In working with executives, trainer

In working with executives, trainers should:
* Urge them to adopt policies that encourage and reward widespread and spontaneous learning.
* Introduce the idea of the learning organization into executive development courses. Discuss the importance of leading by example, and encourage executives to acknowledge ideas that come from the field or shop floor.
* Facilitate or promote learning laboratories in which executives experiment with business and system models that challenge their assumptions about how the business works and where the best ideas come from.
* Volunteer to serve as a learning consultant for every business problem that requires people to change what they do. Help executives draw upon the knowledge and expertise of front-line employees to solve problems rather than simply imposing a decision.
In working with middle managers, trainers should:
* Introduce ideas into the management development curriculum that will help them encourage learning at lower levels. Teach managers how to develop employees so that they can learn and act on their own. (A good resource is David Bradford and Allen Cohen's Managing for Excellence.)
* Teach them more listening and negotiating skills so that every interaction with other departments becomes an act of learning--even if they don't call it that.
* Volunteer to facilitate sessions with managers and their subordinates to draw out good ideas from everyone. Point out later to managers how much was learned and contributed.
* Sponsor cross-functional forums and workshops on current business issues. Again, call attention to how much each group learned from others.
In working with front-line teams and individuals, trainers should:
* Rewrite all training materials to focus on outcomes involving quality and customer satisfaction. These outcomes have the greatest chance of inspiring people to learn and innovate on behalf of the organization.
* Teach courses that emphasize versatility, listening, problem solving and risk taking to build up the skill base necessary for independent learning.
* Add application modules to existing courses so that learners get experience in immediate application and a chance to share what they learned.
* Insist that work units attend training as intact teams, so that they can plan, practice and reinforce the application of new skills.
* As part of each course, ask learners to continue to refine the ways they apply new skills and to pass on those applications to others in the organization.
* Commission cross-functional study teams to bring in information from outside the organization. Help them put on a workshop to share what they learned with other employees.
* Create forums for employee ideas. Sponsor people to make presentations at professional associations.
* Revise competency models, job descriptions and development plans to include items on learning and continuous improvement.
GOODBYE COURSE WARE?
Does all this mean that training should give up its traditional role of providing course ware for individuals? Should we become learning consultants rather than instructors?
The answer is, yes and no.
Yes, we should become learning consultants who are aware of the evolution of our craft and the organizations we serve. If we only provide courses and curricula to build established competencies in individual learners, we will be working on the trailing rather than the leading edge. We need to act as consultants to advance the art of learning at all levels in our organizations.
At the same time, the answer is no. Courseware is the primary "deliverable" of the training function; it justifies training's existence and provides it with a source of power.
Organizations need courses to maintain a competent work force. We can use courses to promote learning in the broader sense. For example, we can teach the communication and problem-solving skills that support learning. We can demand on-the-job learning applications. Whenever employees leave a course without being able to describe how they will build on what they've learned for the benefit of the organization, our courseware has failed.
Maybe the "learning organization" is a fad--or at least a metaphor--that will wear thin. Maybe we will never agree on its definition. But the underlying value of spontaneous, purposeful learning by everyone in the organization is worth promoting.
Naturally, our jobs will be easier if executives already endorse the concepts behind the learning organization. If they have not, we must teach them the benefits of doing so. Even if they are reluctant to go in this direction, we can succeed in many small ways--just as we have succeeded in introducing many other advances in our companies through patient encouragement. Have we not been an inventive bunch of organizational teachers in the past?
Tom Kramlinger is a senior design consultant with Wilson Learning Corp. in Eden Prairie, MN.
