a PowerPoint presentation that Facebook COO Sheryl Sandberg says may be "the most important document to ever come out of the Valley."
The culture doc, created by McCord, CEO Reed Hastings, and others at the company, is still evolving and is used by the company to this day. It has also been the starting point for many other companies, some of which have created their own, similar documents.
The concepts laid out in the presentation have spread beyond Silicon Valley. In a recent article in the Harvard Business Review, McCord laid out some of the most important lessons she's learned in transforming culture, and what too many traditional HR leaders get wrong.
Here are the key points.
Hiring only "A" players is "a perk better than foosball or free sushi."
When people are working alongside other excellent people, they're fundamentally happier and more productive. Ask them to manage or work on a project with people who are simply adequate or worse, and they spend far too much time fixing their mistakes.
McCord illustrates this point with a story of an engineer in the company's early days. Netflix had intended an IPO, but as the tech bubble burst, it had to cut people instead. Unexpectedly, DVD players got hot, as did the company's DVD-by-mail business.
One engineer who had been managing three people before the layoffs was now a one-man team working late into the night. When McCord let him know that the company would be staffing up soon, he told her, "There's no rush — I'm happier now."
It was better to work by himself than with people who were subpar.
Logic and common sense work better than formal policies.
According to McCord, they work a great deal better, and end up being cheaper. It starts with hiring people who can put the company first.
"Most companies spend endless time and money writing and enforcing HR policies to deal with problems the other 3% might cause. Instead, we tried really hard to not hire those people, and we let them go if it turned out we'd made a hiring mistake," she says.
And it means only hiring and keeping people who can act like adults.
Adult-like behavior means talking openly about issues with bosses, colleagues, and subordinates. It means recognizing that even in companies with reams of HR policies, those policies are frequently skirted as managers and their reports work out what makes sense on a case-by-case basis.
The most prominent example is the company's vacation and expense policies, where the guiding rules are to take what vacation you feel you need and "act in [the company's] best interests."
Get rid of formal reviews.
The issue with formal reviews as practiced by most companies is that they're "too ritualistic and too infrequent," McCord argues.
People aren't candid enough, issues that need to be dealt with sooner rather than later get put off, and negative feedback ends up making people feel resentful. The better option is to have frequent feedback as it's needed.
In many functions — sales, engineering, product development — it's fairly obvious how well people are doing. (As companies develop better analytics to measure performance, this becomes even truer.) Building a bureaucracy and elaborate rituals around measuring performance usually doesn't improve it.
Regular and informal feedback works far better than rigid and scheduled reviews, she says.
Performance improvement plans (PIPs) never work.
"I detest PIPs," McCord writes. "I think they're fundamentally dishonest: They never accomplish what their name implies."
When underperforming employees get put on notice, they get objectives they can't meet because they lack the skills. Time gets sucked up by meetings where their manager is miserable because they have to outline somebody's shortcomings, and the employee is miserable because they're being criticized.
Neither party sleeps before their weekly meeting, the person ends up getting fired in the end, the whole team hears about it, and nobody benefits at the end of the day.
These plans are usually put in place due to fear of litigation, to have some documentation in case of a lawsuit. McCord believes that telling the truth — that somebody's job simply doesn't exist or that their skills aren't right anymore — and giving a generous severance package reduces or eliminates the likelihood of a lawsuit and wastes less time.
"In my experience, people can handle anything as long as they're told the truth," McCord writes.
Rethink compensation policies to recruit people who already have great jobs.
Netflix's shift to streaming video was dramatic and quick, and required a massive amount of storage and expertise to reliably let people access movies. That meant headhunting cloud services people from elite companies like Amazon, eBay, Google, and Facebook.
According to McCord, a major factor in prying them away was the company's compensation philosophy. It didn't pay performance bonuses, for example.
"If your employees are fully formed adults who put the company first, an annual bonus won't make them work harder or smarter," McCord writes.
It also encouraged talent to talk to recruiters and interview with competitors to get a sense of the market rate for their talent.
Equity was also vastly different. Employees could pick how much of their compensation would be in equity versus salary.
"We believed that they were sophisticated enough to understand the trade-offs, judge their personal tolerance for risk, and decide what was best for them and their families," she says.
Additionally, there were no "golden handcuffs," the sort of four-year vesting schedule for options often used to aid retention.
"We never thought that made sense," McCord says. "If you see a better opportunity elsewhere, you should be allowed to take what you've earned and leave. If you no longer want to work with us, we don't want to hold you hostage."
Make sure people know what "high performance" means.
Too often performance is poorly defined and not based on real business goals, and people don't know how to work toward it.
"Here's a simple test," McCord writes. "If your company has a performance bonus plan, go up to a random employee and ask, 'Do you know specifically what you should be doing right now to increase your bonus?' If he or she can't answer, the HR team isn't making things as clear as they need to be."
The best HR people don't behave like cheerleaders, throwing parties and giving out T-shirts. They know what's good for the business and help people work toward it. Parties can't improve morale if the company isn't doing well.


Read more: http://www.businessinsider.com/netflix-corporate-culture-hr-policy-2013-12#ixzz3BU9YaVld

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แพ็ตตี้ McCord ใช้เวลา 14 ปีเป็นเจ้าหน้าที่หัวหน้าพรสวรรค์ของ Netflix ช่วยนำบริษัทผ่านของยุคของปัจจุบันกระแสครอบงำ และสร้างวัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลอย่างมหาศาล ว่า อิทธิพลเป็น epitomized โดยบริษัทฯ "วัฒนธรรมเอกสาร" งานนำเสนอ PowerPoint ว่าบิลล์ Facebook Sheryl Sandberg อาจ "สำคัญที่สุดนั้นเคยออกมาจากหุบเขา"
เอกสารวัฒนธรรม สร้าง โดย McCord, CEO กกเฮสติงส์ และอื่น ๆ ที่บริษัท ยังคงพัฒนา และถูกใช้ โดยบริษัทนี้ นอกจากนี้ยังได้จุดเริ่มต้นของหลายบริษัทอื่น ซึ่งได้สร้างตนเอง เอกสารที่คล้ายกัน
การวางเค้าโครงในการนำเสนอแนวคิดได้แพร่กระจายเกินกว่าวิน ในบทความล่าสุดในการตรวจสอบธุรกิจฮาร์วาร์ด McCord แอร์ในบางบทเรียนสำคัญที่สุดที่จะเรียนรู้ในการเปลี่ยนวัฒนธรรม และผู้นำ HR แบบใดมากเกินไปได้ไม่ถูกต้อง
นี่ได้สำคัญจุด
จ้างเฉพาะผู้เล่น "A" เป็น "การเงยกว่า foosball หรือซูชิฟรี "
เมื่อคนทำงานควบคู่ไปกับคนอื่นดี พวกเขากำลังมากขึ้น และมีความสุขความ ขอให้จัดการ หรือทำงานในโครงการกับผู้พอเพียง หรือแย่ และพวกเขาใช้เวลามากเกินไปแก้ไขความผิดพลาดของพวกเขา
McCord แสดงจุดนี้กับเรื่องราวของวิศวกรของบริษัทตั้งแต่วันนั้น Netflix มีวัตถุประสงค์การเสนอขายหุ้น แต่เป็นเทคนิคฟอง มันได้ตัดผู้แทน โดยไม่คาดคิด เครื่องเล่น DVD ได้ร้อน เป็นได้ธุรกิจของ DVD โดยจดหมาย
วิศวกรหนึ่งที่ได้มีการจัดการคนที่สามก่อนที่จะเสียใจตอนนี้มีทีม one-man ทำงานดึก เมื่อ McCord ให้เขารู้ว่า บริษัทจะมีพนักงานขึ้นเร็ว ๆ นี้ เขาบอกเธอ, "วิ่งไม่มี — ผม/ดิฉันมีความสุข"
มันดีกว่าทำเองมากกว่ากับคนที่ถูก subpar.
งานตรรกะและสามัญสำนึกดีกว่านโยบายอย่างเป็นทางการ
ตาม McCord พวกเขาทำงานมากดีขึ้น และท้ายถูกถูกกว่า มันเริ่มต้น ด้วยการจ้างคนที่สามารถใส่บริษัทก่อน
"บริษัทส่วนใหญ่ใช้เวลาสิ้นสุด และอาจทำให้เงินในการเขียน และการบังคับใช้นโยบาย HR เพื่อจัดการกับปัญหา 3% แทน เราพยายามจริง ๆ ยากที่จะไม่จ้างคน และเราปล่อยให้พวกเขาไปถ้ามันเปิดออกมาเราได้ทำผิดจ้างงาน เธอกล่าว
และหมายความว่า จ้างเท่านั้น และการรักษาคนที่สามารถทำหน้าที่เหมือนผู้ใหญ่
หมายถึง การพูดคุยอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับปัญหากับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ทำงานเหมือนผู้ใหญ่ และ subordinates หมายถึง การจดจำว่า แม้ในบริษัท reams ของ HR นโยบายเหล่านั้นมีบ่อย skirted เป็นผู้จัดการ และรายงานการทำงานออกสิ่งที่ทำให้ความรู้สึกในกรณีโดยกรณีพื้นฐาน
อย่างโดดเด่นที่สุดคือ นโยบายของบริษัทวันหยุดพักผ่อนและค่าใช้จ่าย ที่จะใช้วันหยุดสิ่งที่คุณรู้สึกต้องการ และ "กระทำประโยชน์สุด [บริษัท]" กฎแนวทาง
ได้รับการกำจัดของทางรีวิว
ปัญหา ด้วยรีวิวอย่างเป็นทางโดยบริษัทส่วนใหญ่เป็นที่พวกเขากำลัง "ว่าเกินไป และไม่มากเกินไป" McCord จน
คนไม่มากพอ ปัญหาที่ต้องจัดการกับเร็ว กว่าในภายหลัง ได้นำออก และการป้อนกลับเชิงลบลงทำให้คนรู้สึก resentful ตัวดีจะมีผลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอเป็นสิ่งจำเป็น.