จำนวนคำ: 2857
Copyright Intertec Publishing Jul 1992

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในการทำงานกับผู้บริหาร ผู้ฝึกสอนควร: * กระตุ้นให้การนำนโยบาย ที่ส่งเสริมให้รางวัลเรียนอยู่ และแพร่หลาย * แนะนำความคิดขององค์กรเรียนรู้เป็นหลักสูตรพัฒนาผู้บริหาร อภิปรายความสำคัญของผู้นำโดยใช้ตัวอย่าง และส่งเสริมให้ผู้บริหารเพื่อรับทราบแนวคิดที่มาจากฟิลด์การผลิต * อำนวยความสะดวก หรือส่งเสริมการปฏิบัติการเรียนรู้ในการทดลองที่ผู้บริหารมีรูปแบบและระบบธุรกิจที่ท้าทายสมมติฐานของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีทำธุรกิจ และความคิดที่ดีที่สุดมาจากไหน * อาสาสมัครเป็นปรึกษาการเรียนรู้สำหรับปัญหาทุกธุรกิจที่ต้องการคนเมื่อทำอะไร ช่วยให้ผู้บริหารที่วาดตามความรู้และความเชี่ยวชาญของโล่งเพื่อแก้ปัญหา แทนที่เพียงสถานะการตัดสินใจ ในการทำงานกับผู้จัดการของกลาง การฝึกอบรมควร: * แนะนำความคิดในหลักสูตรพัฒนาจัดการที่จะช่วยส่งเสริมการเรียนรู้ในระดับต่ำกว่า สอนผู้จัดการฝ่ายพัฒนาพนักงานเพื่อให้สามารถเรียนรู้ และทำหน้าที่ของตนเอง (ทรัพยากรดีคือ แบรดฟอร์ด David และอัลเลนโคเฮนการจัดการความเป็นเลิศ) * สอนได้เพิ่มเติมทักษะการฟัง และเจรจาต่อรองเพื่อให้ทุกการโต้ตอบกับฝ่ายอื่น ๆ กลายเป็น การกระทำการเรียนรู้ - แม้ว่าพวกเขาไม่เรียกว่าที่ * อาสาสมัครเพื่อช่วยรอบเวลาของผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อถอนความคิดที่ดีจากทุกคน ชี้ออกในภายหลังผู้จัดการเท่าเรียนรู้ และส่วน * สปอนเซอร์เวทีระหว่างทำงานและประชุมเชิงปฏิบัติการในประเด็นทางธุรกิจปัจจุบัน อีกครั้ง เรียกความสนใจเท่าใดแต่ละกลุ่มได้เรียนรู้จากผู้อื่น ในการทำงานกับทีมล่างและบุคคล ฝึกอบรมควร: * เขียนวัสดุฝึกทั้งหมดเน้นผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพและลูกค้าพึงพอใจ ผลเหล่านี้มีโอกาสมากที่สุดของคนที่สร้างแรงบันดาลใจเพื่อเรียนรู้ และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในนามขององค์กร * สอนหลักสูตรที่เน้นความคล่องตัว การฟัง ปัญหา และความเสี่ยงที่การสร้างพื้นฐานทักษะที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้อิสระ * เพิ่มแอพลิเคชันโมดูลหลักสูตรที่มีอยู่เพื่อให้ผู้เรียนได้รับประสบการณ์ในโปรแกรมประยุกต์ทันทีและโอกาสที่จะแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้ * ยืนยันว่า หน่วยงานเข้าร่วมอบรมเป็นทีมเหมือนเดิม เพื่อให้สามารถวาง แผน การปฏิบัติ และเสริมสร้างทักษะใหม่ ๆ ประยุกต์ใช้ * เป็นส่วนหนึ่งของแต่ละหลักสูตร ขอเรียนต่อ เพื่อคัดสรรวิธีที่พวกเขาใช้ทักษะใหม่ และส่งใบสมัครนั้นให้ผู้อื่นในองค์กร * ทีมงานข้ามหน้าที่ศึกษาคณะกรรมการจะนำข้อมูลจากภายนอกองค์กร วิธีใช้ให้ใส่การประชุมเชิงปฏิบัติการแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้กับพนักงานคนอื่น * สร้างเวทีความคิดของพนักงาน คนสนับสนุนเพื่อให้งานนำเสนอที่สมาคมวิชาชีพ * แก้ไขโมเดลสมรรถนะ คำอธิบายงาน และแผนการพัฒนาการรวมสินค้าในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และเรียน ลาก่อน หลักสูตรเครื่อง ไม่ทั้งหมดนี้หมายความว่าที่ฝึกอบรมควรให้บทบาทดั้งเดิมของมันให้พัสดุหลักสูตรสำหรับบุคคล เราควรจะปรึกษาเรียนรู้มากกว่าผู้สอนหรือไม่ คำตอบคือ ใช่ และไม่ ใช่ เราควรเป็นที่ปรึกษาการเรียนรู้ที่ตระหนักถึงวิวัฒนาการของงานฝีมือของเราและองค์กรที่ให้บริการ ถ้าเราเพียงให้หลักสูตรและหลักสูตรเพื่อสร้างความสามารถที่กำหนดขึ้นในผู้เรียนแต่ละ เราจะสามารถทำงานบนต่อท้ายแทนชั้น เราต้องทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาศิลปะการเรียนรู้ในทุกระดับในองค์กรของเราก้าวหน้า ในเวลาเดียวกัน มีคำตอบไม่ Courseware คือ หลัก "สิ่งที่จัดส่ง" งานฝึกอบรม จัดชิดของฝึกอบรมที่มีอยู่ และให้มันเป็นแหล่งของพลังงาน องค์กรต้องการเพื่อรักษาแรงงานมีอำนาจ เราสามารถใช้หลักสูตรเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้ในแง่ที่กว้างขึ้น ตัว เราสามารถสอนการสื่อสารและทักษะการแก้ปัญหาที่สนับสนุนการเรียนรู้ เราสามารถเรียกร้องเรียนแรงงาน เมื่อพนักงานออกจากหลักสูตร โดยไม่มีความสามารถในการอธิบายวิธีการที่พวกเขาจะสร้างในสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้เพื่อประโยชน์ขององค์กร courseware ของเราล้มเหลว บางที "องค์กรเรียนรู้" เป็นแฟชั่น - หรือเทียบน้อย - ที่จะสวมใส่บาง บางทีเราไม่เคยยอมรับในข้อกำหนดของการ แต่ค่าแบบขาด purposeful เรียนรู้ทุกคนในองค์กรมีมูลค่าการส่งเสริม ธรรมชาติ งานของเราจะง่ายขึ้นถ้าผู้บริหารสนับสนุนแนวคิดที่อยู่เบื้องหลังองค์กรเรียนรู้แล้ว ถ้าไม่มี เราต้องสอนให้เขารู้จักประโยชน์ของการทำเช่นนั้น แม้ว่าจะไม่ไปในทิศทางนี้ เราสามารถสำเร็จในเล็ก - เหมือนเราประสบความสำเร็จในการแนะนำหลายอื่น ๆ ความก้าวหน้าในบริษัทของเราผ่านการให้กำลังใจผู้ป่วย เราไม่ได้เป็นพวงประดิษฐ์ขององค์กรครูในอดีต ทอม Kramlinger เป็นปรึกษาผู้ออกแบบกับ Wilson corp.การเรียนรู้ในทุ่งหญ้า Eden, MN จำนวนคำ: 2857Intertec ลิขสิทธิ์เผยแพร่ 1992 กรกฎาคม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในการทำงานกับผู้บริหารผู้ฝึกสอนควร:
* กระตุ้นให้พวกเขาที่จะใช้นโยบายที่ส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้และให้รางวัลอย่างกว้างขวางและเกิดขึ้นเอง.
* แนะนำความคิดขององค์กรการเรียนรู้ในหลักสูตรการพัฒนาผู้บริหาร หารือเกี่ยวกับความสำคัญของการนำโดยตัวอย่างและส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับสูงที่จะยอมรับความคิดที่มาจากสาขาหรือร้านค้าชั้น.
* อำนวยความสะดวกหรือส่งเสริมห้องปฏิบัติการการเรียนรู้ในผู้บริหารที่การทดสอบด้วยแบบจำลองทางธุรกิจและระบบที่ท้าทายสมมติฐานของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีการทำงานของธุรกิจและสถานที่ที่ คิดที่ดีที่สุดมาจาก.