ในหลายหน้าที่ — ขาย วิศวกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ — เป็นคนค่อนข้างชัดเจนดีว่าจะทำ (บริษัทพัฒนาวิเคราะห์ดีกว่าวัด กลายเป็นได้ดีกว่า) อาคารเป็นอำมาตยาธิปไตยและพิธีกรรมอย่างประณีตรอบวัดประสิทธิภาพการทำงานมักจะไม่ปรับปรุงมัน
ผลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ และไม่เป็นทางการทำงานดีกว่าแข็ง และเวลารีวิว เธอกล่าว.
ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานแผนงาน (PIPs) ไม่
"ฉันเกลียดชัง PIPs," McCord เขียน "ผมคิดว่า พวกเขากำลังไม่ซื่อสัตย์พื้นฐาน: ไม่เคยทำอะไรชื่อหมายถึงการ"
เมื่อประกาศรับวางพนักงานวิธี พวกเขาได้รับวัตถุประสงค์ที่พวกเขาไม่สามารถตอบสนองได้ เพราะขาดทักษะ เวลาจะดูดค่า โดยประชุมผู้จัดการของพวกเขาอนาถเนื่องจากมีร่างของใครบางคนแสดง และพนักงานเอง เพราะพวกเขากำลังถูกวิพากษ์วิจารณ์
พรรคไม่นอนก่อนของสัปดาห์ บุคคลสิ้นสุดขึ้นการยิงในสุด ทีมทั้งหมดได้ยินเกี่ยวกับเรื่องนี้ และไม่มีใครได้รับประโยชน์ที่สุดของวัน
แผนเหล่านี้ได้มักจะเก็บไว้ครบกำหนดกลัวของคดี มีเอกสารบางกรณีคดี McCord เชื่อที่บอกความจริง — ที่ใครสักคนของงานก็ไม่มีอยู่ หรือทักษะของพวกเขาไม่เหมาะสมอีกต่อไป — และให้แพคเกจบำเหน็จกว้างลด หรือกำจัดโอกาสของคดี และเปลืองเวลาน้อย.
"ในประสบการณ์ของฉัน คนที่สามารถจัดการอะไรตราบใดที่พวกเขาบอกความจริง McCord เขียนได้
Rethink นโยบายค่าตอบแทนการสรรหาคนที่มีงานดี
shift ของ Netflix เพื่อวิดีโอสตรีมมิ่งได้อย่างมาก และรวดเร็ว และต้องจัดเก็บและความเชี่ยวชาญได้ให้คนเข้าถึงภาพยนตร์ยอดเยี่ยม ที่หมายถึง คนจากบริษัทอีไลท์เช่น Amazon, eBay, Google และ Facebook บริการคลาวด์ headhunting
ตาม McCord ปัจจัยสำคัญใน prying ไปเป็นปรัชญาของบริษัทค่าตอบแทน มันไม่ได้จ่ายโบนัสประสิทธิภาพ สำหรับตัวอย่าง
"ถ้าพนักงานของคุณเป็นผู้ใหญ่อย่างเต็มรูปแบบผู้นำบริษัทแรก มีโบนัสประจำปีไม่ให้ทำงานยากขึ้น หรือ ฉลาด McCord เขียน
มันสนับสนุนให้ความสามารถพิเศษจะต้องเกิดขึ้นในประเทศ และสัมภาษณ์กับคู่แข่งจะได้รับความรู้สึกของราคาตลาดสำหรับความสามารถของพวกเขา
หุ้นสำคัญ ๆ ต่าง ๆ ยังได้ พนักงานสามารถเลือกจำนวนค่าตอบแทนของพวกเขาที่จะอยู่ในหุ้นเมื่อเทียบกับเงินเดือน.
"เราเชื่อว่า พวกเขาซับซ้อนพอที่จะเข้าใจทางเลือก ตัดสินการยอมรับส่วนบุคคลของพวกเขาสำหรับความเสี่ยง และเลือกสิ่งดีที่สุดสำหรับพวกเขาและครอบครัวของพวกเขา เธอกล่าวได้
นอกจากนี้ มีไม่"โกลเด้น handcuffs"การเรียงลำดับของสิทธิ์พึงได้สี่ปีกำหนดการตัวมักใช้เพื่อช่วยรักษา
"เราไม่เคยคิดที่ทำให้รู้สึก McCord กล่าวว่า "ถ้าคุณเห็นโอกาสที่ดีกว่าที่อื่น คุณควรจะได้ใช้สิ่งที่คุณได้รับ และปล่อย ถ้าคุณไม่ต้องการร่วมงานกับเรา เราต้องการเก็บตัวประกัน"
คนแน่ที่รู้ความหมายว่า "ประสิทธิภาพสูง" ทำให้
บ่อยเกินไปประสิทธิภาพงานกำหนด และไม่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายทางธุรกิจที่แท้จริง และคนไม่ทราบวิธีการทำงานมัน
"นี่คือการทดสอบเรื่อง McCord เขียน "ถ้าบริษัทของคุณมีแผนโบนัสประสิทธิภาพ ไปค่าพนักงานสุ่ม และ ขอ 'คุณรู้โดยเฉพาะสิ่งที่คุณควรจะทำขณะนี้เพื่อเพิ่มโบนัสของคุณ" ถ้าเขาหรือเธอไม่ตอบ ทีมงาน HR ไม่ได้ทำสิ่งที่ชัดเจนที่จำเป็นต้อง"
สุด HR คนไม่ทำงานเหมือนกับ cheerleaders ฝ่ายขว้างปา และให้เสื้อยืด พวกเขารู้ว่าอะไรดีสำหรับธุรกิจ และช่วยคนที่ทำงานนั้น บุคคลไม่สามารถปรับปรุงขวัญถ้าบริษัทไม่ได้ทำดี.


อ่านเพิ่มเติม: http://www.businessinsider.com/netflix-corporate-culture-hr-policy-2013-12 #ixzz3BU9YaVld

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แพตตี้ McCord ใช้เวลา 14 ปีเป็นเจ้าหน้าที่ความสามารถของ Netflix หัวหน้าช่วยนำ บริษัท ผ่านช่วงแรกการปกครองสตรีมมิ่งในปัจจุบันและการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีอิทธิพลอย่างมหาศาล อิทธิพลที่ดียิ่งของ บริษัท ฯ "วัฒนธรรมหมอ" นำเสนอ PowerPoint ที่ Facebook COO เชอร์รีล Sandberg กล่าวว่าอาจจะเป็น "เอกสารที่สำคัญที่สุดที่เคยออกมาจากหุบเขามา".
หมอวัฒนธรรมสร้างขึ้นโดย McCord ซีอีโอกกเฮสติ้งส์และ อื่น ๆ ที่ บริษัท ยังคงพัฒนาและนำมาใช้โดย บริษัท จนถึงวันนี้ มันก็มีจุดเริ่มต้นของ บริษัท อื่น ๆ อีกมากมายบางแห่งที่ได้สร้างตัวเองเอกสารที่คล้ายกันของพวกเขา
แนวคิดออกมาวางในงานนำเสนอได้แพร่กระจายเกินกว่าซิลิกอนวัลเลย์ ในบทความล่าสุดใน Harvard Business Review, McCord วางออกบางส่วนของบทเรียนที่สำคัญที่สุดที่เธอได้เรียนรู้ในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมและสิ่งที่มากเกินไปผู้นำทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิมได้รับไม่ถูกต้อง
นี่คือจุดสำคัญที่
การจ้างงานเท่านั้น "" ผู้เล่นคือ " เงยดีกว่า Foosball หรือซูชิฟรี. "
เมื่อคนมีการทำงานร่วมกับคนอื่น ๆ ที่ดีพวกเขากำลังพื้นฐานมีความสุขและมีประสิทธิผลมากขึ้น ขอให้พวกเขาในการจัดการหรือการทำงานในโครงการที่มีคนที่เป็นเพียงที่เพียงพอหรือแย่ลงและพวกเขาใช้เวลามากเกินไปการแก้ไขความผิดพลาดของพวกเขา
แสดงให้เห็นถึงจุด McCord กับเรื่องราวของวิศวกรของ บริษัท ในวันแรกนี้ Netflix ตั้งใจ IPO แต่เป็นฟองสบู่เทคโนโลยีก็ต้องตัดคนแทน ไม่คาดคิด, เครื่องเล่นดีวีดีได้ร้อนเช่นเดียวกับของ บริษัท DVD-โดย-mail ธุรกิจ
หนึ่งวิศวกรที่ได้รับการจัดการสามคนก่อนที่จะปลดพนักงานตอนนี้ทีมงานของชายคนหนึ่งที่ทำงานจนดึก เมื่อ McCord ให้เขารู้ว่า บริษัท จะได้รับการจัดขึ้นเร็ว ๆ นี้เขาบอกเธอว่า "ไม่มีการเร่งด่วนคือ - ฉันมีความสุขมากตอนนี้".
มันเป็นดีกว่าที่จะทำงานด้วยตัวเองมากกว่าคนที่ subpar
ลอจิกและการทำงานของสามัญสำนึกที่ดีกว่า กว่านโยบายอย่างเป็นทางการ
ตามที่ McCord พวกเขาทำงานอย่างมากที่ดีขึ้นและจบลงด้วยการที่ถูกกว่า มันเริ่มต้นด้วยการจ้างคนที่สามารถทำให้ บริษัท แรก
"บริษัท ส่วนใหญ่ใช้เวลาและเงินไม่มีที่สิ้นสุดการเขียนและการบังคับใช้นโยบายทรัพยากรบุคคลที่จะจัดการกับปัญหาอื่น ๆ 3% อาจทำให้เกิด. แต่เราพยายามอย่างหนักจริงๆที่จะไม่จ้างคนเหล่านั้นและเรา ให้พวกเขาไปถ้ามันปรากฏออกมาเราจะทำผิดพลาดจ้าง "เธอกล่าว
และมันหมายถึงเฉพาะการจ้างงานและการเก็บรักษาคนที่สามารถทำหน้าที่เช่นเดียวกับผู้ใหญ่
พฤติกรรมผู้ใหญ่เหมือนหมายถึงการพูดคุยอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับปัญหาเกี่ยวกับเจ้านายเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา มันหมายถึงการตระหนักว่าแม้จะอยู่ใน บริษัท ที่มีรีมนโยบายทรัพยากรบุคคลนโยบายเหล่านี้จะเดินอ้อมบ่อยผู้จัดการและรายงานของพวกเขาทำงานออกสิ่งที่ทำให้ความรู้สึกในแต่ละกรณีโดยกรณี
ตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดคือ บริษัท วันหยุดและค่าใช้จ่ายในนโยบายที่ กฎระเบียบแนวทางที่จะใช้สิ่งที่วันหยุดของคุณรู้สึกว่าคุณต้องการและ "การกระทำในความสนใจที่ดีที่สุด [บริษัท ]".
กำจัดความคิดเห็นอย่างเป็นทางการ
ปัญหากับการแสดงความคิดเห็นอย่างเป็นทางการที่ได้รับการฝึกฝนโดย บริษัท ส่วนใหญ่ก็คือพวกเขากำลัง "พิธีกรรมเกินไปและมากเกินไป ไม่บ่อยนัก "McCord ระบุ
คนไม่ได้ตรงไปตรงมาพอปัญหาที่จำเป็นต้องได้รับการจัดการเร็วแทนที่จะในภายหลังได้นำออกและข้อเสนอแนะเชิงลบสิ้นสุดขึ้นทำให้ผู้คนรู้สึกไม่พอใจ ตัวเลือกที่ดีคือการมีความคิดเห็นบ่อยครั้งที่จำเป็นต้องใช้
ในหลาย ๆ ฟังก์ชั่น - การขาย, วิศวกรรม, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - มันเป็นธรรมที่เห็นได้ชัดว่าคนกำลังทำ (ณ วันที่ บริษัท พัฒนาการวิเคราะห์ที่ดีกว่าในการวัดประสิทธิภาพนี้จะกลายเป็นที่แท้จริงได้). อาคารราชการและพิธีกรรมที่ซับซ้อนรอบการวัดประสิทธิภาพการทำงานมักจะไม่ปรับปรุง
ข้อเสนอแนะปกติและทางการทำงานที่ดีกว่าการแสดงความคิดเห็นแข็งและกำหนดเธอบอกว่า
การปรับปรุงผลการดำเนินงาน แผน (PIPs) ไม่ทำงาน
"ฉันเกลียดลูกเต๋า" McCord เขียน "ผมคิดว่าพวกเขาไม่สุจริตพื้นฐาน:. พวกเขาไม่เคยประสบความสำเร็จในสิ่งที่ชื่อของพวกเขาหมายถึง"
เมื่อผลการดำเนินงานได้รับการแจ้งให้ทราบล่วงหน้าวางอยู่บนพวกเขาได้รับเป้าหมายที่พวกเขาไม่สามารถตอบสนองเพราะพวกเขาขาดทักษะ เวลาได้รับการดูดขึ้นมาจากการประชุมที่ผู้จัดการของพวกเขาคือความสุขเพราะพวกเขามีการร่างข้อบกพร่องของคนและพนักงานที่มีความสุขเพราะพวกเขากำลังถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่า
ไม่มีฝ่ายใดที่หลับก่อนที่จะประชุมประจำสัปดาห์ของพวกเขาคนที่จบลงด้วยการโดนไล่ออกในที่สุด ทีมงานทั้งหมดได้ยินเกี่ยวกับเรื่องนี้และไม่มีใครได้รับประโยชน์ในตอนท้ายของวันที่
แผนเหล่านี้มักจะถูกวางในสถานที่อันเนื่องมาจากความกลัวของคดีที่จะมีเอกสารบางอย่างในกรณีของคดี McCord เชื่อว่าการบอกความจริง - ว่างานของใครบางคนก็ไม่ได้อยู่หรือว่าทักษะของพวกเขาจะไม่ถูกต้องอีกต่อไป - และให้แพคเกจชดเชยใจกว้างช่วยลดหรือขจัดความน่าจะเป็นของคดีและเสียเวลาน้อยลง
"จากประสบการณ์ของผมคน สามารถจัดการอะไรตราบใดที่พวกเขากำลังบอกความจริง "McCord เขียน
คิดใหม่นโยบายค่าตอบแทนในการรับสมัครผู้ที่มีงานที่ดี
กะ Netflix เพื่อสตรีมมิ่งวิดีโอเป็นอย่างมากและรวดเร็วและจำเป็นต้องใช้จำนวนมากของการจัดเก็บและความเชี่ยวชาญในการได้อย่างน่าเชื่อถือ ให้เข้าถึงคนดูหนัง นั่นหมายความว่าคนบริการเมฆ headhunting จาก บริษัท ที่ยอดเยี่ยมเช่น Amazon, eBay, Google และ Facebook
ตาม McCord, ปัจจัยสำคัญในการอยากรู้อยากเห็นพวกเขาออกไปเป็นปรัชญาการชดเชยของ บริษัท ฯ มันไม่ได้จ่ายโบนัสประสิทธิภาพการทำงานเช่น
"หากพนักงานของคุณจะเกิดขึ้นอย่างเต็มที่ผู้ใหญ่ที่ทำให้ บริษัท แรกโบนัสประจำปีจะไม่ทำให้พวกเขาทำงานหนักขึ้นหรือฉลาด" McCord เขียน