* อาสาสมัครที่จะให้บริการเป็นที่ปรึกษาด้านการเรียนรู้สำหรับทุกปัญหาทางธุรกิจที่ต้องมีคนที่จะเปลี่ยนสิ่งที่พวกเขาทำ ผู้บริหารช่วยเหลือวาดตามความรู้และความเชี่ยวชาญของพนักงานแถวหน้าในการแก้ปัญหามากกว่าเพียงแค่การจัดเก็บภาษีการตัดสินใจ.
ในการทำงานกับผู้บริหารระดับกลาง, ฝึกอบรมควร:
* แนะนำความคิดในการพัฒนาหลักสูตรการบริหารจัดการที่จะช่วยให้พวกเขาสนับสนุนให้การเรียนรู้ในระดับที่ต่ำกว่า ผู้จัดการสอนวิธีการพัฒนาพนักงานเพื่อให้พวกเขาสามารถเรียนรู้และทำหน้าที่ของตัวเอง (ทรัพยากรที่ดีคือเดวิดแบรดฟออัลเลนและกรรมการผู้จัดการของโคเฮนเพื่อความเป็นเลิศ.)
* สอนพวกเขามากขึ้นและการฟังทักษะการเจรจาต่อรองเพื่อให้มีปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่น ๆ จะกลายเป็นทุกการกระทำของการเรียนรู้ - ถึงแม้ว่าพวกเขาจะไม่เรียกว่า.
* อาสาสมัคร อำนวยความสะดวกในการประชุมกับผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาที่จะดึงออกมาจากความคิดที่ดีจากทุกคน ชี้ให้เห็นต่อมาผู้จัดการวิธีการมากที่ได้เรียนรู้และมีส่วน.
* สปอนเซอร์ฟอรั่มข้ามสายงานและการฝึกอบรมเกี่ยวกับประเด็นทางธุรกิจในปัจจุบัน อีกครั้งเรียกความสนใจเท่าใดแต่ละกลุ่มได้เรียนรู้จากคนอื่น ๆ .
ในการทำงานกับทีมแถวหน้าและบุคคล, ฝึกอบรมควร:
* * * * เขียนการฝึกอบรมทุกคนที่จะมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้า ผลลัพธ์เหล่านี้มีโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของคนที่สร้างแรงบันดาลใจในการเรียนรู้และสร้างสรรค์นวัตกรรมในนามขององค์กร.
* สอนหลักสูตรที่เน้นความคล่องตัวการฟังการแก้ปัญหาและความเสี่ยงที่จะสร้างฐานทักษะที่จำเป็นสำหรับการเรียนรู้ที่เป็นอิสระ.
* เพิ่มโมดูลแอพลิเคชันที่มีอยู่ หลักสูตรเพื่อให้ผู้เรียนได้รับประสบการณ์ในการประยุกต์ใช้ทันทีและมีโอกาสที่จะแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้.
* ยืนยันว่าหน่วยงานที่เข้าร่วมการฝึกอบรมเป็นทีมเหมือนเดิมเพื่อให้พวกเขาสามารถวางแผนการปฏิบัติและการเสริมสร้างการประยุกต์ใช้ทักษะใหม่.
* ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของแต่ละหลักสูตร ขอให้ผู้เรียนที่จะดำเนินการเพื่อปรับปรุงวิธีการที่พวกเขาใช้ทักษะใหม่และที่จะผ่านการใช้งานเหล่านั้นให้กับคนอื่น ๆ ในองค์กร.
* สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาทีมข้ามสายงานที่จะนำข้อมูลจากภายนอกองค์กร ช่วยให้พวกเขาใส่ในการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาเรียนรู้กับพนักงานคนอื่น ๆ .
* สร้างฟอรั่มสำหรับความคิดของพนักงาน ผู้สนับสนุนคนที่จะทำให้การนำเสนอที่สมาคมวิชาชีพ.