นอกจากนี้ยังได้รับการสนับสนุนความสามารถที่จะพูดคุยกับนายหน้า และการให้สัมภาษณ์กับสินค้าที่จะได้รับความรู้สึกของอัตราดอกเบี้ยในตลาดสำหรับความสามารถของพวกเขา
ก็ยังมีส่วนที่แตกต่างกันอย่างมากมาย พนักงานสามารถเลือกเท่าใดของค่าตอบแทนของพวกเขาจะอยู่ในส่วนของผู้ถือเมื่อเทียบกับเงินเดือน
"เราเชื่อว่าพวกเขามีความซับซ้อนพอที่จะเข้าใจการค้าแข่งขันตัดสินความอดทนส่วนบุคคลของพวกเขาสำหรับความเสี่ยงและการตัดสินใจเลือกสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาและครอบครัวของพวกเขา" เธอ กล่าวว่า
นอกจากนี้ไม่พบว่ามี "กุญแจมือทอง," การจัดเรียงของสี่ปีช่วงเวลาที่มอบให้สำหรับตัวเลือกมักจะใช้เพื่อช่วยในการเก็บรักษา
"เราไม่เคยคิดว่าทำให้ความรู้สึก" McCord กล่าวว่า "ถ้าคุณเห็นโอกาสที่ดีกว่าที่อื่น ๆ ที่คุณควรจะได้รับอนุญาตให้ใช้สิ่งที่คุณได้รับและออก. ถ้าคุณไม่ต้องการที่จะทำงานกับเราเราไม่ต้องการที่จะถือคุณตัวประกัน".
ให้แน่ใจว่าคนรู้ว่าสิ่ง " มีประสิทธิภาพสูง "หมายความว่า
บ่อยครั้งที่ผลการดำเนินงานที่กำหนดไว้ไม่ดีและไม่ขึ้นอยู่กับเป้าหมายทางธุรกิจจริงและคนไม่ทราบวิธีการที่จะทำงานต่อมัน
"ที่นี่การทดสอบอย่างง่ายเป็น" McCord เขียน "ถ้า บริษัท ของคุณมีแผนโบนัสประสิทธิภาพการทำงานไปถึงพนักงานสุ่มและถามว่า 'คุณรู้เฉพาะสิ่งที่คุณควรจะทำตอนนี้เพื่อเพิ่มโบนัสของคุณ? ถ้าเขาหรือเธอไม่สามารถตอบทีมงานทรัพยากรบุคคลที่ไม่ได้ทำสิ่งที่เป็นที่ชัดเจนเป็นพวกเขาจะต้อง ".
ที่ดีที่สุดของคน HR จะไม่ทำตัวเหมือนเชียร์ลีดเดอร์, การขว้างปาบุคคลและการให้ออกเสื้อยืด พวกเขารู้ว่าสิ่งที่ดีสำหรับธุรกิจและช่วยให้ผู้คนทำงานต่อมัน ฝ่ายไม่สามารถปรับปรุงกำลังใจในการทำงานในกรณีที่ บริษัท ไม่ได้ทำอย่างดีอ่านเพิ่มเติม: http://www.businessinsider.com/netflix องค์กรวัฒนธรรมโมงนโยบาย 2013-12#ixzz3BU9YaVld

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แพตตี้ McCord ใช้เวลา 14 ปีเป็น Netflix ของหัวหน้าเจ้าหน้าที่พิเศษ ช่วยนำ บริษัท ผ่านช่วงแรกของการปกครองในปัจจุบัน สตรีมมิ่ง และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีอิทธิพลอย่างมหาศาล . อิทธิพลของวัฒนธรรมที่ epitomized โดยหมอ " ของบริษัท " งานพรีเซนต์ Facebook ของเชอริล แซนด์เบิร์ก บอกว่าอาจเป็น " เอกสารที่สำคัญที่สุดที่เคยออกมาจากหุบเขา "
วัฒนธรรมของหมอ ที่สร้างโดย McCord , ซีอีโอ Reed Hastings , และคนอื่น ๆที่ บริษัท จะยังคงพัฒนาและใช้งานโดย บริษัท วันนี้ มันก็มีจุดเริ่มต้นสำหรับ บริษัท อื่น ๆอีกมากมาย ซึ่ง สร้าง เอกสารที่คล้ายกันของพวกเขาเอง .
แนวคิดออกมาวางในการนำเสนอได้แพร่กระจายเกินกว่า ซิลิคอน แวลลีย์ ในบทความล่าสุดในธุรกิจฮาร์วาร์ดทบทวนMcCord วางบางส่วนของบทเรียนที่เขาได้เรียนรู้ที่สำคัญที่สุดในการเปลี่ยนวัฒนธรรม และสิ่งที่ผู้นำ HR แบบดั้งเดิมมากเกินไปได้รับผิด .
ที่นี่เป็นจุดที่สำคัญ .