* แก้ไขรูปแบบสมรรถนะรายละเอียดงานและแผนพัฒนาที่จะรวมรายการในการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง.
GOODBYE หลักสูตรเครื่อง?
ไม่ทั้งหมดนี้หมายถึงการฝึกอบรมที่ควรจะให้ขึ้นบทบาทดั้งเดิมของการให้เครื่องแน่นอนสำหรับบุคคล ? เราควรเรียนรู้ที่จะกลายเป็นที่ปรึกษามากกว่าอาจารย์?
คำตอบคือใช่และไม่ใช่.
ใช่เราควรจะเป็นที่ปรึกษาการเรียนรู้ที่มีความตระหนักของวิวัฒนาการของงานฝีมือของเราและองค์กรที่เราให้บริการ ถ้าเราเพียง แต่ให้หลักสูตรและหลักสูตรการสร้างความสามารถในการเรียนรู้ที่จัดตั้งขึ้นของแต่ละคนเราจะทำงานในท้ายมากกว่าขอบชั้นนำ เราต้องการที่จะทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาเพื่อความก้าวหน้าของงานศิลปะของการเรียนรู้ในทุกระดับในองค์กรของเรา.
ในเวลาเดียวกัน, คำตอบคือไม่มี บทเรียนเป็นหลัก "ส่งมอบ" ฟังก์ชั่นการฝึกอบรม; มัน justifies การดำรงอยู่ของการฝึกอบรมและให้กับแหล่งที่มาของพลังงาน.
องค์กรต้องการหลักสูตรที่จะรักษาแรงงานที่มีความสามารถ เราสามารถใช้หลักสูตรการส่งเสริมการเรียนรู้ในความหมายที่กว้างขึ้น ตัวอย่างเช่นเราสามารถสอนการสื่อสารและทักษะการแก้ปัญหาที่สนับสนุนการเรียนรู้ เราสามารถเรียกร้องในที่ทำงานโปรแกรมการเรียนรู้ .
เมื่อใดก็ตามที่พนักงานออกจากหลักสูตรที่ไม่มีความสามารถในการอธิบายว่าพวกเขาจะสร้างสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้เพื่อประโยชน์ขององค์กรของเราได้บทเรียนที่ล้มเหลวบางที"องค์กรการเรียนรู้" เป็นแฟชั่น - หรืออย่างน้อย metaphor-- ที่จะสวมใส่บาง บางทีเราอาจจะไม่เห็นด้วยกับคำจำกัดความของ แต่มูลค่าพื้นฐานของธรรมชาติการเรียนรู้เด็ดเดี่ยวโดยทุกคนในองค์กรที่มีมูลค่าการส่งเสริม.
ธรรมชาติงานของเราจะง่ายขึ้นถ้าผู้บริหารแล้วรับรองแนวคิดที่อยู่เบื้องหลังองค์กรการเรียนรู้ หากพวกเขาไม่ได้ที่เราจะต้องสอนให้พวกเขาประโยชน์ของการทำเช่นนั้น ถึงแม้ว่าพวกเขาจะไม่เต็มใจที่จะไปในทิศทางนี้เราสามารถประสบความสำเร็จในรูปแบบขนาดเล็กจำนวนมาก - เช่นเดียวกับที่เราได้ประสบความสำเร็จในการแนะนำความก้าวหน้าอื่น ๆ อีกมากมายใน บริษัท ของเราผ่านการให้กำลังใจผู้ป่วย พวกเราไม่ได้รับพวงสร้างสรรค์ของครูผู้สอนขององค์กรในอดีต?
ทอม Kramlinger เป็นที่ปรึกษาด้านการออกแบบอาวุโสที่มีการเรียนรู้วิลสันคอร์ปในสวนอีเดนแพรรี, มินนิโซตา.
จำนวนคำ: 2857
ลิขสิทธิ์ Intertec สำนักพิมพ์กรกฎาคม 1992

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการทำงานร่วมกับผู้บริหาร วิทยากรควร :
* กระตุ้นให้พวกเขาเพื่อนำมาใช้นโยบายที่ส่งเสริมและให้รางวัลอย่างกว้างขวางและการเรียนรู้ธรรมชาติ .
* แนะนำแนวคิดขององค์กรแห่งการเรียนรู้ในหลักสูตรพัฒนาผู้บริหาร กล่าวถึงความสำคัญของการนำโดยตัวอย่างและกระตุ้นให้ผู้บริหารเพื่อรับทราบความคิดที่มาจากสนามหรือร้าน
* ช่วยหรือส่งเสริมการเรียนรู้ห้องปฏิบัติการซึ่งในการทดลองกับผู้บริหารธุรกิจและระบบรุ่นที่ท้าทายสมมติฐานของพวกเขาเกี่ยวกับวิธีการที่ธุรกิจและทำงานที่ความคิดที่ดีที่สุดมาจาก
* อาสาสมัครเพื่อเป็นการเรียนรู้ที่ปรึกษาสำหรับธุรกิจทุกปัญหาที่ต้องมีคนเปลี่ยนสิ่งที่พวกเขาทำช่วยผู้บริหารวาดตามความรู้และความเชี่ยวชาญของพนักงานในการแก้ไขปัญหา มากกว่าเพียงแค่การตัดสินใจ
ในการทำงานร่วมกับผู้จัดการกลาง วิทยากรควร :
* แนะนำแนวความคิดในการจัดการ การพัฒนาหลักสูตร ซึ่งจะช่วยส่งเสริมการเรียนรู้ในระดับล่าง สอนผู้จัดการวิธีการพัฒนาพนักงานเพื่อให้พวกเขาสามารถเรียนรู้และทำเอง( เป็นทรัพยากรที่ดี คือ เดวิด อัลเลน โคเฮน แบรดฟอร์ด และการจัดการสู่ความเป็นเลิศ )
* สอนพวกเขามากกว่าการฟังและทักษะการต่อรองเพื่อให้ทุกปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่น ๆกลายเป็นการกระทำของการเรียนรู้ -- แม้ว่าพวกเขาจะไม่เรียกมันว่า
* อาสาสมัครเพื่ออำนวยความสะดวกในการประชุมกับผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อวาดออกความคิดที่ดีจากทุกคนชี้ต่อมาผู้จัดการเท่าไหร่เรียนรู้ และส่วน
* สนับสนุนการทำงานข้ามฟอรั่มและการประชุมเชิงปฏิบัติการในธุรกิจปัจจุบันปัญหา อีกครั้ง เรียกความสนใจเท่าใดแต่ละกลุ่มเรียนรู้จากผู้อื่น
ในการทำงานกับทีมแนวหน้าและบุคคล วิทยากรควร :
* เขียนวัสดุการฝึกอบรมทั้งหมดที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้าผลเหล่านี้มีโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของแรงบันดาลใจคนที่จะเรียนรู้และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในนามขององค์กร
* สอนหลักสูตรที่เน้นความคล่องตัว การฟัง การแก้ไขปัญหาและความเสี่ยง เพื่อสร้างทักษะพื้นฐานที่จำเป็นต่อการเรียนรู้อิสระ
* เพิ่มโมดูลโปรแกรมหลักสูตรที่มีอยู่เพื่อให้ผู้เรียนได้รับประสบการณ์ในโปรแกรมทันที และโอกาสที่จะแบ่งปันสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้
ยืนยันว่าหน่วยงานเข้าร่วมการฝึกอบรมเป็นทีมที่สมบูรณ์เพื่อให้พวกเขาสามารถวางแผน การปฏิบัติ และเสริมสร้างการใช้ทักษะใหม่ ๆ
เป็นส่วนหนึ่งของแต่ละหลักสูตรถามผู้เรียนยังคงปรับวิธีที่พวกเขาใช้ทักษะใหม่และผ่านการใช้งานเหล่านั้นให้กับผู้อื่นในองค์กร คณะกรรมการ
* ข้ามการทำงานการศึกษาทีม ที่จะนำข้อมูลจากภายนอกองค์กร ช่วยให้พวกเขาใส่ในการประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อแลกเปลี่ยนสิ่งที่ได้เรียนรู้กับพนักงานอื่น ๆ
* สร้างกระดานข่าวของความคิดคนสนับสนุนให้นำเสนอที่สมาคมวิชาชีพ
* แก้ไขโมเดลความสามารถ รายละเอียดงานและพัฒนาแผนการที่จะรวมรายการในการเรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
ลาก่อนคอร์สแวร์ ?