เช่าเท่านั้น " เป็น " ผู้เล่น " เงยดีกว่า foosball หรือซูชิฟรี . "
เมื่อผู้คนกำลังทำงานร่วมกับผู้คนที่ยอดเยี่ยมอื่น ๆ พวกเขา เกิดความสุขและมีประสิทธิผลมากขึ้นถามพวกเขาที่จะจัดการ หรือทำงานในโครงการ กับ คน ที่ เป็นเพียง เพียงพอ หรือแย่ลง และพวกเขาใช้เวลามากเกินไปการแก้ไขข้อผิดพลาดของพวกเขา แสดงให้เห็นถึงจุดนี้
McCord กับเรื่องราวของวิศวกรใน บริษัท ของวันแรก Netflix มี IPO ไว้ แต่เป็นเทคนิคระเบิดฟอง , มีคนตัดแทน อย่างเครื่องเล่นดีวีดีได้ร้อนเช่นเดียวกับ บริษัท ดีวีดี โดยธุรกิจ
Mailหนึ่งในวิศวกรที่ได้รับการจัดการสามคนก่อนที่จะปลดพนักงานอยู่คนเดียว ทีมทำงานจนดึก เมื่อ McCord บอกเขาว่า บริษัทจะจัดเร็วๆนี้ เขาก็บอกว่า " ไม่ต้องรีบ ฉันมีความสุขแล้ว "
มันเป็นดีกว่าที่จะทำงานด้วยตัวเอง มากกว่าคนที่ subpar .
ตรรกะและสามัญสำนึกที่ดีกว่านโยบายอย่างเป็นทางการ ตาม McCord
,พวกเขาทำงานการจัดการที่ดีกว่า และลงเอยที่ถูกกว่า มันเริ่มต้นด้วยการจ้างคนที่สามารถทำให้ บริษัท แรก .
" มากที่สุด บริษัท ใช้จ่ายเงินและเวลาในการเขียนและการสิ้นสุดนโยบาย HR เพื่อจัดการกับปัญหาอื่น ๆ 3 % อาจจะก่อให้เกิด แต่เราพยายามอย่างหนักที่จะไม่จ้างคนเหล่านั้นและเราให้พวกเขาไปถ้ามันออกมาเราก็จะได้จ้างผิด
" เธอกล่าวและมันหมายถึงเพียงการจ้างงานและการรักษาคนที่ทำตัวเหมือนผู้ใหญ่ ผู้ใหญ่ชอบพฤติกรรมหมายถึง
พูดตรงไปตรงมาเกี่ยวกับปัญหากับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา หมายถึงตระหนักว่าแม้ใน บริษัท ที่มีรีมของนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล นโยบายเหล่านั้นมักเลาะ เป็นผู้จัดการและรายงานของพวกเขาทำงานออกจากสิ่งที่ทำให้รู้สึกตามกรณี
ตัวอย่างที่โดดเด่นที่สุดคือนโยบายวันหยุดและค่าใช้จ่ายของ บริษัท ที่ชี้นำกฎที่จะใช้เวลาวันหยุดสิ่งที่คุณรู้สึกว่าคุณต้องการและ " กระทำในผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของ บริษัท ฯ [ ] "
กำจัดอย่างเป็นทางการรีวิว .
เรื่องรีวิวอย่างเป็นทางการเช่นเดียวกัน โดยส่วนใหญ่บริษัทที่พวกเขากำลัง " ด้วยพิธีกรรมแต่ก็ไม่บ่อยนัก " McCord แย้ง .
คนไม่ตรงไปตรงมาเพียงพอประเด็นที่ต้องจัดการเร็วแทนที่จะในภายหลังได้รับการวางปิดและลบความคิดเห็นสิ้นสุดขึ้นทำให้คนรู้สึกแค้นใจ ตัวเลือกที่ดีกว่าคือมีความคิดเห็นบ่อยจำเป็น .
ในหน้าที่ - ขาย หลายสาขา การพัฒนาผลิตภัณฑ์ มันค่อนข้างชัดเจนว่าคนกำลังทำอะไร ( ในฐานะที่เป็น บริษัท พัฒนาองค์กรที่ดีในการวัดประสิทธิภาพ นี้กลายเป็น truer แม้ .อาคารราชการและพิธีกรรมซับซ้อนรอบวัดประสิทธิภาพมักจะไม่ปรับปรุงมัน และติชมผลงาน
ปกตินอกดีกว่า แข็งและตารางวิว , เธอกล่าวว่า .
แผนการปรับปรุงประสิทธิภาพ ( จุด ) ไม่เคยทำงาน .