นี่ก็หมายความว่า การฝึกอบรมควรยกบทบาทดั้งเดิมของการให้เครื่องใช้หลักสูตรสำหรับบุคคล ? เราจะกลายเป็นการเรียนรู้ที่ปรึกษามากกว่าอาจารย์ ?
คำตอบคือ ใช่ และ ไม่ใช่
ครับ เราควรจะเรียนที่ปรึกษาที่จะทราบวิวัฒนาการของยานของเราและองค์กรที่เราให้บริการ ถ้าเราเพียง แต่ให้หลักสูตรและหลักสูตรเพื่อสร้างสมรรถนะของผู้เรียนแต่ละคนขึ้น พวกเราจะทำงานที่มากกว่าขอบชั้นนำเราต้องทำตัวเป็นที่ปรึกษาให้เลื่อนศิลปะของการเรียนรู้ทุกระดับในองค์กรของเรา
ในเวลาเดียวกัน คำตอบคือ ไม่ โปรแกรมเป็นหลัก " ส่งมอบ " ของฟังก์ชั่นการฝึกอบรม มันอธิบายตัวตนการฝึกอบรมและให้มันเป็นแหล่งของพลังงาน
องค์กรต้องมีหลักสูตรการรักษาแรงงานเชี่ยวชาญ เราสามารถใช้หลักสูตรเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้ในการกระตุ้นความรู้สึกตัวอย่างเช่น เราสามารถสอนทักษะการสื่อสารและการแก้ปัญหาที่สนับสนุนการเรียนรู้ เราสามารถใช้ในการเรียนรู้การใช้งาน เมื่อใดก็ตามที่พนักงานออกโดยไม่ได้อธิบายว่าพวกเขาจะสร้างในสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้เพื่อประโยชน์ขององค์กร โปรแกรมของเราล้มเหลว
บางที " องค์กรแห่งการเรียนรู้เป็นแฟชั่น . . . หรืออย่างน้อยก็เป็นอุปมา . . จะใส่บาง เราอาจจะไม่เคยยอมรับในความหมายของมัน แต่ถึงคุณค่าของธรรมชาติที่มีเป้าหมายการเรียนรู้โดยทุกคนในองค์กรมีมูลค่าการส่งเสริม .
ธรรมชาติ งานของเราก็จะง่ายขึ้น ถ้าผู้บริหารได้สนับสนุนแนวคิดที่อยู่เบื้องหลังองค์กรแห่งการเรียนรู้ ถ้าพวกเขายังไม่ได้เราต้องให้พวกเขาได้รับประโยชน์จากการทำเช่นนั้น แม้ว่าพวกเขาจะไม่เต็มใจที่จะไปในทิศทางนี้ เราสามารถประสบความสำเร็จในรูปแบบขนาดเล็กมาก -- เช่นเดียวกับที่เราได้ประสบความสำเร็จในการแนะนำ บริษัท ของเราผ่านความก้าวหน้าอื่น ๆหลายคนให้กำลังใจผู้ป่วย เราไม่ได้พวงประดิษฐ์ของครูองค์การในอดีต ?
ทอม kramlinger เป็นที่ปรึกษาออกแบบอาวุโสกับวิลสันการเรียนรู้ .ใน Eden Prairie , )
จำนวนคำ : เอเซีย


intertec ลิขสิทธิ์สำนักพิมพ์ก.ค. 2535