" ฉันเกลียดจุด " McCord เขียน . " ฉันคิดว่าพวกเขากำลังคิดค้นทุจริต : พวกเขาไม่เคยประสบความสำเร็จในสิ่งที่ชื่อของพวกเขาหมายถึง "
.เมื่อพนักงานได้รับการใส่ underperforming สังเกตเห็น พวกเขาได้มี พวกเขาไม่ได้พบกัน เพราะไม่มีทักษะ เวลาได้รับการดูดโดยการประชุมที่ผู้จัดการของพวกเขาคือเป็นทุกข์เพราะพวกเขามีร่างของใครบางคน ข้อบกพร่อง และพนักงานจะเป็นทุกข์เพราะพวกเขากำลังถูกวิจารณ์ ไม่นอนก่อนการประชุมพรรค
รายสัปดาห์ของพวกเขา คนที่ลงท้ายถูกไล่ออกในที่สุดทีมงานทั้งหมดได้ยินเกี่ยวกับมัน และผลประโยชน์ ไม่มีใครที่ส่วนท้ายของวัน
แผนเหล่านี้มักจะใส่ในสถานที่เนื่องจากความกลัวของการฟ้องร้อง มีเอกสารบางอย่างในกรณีของคดีMcCord เชื่อว่าพูดความจริงว่าใครคืองานไม่มีตัวตนหรือทักษะของพวกเขาไม่ได้อีกต่อไป และให้ของสมนาคุณใจดีช่วยลดหรือขจัดความเป็นไปได้ของคดีและของเสียน้อยลงเวลา .
" ในประสบการณ์ของฉัน คนที่สามารถจัดการทุกอย่างตราบเท่าที่พวกเขากำลังพูดความจริง " McCord
เขียนทบทวนนโยบายการรับสมัครคนที่ได้งานที่ดี .
Netflix สตรีมมิ่งวิดีโอถูกเปลี่ยนไปอย่างมากและรวดเร็ว และต้องมีจำนวนมากของข้อมูลและความเชี่ยวชาญเพื่อให้ประชาชนเข้าถึงได้ ภาพยนตร์ . นั่นหมายถึง คน จาก บริษัท อีลิท นายหน้าบริการเมฆเช่น Amazon , eBay , Google และ Facebook
ตาม McCord ,เป็นปัจจัยสำคัญในการสอดรู้สอดเห็นไปเป็นปรัชญาการชดเชยของบริษัท มันไม่จ่ายโบนัสประสิทธิภาพตัวอย่างเช่น .
" หากพนักงานของคุณจะเกิดขึ้นอย่างเต็มที่ ผู้ใหญ่ที่ให้บริษัทก่อน โบนัสประจำปี จะไม่ทำให้พวกเขาทำงานหนักขึ้นหรือฉลาดขึ้น " McCord เขียน .
นอกจากนี้ยังสนับสนุนความสามารถที่จะพูดกับนายหน้าและการสัมภาษณ์กับคู่แข่งเพื่อให้ได้ความรู้สึกของอัตราตลาดสำหรับความสามารถพิเศษ ของพวกเขา
ส่วนก็แตกต่างกันมาก พนักงานสามารถเลือกวิธีการมากของค่าตอบแทนของพวกเขาจะอยู่ในหุ้นเมื่อเทียบกับเงินเดือน .
" เราเชื่อว่าพวกเขามีความซับซ้อนพอที่จะเข้าใจการทดแทนกัน ตัดสินของพวกเขาส่วนบุคคล ความอดทนต่อความเสี่ยง และตัดสินใจเลือกสิ่งที่ดีสำหรับพวกเขาและครอบครัวของพวกเขา , " เธอกล่าว .
นอกจากนี้ ไม่มี " กุญแจมือสีทอง" การจัดเรียงของปีมดลูกไหลสำหรับตัวเลือกมักใช้เพื่อช่วยในการเก็บรักษา .
" เราไม่เคยคิดเลยว่า ทำให้รู้สึก " McCord กล่าว . " ถ้าคุณเห็นโอกาสที่ดีกว่าที่อื่น ๆ คุณควรอนุญาตให้ใช้สิ่งที่คุณได้รับและจากไป ถ้าคุณไม่ต้องการที่จะทำงานกับเรา เราไม่อยากจับคุณเป็นตัวประกัน "
ให้แน่ใจว่าคนรู้ว่า " ประสิทธิภาพสูง " หมายถึง
บ่อยครั้งที่งานคืองานที่กำหนดและไม่ได้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายทางธุรกิจที่แท้จริง และคนไม่ทราบวิธีการทำงานกับมัน .
" นี่คือการทดสอบอย่างง่าย " McCord เขียน . " หาก บริษัท ของคุณมีแผนโบนัสประสิทธิภาพ ไปถึงพนักงานที่สุ่มและถามว่า " คุณรู้เฉพาะสิ่งที่คุณควรจะทำตอนนี้เพื่อเพิ่มโบนัสของคุณ ? ถ้าเขาหรือเธอจะไม่ตอบทีม HR ไม่ได้ทำให้มันชัดเจน อย่างที่พวกเขาต้องการ . "
คน HR ที่ดีที่สุดไม่ทำตัวเหมือนคน จัดงานปาร์ตี้และแจกเสื้อยืด พวกเขารู้ว่าอะไรดีสำหรับธุรกิจและช่วยให้ทำงานกับมัน บุคคลที่ไม่สามารถเพิ่มขวัญกำลังใจ ถ้าบริษัทไม่ดี


อ่านเพิ่มเติม : http : / / www.businessinsider . com / netflix-corporate-culture-hr-policy-2013-12 # ixzz3bu9yavld